Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Обстоятельства непреодолимой силы (форс-мажор).

Стратегические риски. Связаны с неспособностью публичного или частного партнера выполнить условия соглашения о ГЧП в полном объеме, а также неверной оценкой инвестиционной стоимости объекта.

Типологизацию рисков можно также рассматривать в разрезе рисков для участников партнерства — государства и бизнеса.

Так, основные риски государства в проектах ГЧП связаны с событиями, приводящими к увеличению расходов бюджетных средств. Кроме того, государство несет неявные риски (нереализа- ция ожиданий населения, смена политических условий), которые зачастую проявляются на поздних стадиях проекта.

Основные группы рисков бизнеса[1]:

  • • риски, связанные с работой государственных (муниципальных) властных структур:
    • — риски возникновения коррупции,
    • — избыточный бюрократический аппарат органов власти,
    • — изменение нормативно-правовой базы в сфере (или в процессе) реализации проекта,
    • — изменение приоритетов в социально-экономическом развитии страны (или региона),
    • — реприватизация (национализация), проводимая в сфере реализации проекта,
    • — конфискация и иные аналогичные действия (в целях погашения долга по привлеченным заемным средствам, уплаты налогов и т.п.),
    • — досрочное расторжение (прекращение) контракта,
    • — изменение политической системы или замена партнера в связи с административной реформой;
  • • риски, связанные с участием государственных (муниципальных) структур:
  • — отсутствие реальной ответственности государственных структур за реализацию проекта,
  • — длительный процесс согласования различных материалов по проекту,
  • — отсутствие единой программы координации действий, различие интересов государственных ведомств,
  • — сокращение (или прекращение) финансирования при изменении приоритетов бюджетных расходов,
  • — недостаточность опыта (или отсутствие специалистов) по разработке, реализации проекта и управлению им,
  • — сложность разрешения конфликтных ситуаций с государственными структурами,
  • — противоположные интересы федеральных, субфедеральных и муниципальных властей,
  • — ненадлежащее выполнение условий соглашения (контракта, договора) со стороны государства как партнера,
  • — сложность выхода из проекта и возврата осуществленных инвестиций,
  • — избыточность контроля со стороны государства над реализацией проекта;
  • • бизнес-риски, зависящие от внутренних факторов проекта (управленческие, технологические, организационные и пр.).

Управление рисками проекта должно быть нацелено на снижение вероятности возникновения и (или) значимости воздействия неблагоприятных для проекта событий. Адекватное управление рисками — признак зрелости проектного управления.

Описание содержания процессов управления рисками проектов в соответствии со стандартом ICB SOVNET 3.0 и особенности З'правления рисками в проектах ГЧП представлены в табл. 3.7, 3.9, 3.13-3.15.

Таблица 3.7

Содержание процесса инициации управления рисками проектов и особенности для ГЧП-проектов

Содержание процесса инициации управления рисками[2]

Особенности процесса инициации управления рисками проектов ГЧП

  • • Определение возможных рисковых событий;
  • • определение возможных источников рисков;
  • • определение допустимой степени риска участников;
  • • анализ альтернатив осуществления проекта;
  • • выбор стратегии управления рисками в проекте;
  • • определение требований

к системе управления рисками

  • • Риски проекта выявляются отдельно каждым участником партнерства;
  • • оцениваются отдельно риски проекта и риски участия в проекте;
  • • производится предварительное распределение рисков между участниками партнерства;
  • • выбор наилучшей схемы партнерства при реализации проекта для смягчения последствий рисковых событий

В рамках процесса инициации идентифицируются и распределяются между партнерами основные риски проекта, которые будут уточнены в процессе планирования.

В качестве источников информации для процессов определения возможных рисковых событий и возможных источников рисков могут рассматриваться:

• информация о реализованных проектах — проблемы, возникшие при реализации в завершенных проектах, могут рассматриваться как риски в новых проектах.

Так, например, концессионное соглашение по проекту строительства объектов водопроводно-канализационного хозяйства в Краснодарском крае в настоящее время находится на стадии расторжения по причине неверного прогнозирования доходов частного партнера: тариф — основной источник возврата инвестиций — не повышался несколько лет, что сделало проект убыточным для частного партнера, поскольку его обязательства остались неизменными.

Желательно, чтобы информация о проблемах реализующихся и завершенных проектов аккумулировалась в едином центре — офисе портфеля проектов ГЧП, в этом случае идентификация рисков существенно упростится (более подробно вопросы управления офисом программ и проектов раскрыты в параграфе 4.3);

• информация из открытых источников — исследований в предметной области проекта, маркетинговая аналитика и пр.

Например, к основным рискам строительных проектов относятся:

  • • ошибки в проектно-сметной документации;
  • • нарушение сроков поставок;
  • • низкое качество строительных материалов, комплектации, технологических процессов, продукции и пр.;
  • • риски задержки строительства, связанные с бюрократическими проволочками;
  • • нарушение условий контрактов;
  • • допущения, сделанные при описании содержания проекта, также могут рассматриваться в качестве источников риска.

Например, при формировании бюджета проекта было сделано допущение, что средства на нужды проекта будут предоставлены по мере возникновения потребностей, что не всегда может соблюдаться на практике. Таким образом, задержка финансирования может рассматриваться в качестве одного из потенциальных рисков проекта.

Для идентификации рисков может быть использован широкий спектр методических инструментов, например в стандарте ISO/ IEC 31010:2009 «Менеджмент риска — методы оценки риска»1 содержится описание более 30 методов идентификации рисков. Наиболее распространенные методы идентификации рисков с их кратким описанием представлены в табл. 3.8.

Таблица 3.8

Основные методические инструменты идентификации рисков

Наименование

метода

Краткое описание метода

Методы наблюдения

Контрольные

листы

Простая форма идентификации риска. Метод позволяет представить пользователю перечень источников неопределенности, которые необходимо рассмотреть. Пользователи используют ранее разработанный перечень, кодексы (своды правил) и стандарты

1 ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011 «Менеджмент риска. Методы оценки риска». М.: Стандартинформ, 2012.

Окончание табл. 3.8

Наименование

метода

Краткое описание метода

Предварительный анализ опасностей

Простой индуктивный метод анализа, цель которого состоит в идентификации опасности, опасных ситуаций и событий, которые могут нанести вред деятельности, оборудованию или системам организации

Вспомогательные методы

Структурированное интервью и мозговой штурм

Способ получения набора идей и оценок, ранжируемых командой. Мозговой штурм можно стимулировать путем применения методов интервью «один на один» или «один с группой»

Метод Дельфи

Метод получения экспертных оценок, которые могут помочь при идентификации источников и воздействий опасности, количественной оценке вероятности и последствий и общей оценке риска. Это метод обобщения мнений экспертов.

Метод позволяет провести независимый анализ и голосование экспертов

Структурированный анализ сценариев методом «что, если?» (SWIFT)

Система, помогающая группе специалистов идентифицировать риск. Обычно используют на небольших совещаниях

Методы сценарного анализа

Анализ дерева неисправностей

Метод, в соответствии с которым идентифицируют отказ системы (главное событие) и затем определяют пути его возникновения. Эти пути изображают графически в виде логической древовидной диаграммы. С помощью дерева неисправностей исследуют способы снижения или устранения потенциальных при- чин/источников неисправности

Причинно-следственный анализ

Воздействие может иметь несколько влияющих факторов, которые могут быть сгруппированы в различные категории. Влияющие факторы часто идентифицируют во время проведения мозгового штурма и отображают в форме древовидной структуры или рыбьего скелета

Анализ сценариев

Метод исследования и идентификации возможных сценариев развития событий путем представления или экстраполяции известных опасных событий и риска в предположении, что каждый из этих сценариев может произойти. Метод может быть использован формально или неформально, анализ может быть качественный или количественный

Отличительной особенностью управления рисками в проектах ГЧП является распределение рисков между участниками партнерства.

Распределение рисков является неотъемлемым условием отношений партнерства. При этом наибольшую сложность представляет оптимальное распределение рисков между участниками партнерства в зависимости от специфики каждого проекта.

Основное правило распределения рисков между партнерами — каждый риск по проекту несет та сторона, которая способна наилучшим образом им управлять[3].

Так, рыночными рисками более эффективно способен управлять частный партнер, а законодательными и политическими рисками — публичный.

Сложность в предварительном распределении рисков заключается в различной оценке одних и тех же неблагоприятных событий участниками партнерства.

Так, частный инвестор стремится к максимизации дохода на вложенный капитал и поэтому склонен недооценивать риски проекта ГЧП; публичный партнер стремится снизить ответственность и поэтому склонен завышать риски, передаваемые частному сектору.

Желательно, чтобы каждый из партнеров определил в явном виде допустимую степень риска участия в проекте. Как правило, при этом устанавливаются следующие параметры:

  • • риск-аппетит (склонность к риску) — уровень отклонения от целей проекта, на который организация готова пойти для достижения своих стратегических целей или других выгод;
  • • толерантность к риску — уровень отклонения от цели, который компания в состоянии пережить без критических последствий для своего будущего.

Поскольку большая часть рисков управляется частным партнером проекта ГЧП, очевидно, что уровень его толерантности к риску должен быть гораздо выше.

Частный партнер в отличие от публичного чаще готов пойти на реализацию проблемного, но потенциально высокодоходного проекта.

Таким образом, мы можем говорить о нескольких градациях опасности рискового события (рис. 3.10):

  • • приемлемые риски, опасность которых лежит в области риск-аппетита;
  • • критический уровень риска, опасность которого превышает риск-аппетит. Критический риск связан со значительными временными и (или) финансовыми потерями в ходе выполнения проекта;
  • • катастрофический уровень риска, при реализации которого проект не может быть реализован.

Наличие большого числа неуправляемых катастрофических рисков может рассматриваться как причина отказа от реализации ГЧП-проекта.

Градации опасности рискового события

Рис. 3-10. Градации опасности рискового события

Планирование управления рисками в проекте начинается с уточнения рисковых событий и источников возникновения риска, составленных на стадии инициации (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Содержание процесса планирования управления рисками проектов и особенности для ГЧП-проектов

Содержание процесса планирования управления рисками[4]

Особенности процесса планирования управления рисками проектов ГЧП

  • • Уточнение потенциальных рисковых событий (идентификация);
  • • качественный анализ рисков;
  • • количественная оценка рисков;
  • • предотвращение или снижение ущерба от рисковых событий;
  • • разработка плана управления рисками в проекте
  • • Окончательное распределение рисков и документирование ответственности между участниками партнерства;
  • • планирование мероприятий по управлению рисками отдельно каждым участником партнерства

Идентификация рисков — это выявление рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Это итеративный процесс, который периодически повторяется на всем протяжении проекта, поскольку в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски.

Очевидно, что управление всеми идентифицированными рисками проекта не имеет смысла, следовательно, необходимо выделить наиболее существенные события, критические и катастрофические риски проекта.

Качественный анализ рисков представляет собой процесс расстановки приоритетов между рисками для дальнейшего анализа или действия с помощью оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия.

Качественный анализ включает:

  • • определение вероятности реализации рисков;
  • • определение тяжести последствий реализации рисков;
  • • определение ранга риска по матрице «вероятность — воздействие».

Для определения вероятности и воздействия используются шкалы.

Шкала оценки воздействия отражает значимость риска в случае его возникновения. Значимость зависит от потенциально затронутой риском цели (содержание, сроки, бюджет, качество), типа и размера проекта, принятых в организации стратегий, и ее финансового состояния, а также от чувствительности организации к конкретному виду воздействий.

Один из примеров шкалы воздействий рисков на основные цели проекта приведен в табл. 3.10. Однако эксперты отмечают сложность практического применения данной шкалы, поэтому на практике она, как правило, заменяется более простой (1 — приемлемое, 2 — критическое и 3 — катастрофическое воздействие).

Подобная шкала разрабатывается и для оценки вероятности возникновения рискового события (1 — маловероятно, 2 — возможно, 3 — очень вероятно).

Таблица 3.10

Шкала воздействий риска на основные цели проекта1

Цель

проекта

Показаны относительные или числовые шкалы

очень низкое / 0,05

низкое /0,10

среднее / 0,20

высокое / 0,40

очень высокое / 0,80

Стоимость

Незначительное

увеличение

стоимости

Увеличение стоимости < 10%

Увеличение стоимости на 10-20%

Увеличение стоимости на 20-40%

Увеличение

стоимости

>40%

1 Приводится по: Кабашкин В. Л. ГЧП как экономическая концепция. М.: Внешэкономбанк, 2009.

