Актуальные направления планирования изменений и человеческих ресурсов

Зависимость состояния человеческих ресурсов от общей социально-экономической ситуации вполне очевидна, как и то, что их позитивное развитие во многом будет зависеть от развития в лучшую сторону социально-экономической ситуации. Вместе с тем мы исходим из предположения, что определенное улучшение человеческих ресурсов достижимо на организационном уровне при условии разработки и реализации системы специальных мер.

Следует особо подчеркнуть, что предметом нашего рассмотрения является именно организационный уровень. Мы рассмотрим три важнейших направления развития человеческих ресурсов на организационном уровне, достижимых и эффективных в данных социально-экономических условиях: реинжиниринг, развитие и обучение.

Реинжиниринг

Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку структурно-функционального и персонального состава организации с целью значительного улучшения главных показателей работы – стоимости, качества и скорости исполнения.

Методически важным является введение новых регламентов и организационного порядка. При этом мы далеки от мысли, что необходимо устранение всех прежних управленческих инструментов. Проблема многих отечественных организаций, существующих более десяти лет, состоит в том, что они застряли между двумя различными стадиями функционирования. Многие из прежних способов управления перестали соответствовать своим задачам и постепенно выродились в ритуалы, новые не используются в полной мере, в том числе из-за интерференции со стороны прежних способов работы.

В коммерческих организациях, помимо проблемы преодоления прежних методов работы, широкое распространение получила перегрузка работников без компенсации им дополнительных трудозатрат. И речи не идет о каких-либо компенсациях за переработку, когда рабочий день продолжается по 10 и более часов. Все дополнительные функции выполняются тем же составом работников, что, безусловно, ведет к перенапряжению и потере рабочего тонуса. Это, очевидно, невыгодно со стратегической точки зрения. Но кто в наших бизнес-организациях думает об отдаленной перспективе?!

Одним из важнейших инструментов кадрового реинжиниринга считается аттестация рабочих мест.

Аттестация рабочих мест

Под аттестацией рабочих мест подразумевается комплексная оценка функций, выполняемых на конкретных рабочих местах, с учетом их роли в структуре целостного этапа выполняемых организацией функций. Как показывает наш опыт консультирования организаций, практика аттестаций рабочих мест значительно обеднела и зачастую подменятся оценкой психологических качеств сотрудников. Кроме того, рабочие места рассматриваются в отрыве от общего процесса, в который они включены. Поэтому имеют место распределения логически связанных операций между несколькими рабочими местами, дублирования операций, рабочие места, лишь частично включенные в общий процесс функционирования, неравномерность нагрузки на разных рабочих местах.

Потеряна культура оценки трудозатрат, хронометража и учета нагрузки. Поэтому каждая потребность в выполнении новой функции в одних организациях автоматически ведет к образованию нового рабочего места, а в других организациях приводит к все большей перегрузке наиболее исполнительных работников. Но в обоих случаях не ведет к оценке требуемых затрат времени и упорядоченному перераспределению функций между работниками в соответствии с их компетентностью.

Часто проблема аттестации состоит в неполном представлении о компонентах, входящих в понятие рабочее место, и ошибочной последовательности в выполняемых при его анализе процедур. Часто необходим административный прессинг, чтобы ввести эти процедуры.

Аттестация должна пройти через несколько этапов. Первый из них – нормирование, на котором производится измерение времени выполнения, результатов и качества работы. Сейчас же чаще других используется только один из способов нормирования, в котором за основу берутся только объемы выполняемой работы, но не ее качество. За нормированием следует аттестация рабочих мест, их паспортизация и тарификация. Чтобы освоить логически упорядоченную последовательность этапов, необходимо обучение многих руководителей и обмен опытом между ними. Ведь если менеджер не в состоянии рассчитать нагрузку на отдельное рабочее место и следующую из нее численность работников, он – не менеджер. Руководителю необходимы знания ЕТКС (Единого тарифно-квалификационного справочника) для управления работниками. Но многие из руководителей не в состоянии составить рабочую инструкцию. Именно на основе ЕТКС разрабатываются нормативные карты и рабочие инструкции. Для служащих и руководителей в аналогичной функции выступает КСД (Классификатор должностей служащих).

Балльная система при аттестации работников несовершенна, так как руководитель, находясь вдали от производственных процессов, не замечает конкретики, мастер – тенденциозен. А по балльной системе приходится усреднять их оценки.

Система согласования – это тоже свидетельство несовершенства организации труда. Она означает, что одну функцию разрезали на части или имеется дублирование функций. Например, чтобы упразднить рабочее место, сначала надо переместить часть функций. Если выполняется только одна функция – это не рабочее место. Второй норматив – на одного руководителя должно быть не менее 10 работников.

В аттестацию должна быть внесена взаимозаменяемость. С ее помощью можно сократить аппарат. Норма – это нормативный расчет. Если факт меньше, чем норматив, надо оставить факт, но добавить внутреннее совмещение профессий. Это не совместительство, когда работник идет подработать на сторону. Этот механизм удобен и рабочему, и руководителю.

Аттестация – это еще и более простой документооборот. Допустим, в отделе труда и заработной платы подготовлено положение об оплате труда. Если оно должно быть передано в бухгалтерию на согласование, это первый признак прерывания единой функции. Отдельная функция должна быть сконцентрирована на одном рабочем месте и должна исполняться до конца. И так с каждым рабочим местом.

В Германии в практике управления широко распространена аттестация каждого рабочего места (рис. 8.10).

Последовательность этапов аттестации

Рис. 8.10. Последовательность этапов аттестации

При каждой градации усложнения в выполняемых функциях предусмотрена соответствующая система доплат. В отечественной практике в настоящее время чаще всего аттестуется только техника безопасности.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >