Полная версия

Главная arrow Экономика arrow Антикризисное управление

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

8.3. Регулирование управления кризисом

Рассмотрим некоторые вопросы "управления управлением" кризисом. Необходимость такого управления часто возникает, когда предпринимаемые меры по урегулированию кризиса оцениваются как недостаточно эффективные.

В условиях кризиса часто нет возможности потратить время на обучение управленческого персонала или на кадровые перестановки, требующие тщательного отбора кандидатур. Положительный эффект может быть быстро достигнут за счет увеличения или снижения уровня взаимодействий со служащими, покупателями, клиентами, поставщиками, общественными организациями, средствами массовой информации и пр. Такое взаимодействие осуществляется через передачу стейкхолдерам сообщений (сигналов) об оценке руководством ситуации и о планах по управлению развитием событий. Можно увеличить интенсивность и сфокусированность сигналов, произвести более качественный их отбор с точки зрения информативности и соответствия ожиданиям основных стейкхолдеров, изменить тактику, расширить сферу контроля параметров среды, усовершенствовать методики оценки и контроля ситуации и ее динамики.

Однако не стоит злоупотреблять возможностями повышения управляемости ситуации путем регулирования. Внося слишком много корректив в процесс АКУ, можно повысить уровень неопределенности ситуации, поставив тем самым под угрозу любую рациональную стратегию выхода из кризиса. Это чревато тем, что непродуманный отказ от стратегии переключит внимание на что-либо менее эффективное, чем первоначально выработанный план.

Решение о внесении корректив (или об отказе от таковых) должно базироваться на анализе и информации о воздействии кризиса на организацию, на профессиональных суждениях специалистов, опыте прежней практики АКУ, наконец, от интуитивных ощущений руководителей, что выбор корректирующих действий будет произведен правильно.

Оценка развития кризиса продолжается до тех пор, пока данные, исследования и иная информация указывают на то, что этап последействия кризиса закончился. Кризис сам по себе может заканчиваться долго, но последействие может включать распространение слухов и предположений о будущем состоянии компании, снижение доверия со стороны потребителей, моральные проблемы, связанные с управлением персоналом организации, отсутствием доверия со стороны средств массовой информации и других представителей общественности. Если проблемы последействия достаточно серьезны, то необходимость управления кризисом сохраняется.

Как определить, что кризис перестал составлять угрозу нормальной жизнедеятельности компании? Обычно на завершение кризиса указывают объективные экономические показатели — восстановление до докризисного уровня продаж, прибыли, котировки акций и т.п. В случае некоммерческих организаций ситуация с оценкой несколько усложняется (этот вопрос подробнее рассмотрим далее).

В любом случае полезно составить вопросник, отражающий специфику как организации, так и кризиса (такой вопросник целесообразно поручить составить консультанту или специалисту про АКУ), который может выглядеть следующим образом.

  • • Возникает ли противодействие (прямое или косвенное) со стороны служащих, потребителей и других влиятельных стейкхолдеров попыткам продолжить деятельность организации в привычном, докризисном стиле, или они продолжают задавать вопросы, упоминать статьи, описывающие перипетии кризиса?
  • • Восстановлены ли докризисный уровень продаж, прибыли и другие показатели?
  • • Сохраняется ли интерес СМИ к положению дел в организации?
  • • Как давно СМИ прекратили публиковать материалы о кризисе?
  • • Какова вероятность того, что угроза кризиса опять возникнет, если руководство организации переключит внимание па повседневные проблемы?

Если выяснено, что кризис преодолен, необходимо подвести итоги. Удобнее всего их подвести в виде списка, где будет критически рассмотрено все новое, что стало известно в ходе антикризисного управления. На основании такого анализа следует разработать и внедрить в управленческую практику коррективы в области стратегии, тактики, управления персоналом, взаимоотношений с консалтинговыми организациями, ключевыми стейкхолдерами. На этой основе можно заново начать процедуры АКУ, начиная с исследования внутренней и внешней среды организации и антикризисного планирования.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>