Полная версия

Главная arrow Экономика arrow Антикризисное управление

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

5.2.3. Снижение затрат

Эти меры могут осуществляться в том случае, если в компании создана система по эффективному контролю затрат. Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения, и состоит из следующих элементов.

  • 1. Учет затрат. Иногда можно сократить расходы, просто начав их учитывать. Замечено, например, что когда компания начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьшения звонков но личным делам сотрудников.
  • 2. Поддержка сотрудниками системы учета затрат. Сделайте сотрудников своими единомышленниками. Объясните сотрудникам необходимость снижения расходов. Дайте им понять, что вы цените их предложения по экономии средств.
  • 3. Классификация затрат по степени зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные. Переменные затраты (сырье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зависят от объема произведенной продукции. Постоянные затраты (зарплата управленческого персонала, командировочные расходы, счета за общее энерго-, тепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов производства. Некоторые компании также классифицируют переменные затраты в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. Но прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат и т.д.). Однако затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.
  • 4. Анализ причин возникновения затрат в компании. Такой анализ позволяет предпринять необходимые действия непосредственно по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах: потому, что компания активно расширяет клиентскую базу, и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.

Советы по снижению затрат могут быть такими:

  • 1) классифицируйте ваши затраты по четко обозначенным категориям, например: затраты на сырье и материалы; оплату труда; все прямые производственные затраты, за исключением затрат на оплату труда; общехозяйственные расходы, за исключением затрат на оплату труда;
  • 2) сосредоточившись на наиболее значительных затратах, определите, какие затраты должны быть скорректированы;
  • 3) спланируйте и осуществите снижение затрат.

Девять подходов к сокращению издержек. Это общие рекомендации стратегического характера, применимость которых к отдельным статьям расходов указана в табл. 5.2.

  • 1. Знайте меру. Не тратьте больше, чем необходимо вашему бизнесу в настоящее время.
  • 2. Новые или старые партнеры. Постарайтесь договориться о более благоприятных условиях с поставщиками, подрядчиками и другими партнерами, с которыми вы работали до кризиса. Если договориться со старыми партнерами не удастся, найдите новых партнеров, которые могут предложить более выгодные для вас условия.
  • 3. Горизонтальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает совместные закупки вместе с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут объединиться для получения скидки за большой объем закупок.
  • 4. Вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция предполагает развитие тесных взаимоотношений с поставщиками для контроля и, по возможности, снижения стоимости получаемых от них материалов и услуг.
  • 5. Покупать или производить. Проверьте, какие компоненты (материалы, сырье и т.п.) вашей компании выгодно производить самой, а какие дешевле закупать у других производителей.
  • 6. Арендовать или владеть. Проверьте, что выгоднее: арендовать помещение (оборудование и т.п.) или купить его, чтобы пользоваться им на правах собственника.
  • 7. Формы оплаты. Ищите новые варианты оплаты. Например, оплатите коммунальные услуги векселями поставщика коммунальных услуг.
  • 8. Ужесточение контроля. Просто установите более жесткий контроль: учитывайте затраты, и их станет меньше.
  • 9. Оптимизация технологических процессов. Проверьте, нельзя ли добиться экономии за счет улучшения технологических процессов и организации труда, например, тратя меньший объем сырья на единицу продукции.

Таблица 5.2. Применение методов снижения издержек

Деятельность или носитель издержек

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Стоимость сырья и материалов

*

*

*

*

*

*

*

*

*

Арендные платежи

*

*

*

*

Коммунальные услуги

*

*

*

Текущий ремонт оборудования

*

*

Общехозяйственные расходы (бухгалтерия, отделы закупок, продаж, кадров и т.п.)

*

*

Издержки обращения:

— доставка

*

— хранение

*

- погрузка-разгрузка

II т.п.

*

- маркетинг и реклама

*

* Уместность мероприятий из списка для тех или иных видов деятельности или носи гелей издержек.

Приемы снижения затрат. Это достаточно простые меры, которые не носят стратегического характера (т.е. не являются долгосрочными планами развития), и большая их часть может быть введена немедленно. Среди них отметим тс, которые могут использоваться в большинстве коммерческих организаций.

  • 1. Сокращение затрат на оплату труда. Действующее российское трудовое законодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату.
  • 2. Сокращение затрат па сырье и материалы. Для сокращения затрат на покупку сырья и материалов компания может сделать следующее:
    • • пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками;
    • • найти новых поставщиков.