Цель

проекта

Показаны относительные или числовые шкалы

очень низкое / 0,05

низкое /0,10

среднее / 0,20

высокое / 0,40

очень высокое / 0,80

Сроки

Незначительное

увеличение

сроков

Увеличение сроков < 5%

Увеличение сроков на 5-10%

Увеличение сроков на 10-20%

Увеличение сроков >20%

Содержание

Сокращение содержания едва заметно

Воздействию подвержены незначительные области содержания

Воздействию подвержены значительные области содержания

Сокращение содержания неприемлемо для спонсора

Конечный результат проекта практически бесполезен

Качество

Ухудшение

качества

едва

заметно

Воздействию подвержены только самые требовательные области применения

Снижение

качества

требует

одобрения

спонсора

Снижение качества неприемлемо для спонсора

Конечный результат проекта практически бесполезен

Для определения ранга риска используется матрица вероятностей и последствий (рис. 3.11). Ранг риска определяется произведением веса вероятности и значимости последствий.

Пример матрицы «вероятность — воздействие»

Рис. 3.11. Пример матрицы «вероятность — воздействие»:

Щ — высокий (катастрофический); Q — средний (критический);

— низкий (риск приемлем)

Обычно шкалы матрицы определяются заранее перед началом проекта и могут быть адаптированы к конкретному проекту в ходе процесса планирования управления рисками.

Результатом идентификации и качественного анализа рисков является их подробное описание в реестре.

Реестр рисков — это документ, содержащий результаты анализа рисков и планирования реагирования на риски. Подготовка реестра рисков начинается в процессе идентификации рисков, в течение которого реестр заполняется указанной ниже информацией[5]:

  • • список идентифицированных рисков. Идентифицированные риски описываются с достаточной степенью детализации. В данном списке может использоваться определенная структура для описания рисков, например: может произойти СОБЫТИЕ, которое окажет ВОЗДЕЙСТВИЕ, или если существует ПРИЧИНА, го может произойти СОБЫТИЕ, которое будет иметь ПОСЛЕДСТВИЕ. Кроме того, при построении списка идентифицированных рисков могут стать более очевидными первопричины данных рисков. Это фундаментальные условия или события, которые способны вызвать наступление одного или нескольких идентифицированных рисков. Они должны регистрироваться и использоваться для поддержки идентификации рисков в будущем в рамках данного и других проектов;
  • • список возможных реагирований. Иногда в процессе идентификации рисков могут определяться возможные реагирования на них. Такие меры реагирования, если они определены во время этого процесса, должны служить в качестве входов процесса планирования реагирования на риски. Возможные мероприятия по реагированию целесообразно предусматривать для рисков, имеющих высокий и средний ранг.

Как уже упоминалось ранее, особенностью управления рисками в проектах ГЧП является распределение рисков между участниками, следовательно, необходимо включить в реестр сведения о стороне, ответственной за данный риск.

Пример фрагмента реестра рисков проектов ГЧП представлен в табл. 3.11.

В процессе количественного анализа производится анализ численного воздействия идентифицированных рисков на цели проекта в целом. Количественный анализ производится в отношении рисков, которые в процессе качественного анализа были оформлены как критические и катастрофические.

В некоторых случаях выполнение количественного анализа рисков невозможно в связи с отсутствием необходимых данных для разработки соответствующих моделей.

—к.

со

Фрагмент реестра рисков проекта ГЧП

Описание риска

Причина

Воздействие

Симптом

Вероятность

Воздействие

Ранг

Ответственность

Реагирование

Срыв сроков производства работ субподрядчиком

Отсутствие мощностей и (или) опыта у подрядчика

Срыв сроков работ

Систематическое отклонение от календарного плана

2

2

4

Частный

партнер

Регулярный контроль выполнения работ подрядчиком, штрафные санкции в договоре

Задержки утверждения исполнительной документации по проекту органами государственной власти

Отсутствие

отработанных

процедур

утверждения

документации

Перенос строительных работ, задержка сроков

Отсутствие

санкционированной

процедуры

утверждения

документации

3

1

3

Публичный партнер

Формирование стандартных процедур, курирование процесса сбора исполнительной документации