Например, компания может заменить импортные материалы на аналогичную продукцию отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов либо сократить число посредников; заключить договора с поставщиками, предлагающими наиболее выгодные условия.

  • 3. Использование менее дорогих компонентов, где это возможно. Компания может даже внести конструктивные изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы. Например, производитель кондитерских изделий перешел на новую упаковку, поскольку ранее она изготавливалась из импортных материалов, которые стали слишком дорогими после девальвации рубля.
  • 4. Содействие поставщикам в снижении их затрат. Например, крупный российский производитель макаронных изделий успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.
  • 5. Осуществление закупок материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.
  • 6. Самостоятельное производство необходимых материалов. Например, предприятие по производству жалюзи стало изготавливать больше число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономически необоснованной.
  • 7. Внедрение ресурсосберегающих технологических процессов, которые позволяют экономить на стоимости сырья. Например, компания по производству прохладительных напитков смогла снизить свои затраты на производство тары на 30%, перенастроив машину для производства пластиковых бутылок таким образом, чтобы она могла использовать более легкие (и как следствие менее дорогие) заготовки для изготовления бутылок прежнего размера.
  • 8. Сокращение производственных затрат. Это сложная проблема, требующая усилий многих управленцев и специалистов различного уровня. Поэтому для координации усилий важно применять демократические, или партисипативные методы управления. Приведенные ниже вопросы можно использовать для оценки эффективности усилий по сокращению затрат.

Арендные платежи:

  • • Может ли компания пересмотреть условия действующего арендного соглашения?
  • • Может ли компания переехать в другое здание или помещение?
  • • Может ли компания отдать часть занимаемой площади в субаренду?
  • • Не выгоднее ли компании выкупить арендуемое помещение?

Коммунальные платежи:

  • • Может ли компания ввести более жесткий контроль за потреблением энергоресурсов?
  • • Может ли компания внедрить более экономичные процессы?
  • • Может ли компания перейти на новые условия оплаты коммунальных услуг (например, оплачивать свои счета векселями, выпущенными самим производителем электроэнергии)?

Ремонт и обслуживание оборудования:

  • • Может ли компания отложить на длительный или хотя бы короткий срок некоторые работы по текущему обслуживанию оборудования?
  • • Не выгоднее ли компании отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами, или же будет дешевле нанять для этого специализированную организацию, если текущее обслуживание осуществляется самой компанией?
  • • Может ли компания договориться с нынешними подрядчиками об улучшении в свою пользу условий договора об обслуживании оборудования?
  • • Может ли компания найти новых поставщиков сервисных услуг?

Интеграция и дезинтеграция:

  • • Может ли компания снизить затраты за счет вертикальной интеграции с поставщиками (клиентами) или за счет горизонтальной интеграции с другими производителями?
  • • Может ли компания снизить затраты за счет расширения сферы своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, отказавшись от сотрудничества со смежниками? Или наоборот: компании выгоднее сузить свою производственную сферу, уступив часть производственного цикла или вспомогательные работы другому производителю?

Сокращение затрат на рекламу продукции:

  • • Может ли компания пересмотреть свой рекламный бюджет?
  • • Приносит ли реклама дополнительный доход, превышающий затраты на рекламу?
  • • Существуют ли данные подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж?
  • • Можно ли осуществлять оплату рекламных услуг с помощью бартерных операций?
  • • Сконцентрирован ли рекламный бюджет на наиболее эффективных видах рекламы?

Дополнительные меры по снижению затрат:

  • • Может ли компания снизить затраты, сократив расходы на:
  • — научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
  • — поддержание широкого ассортимента продукции;
  • — исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или услуг;
  • — поддержание широкого круга клиентов;
  • — поддержание определенного качества услуг;
  • — тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками;
  • — повышение квалификации сотрудников;
  • — механизацию производственного процесса;
  • — организацию производства;
  • — сохранение существующей политики в отношении обслуживания техники и оборудования;
  • — скорость выполнения заказов;
  • — сохранение гибкости производственного процесса;
  • — поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции?
  • 9. Использование государственной поддержки. Такого рода федеральных и региональных программ достаточно много. Прежде всего, необходимо собрать информацию относительно программ, применимых к отрасли, в которой действует организация, затем выяснить, может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки предпринимательства путем лоббирования принятия соответствующего федерального и местного законодательства или получения льгот и субсидий.

Разработка и осуществление стратегий снижения затрат требуют творческого подхода, учитывающего как цели снижения затрат, так и особенности организации, ее бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет всех этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с управленческим опытом менеджера. Этот процесс ускоряется, если менеджеру известны наиболее распространенные ошибки, совершаемые при сокращении затрат, список которых приводится ниже.

  • • Неверное определение наиболее важных статей затрат, подлежащих сокращению. Ошибки такого рода менее характерны для малых и средних предприятий, поскольку руководство таких предприятий, как правило, имеет хорошее представление о своих наиболее существенных расходах. Однако по мере расширения компании и усложнения ее бизнеса руководство может не заметить рост затрат на отдельных участках. Например, компания концентрирует внимание па наиболее легко определимых затратах и не замечает существенные и часто неоправданные затраты, скрытые в статье "Прочие расходы".
  • • Неправильное определение носителей затрат предприятия. Это, например, может случиться, когда компания, стремясь к низким производственным затратам на единицу продукции, начинает производить больше товаров, чем она может продать. В результате стремление снизить производственные затраты на единицу продукции может привести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы сфокусировать внимание па сокращении общих производственных затрат.
  • • Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспособности продукции компании, особенно если отличительной чертой продукции являлось качество. Такое последствие сокращения затрат для компании особенно пагубно. Хотя резкое сокращение затрат может в короткий срок увеличить прибыли компании, в долгосрочной перспективе оно нанесет ей непоправимый вред. Например, экономя на подборе и профессиональной подготовке персонала, магазин модной одежды, возможно, получит определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать престиж магазина и привести к потере клиентов.
  • • Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес группами поддержки (поставщиками, сотрудниками компании) из-за чрезмерного "выкручивания рук".
  • • Снижение затрат на важных участках ниже допустимого предела. Так, например, без меры урезая трудовые затраты, компания может потерять ключевых сотрудников.
  • • Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании: иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их для какого-то отдельного вида деятельности. Например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.

Такие стратегии могут быть необходимы в случаях острых финансовых кризисов. Перед принятием решений необходим тщательный анализ важнейших аспектов затрат. Существует несколько конкретных областей, на которые необходимо обратить внимание.

  • 1. Снижение расходов на оплату труда часто является точкой отсчета. Действующее российское законодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату. К этому нужно подходить крайне осторожно, чтобы в результате увольнений не возникло недостатка в основных специальностях. Снижение расходов на рабочую силу может быть достигнуто за счет сверхурочной работы, работы неполный день и неполную педелю, а также дополнительных смен.
  • 2. Сокращение затрат па сырье и материалы — еще одна область внимания антикризисного управляющего. Материалы могут давать значительную добавку к затратам там, где для производства товаров используется дорогостоящее сырье или же задействованы значительные его объемы. Возможна попытка найти новые источники поставок или же переработать продукт так, чтобы требовалось меньше исходных материалов.
  • 3. Накладные расходы: можно отказаться от необходимых услуг, снизить дополнительные выплаты, уменьшить сумму средств, расходуемых на подготовку, общественные связи, рекламу, исследования и разработки. Выбор вариантов значителен.
  • 4. Изменение размеров подразделений или управлений. Можно уменьшить размеры подразделений или реализовывать их функции в более систематической форме.

5.2.4. Сокращение активов

Этот вариант может иметь несколько направлений. Внутреннее изъятие или рационализация. Эта стратегия предполагает, что фабрики могут закрываться, а производство концентрироваться в меньшем количестве мест. Для достижения эффекта масштаба может изменяться график производства. Неиспользуемые мощности затем могут быть распроданы.

Продажа с обратной арендой. Компания может принять решение продать основные активы финансовой компании, а затем арендовать их. Такой вариант возможен только в том случае, если активы не служат обеспечением уже взятого займа. Ни объем, ни возможности предприятия не изменяются. Изменения имеют финансовую природу.

Продажа преуспевающего подразделения. Это способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств. Однако в более долгосрочном плане это приведет к потере прибыли, к тому же, проданные отделения могут создать основу для последующего успешного выхода из спада.

Изъятие. Эта мера может относиться ко всему предприятию или его частям. Более подробно изъятие будет рассмотрено ниже.

5.2.5. Создание дополнительной прибыли

Эта стратегия обычно состоит из стратегий поворота и часто включает изменения в направлении конкуренции. Обычно необходим самый большой промежуток времени, чтобы достичь значительного воздействия на показатели компании. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:

  • • улучшения в системе управленческого контроля;
  • • улучшения управления запасами;
  • • пересмотра системы производства и перехода к методу "точно вовремя";
  • • убеждения дебиторов быстро рассчитаться по счетам;
  • • активизации усилий в продажах.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>