Претензии к выполненным работам подрядчика надзорных органов города

Нарушение норм и правил

Штрафные

санкции,

увеличение

стоимости

проекта

Вызов в контрольные органы

3

2

6

Частный

партнер

Технический надзор за работами, взыскание санкций

Поставка некачественных материалов на объект

Отсутствие системы контроля у поставщиков

Срыв сроков работ

Отказ от приема материалов при входном контроле

1

2

2

Частный

партнер

Повреждение материалов/ оборудования в процессе строительства

Отсутствие культуры производства

Сокращение рентабельности проекта, срыв сроков работ

Фиксация случая в отчете технадзора

2

1

2

Частный

партнер

На основе результатов качественного и количественного анализа разрабатывается структура реализации проекта, в том числе: договорная модель и форма соглашения, распределение рисков между участниками, механизм финансирования и распределения доходов, а также обосновывается эффективность выбранной формы ГЧП при реализации данного проекта.

На основании полученной информации (в частности, оценок критических и катастрофических рисков и оценки возможности воздействия на них) принимается решение о реализации проекта.

Окончательное распределение рисков между участниками проекта ГЧП подразумевает определение и документальное закрепление стороны соглашения о ГЧП, несущей ответственность за последствия (либо приобретающей выгоды) от реализации каждого риска по проекту ГЧП.

Эффективное разделение рисков должно быть основано на том, что риск переносится на того участника ГЧП-проекта, который лучше других:

  • • способен управлять вероятностью возникновения и (или) воздействием рискового события;
  • • способен реализовать мероприятия по минимизации последствий возникновения рисковых событий.

Для реализации проектов в различных предметных областях могут быть разработаны типовые схемы распределения ответственности за риски в проектах ГЧП. Так, в Методических рекомендациях по реализации проектов государственно-частного партнерства в субъектах РФ1 содержится следующая «типовая матрица» распределения рисков по проекту ГЧП (табл. 3.12).

Таблица 3.12

Типовая матрица рисков по проекту ГЧП2

Группа

рисков

Риск

Ответственная сторона

частный

партнер

государственный партнер

Риски про- ектирования

Согласование IIСД

+

+

Сроки проектирования

+

+

Изменение норм проектирования

+

' См.: Хвостенко II. В. Методика построения системы сбалансированных показателей на основе учета интересов стейкхолдеров // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2012. № 3 (20).

2 См.: Рекомендации по реализации проектов государственно-частного партнерства в субъектах Российской Федерации.

Группа

рисков

Риск

Ответственная сторона

частный

партнер

государственный партнер

Риски рас- положения земельного участка

Обременен ие/сервитуты

+

Ограничение доступа на участок

+

Безопасность площадки

+

Культурное/археологическое

наследие

+

Экологические ограничения

+

Геотехническое состояние почвы/ грунта

+

Предыдущие подземные работы

+

Неизвестные и скрытые дефекты

+

Риски

строительства

Гарантии и контроль качества

+

Соответствие строительным нормам и требованиям

+

Превышение проектной стоимости

+

Превышение сроков строительства, не связанное с задержками финансирования

+

Превышение сроков строительства объектов инженерной инфраструк- туры

+

Опоздания и задержки, обусловленные деятельностью органов государственной власти, местных органов власти

+

Влияние макроэкономической ситуации на сроки строительства

+

Доступность материалов и трудовых ресурсов

+

Управление проектом

+

Урон и убытки, вызванные третьими лицами

+

Риски, связанные с деятельностью подрядчиков/субподрядчиков

+

Группа

рисков

Риск

Ответственная сторона

частный

партнер

государственный партнер

Форс-мажор

Обстоятельства непреодолимой силы/не страхуемые риски

+

+

11олитические, законодательные, социальные изменения

+

+

Риски продаж / получения выручки

Сроки начала продаж

+

Объем продаж

+

+

Период реализации

+

+

Оценка и прогноз цеиы/тарифа

+

+

Риски эксплуатации объектов

+

Риски

управления

объектами

+

Прочие

рыночные

риски

Процентные ставки к моменту закрытия финансирования

+

Колебания курсов валют

+

Инфляция

+

Стоимость привлечения дополнительного финансирования

+

Политиче- ские риски

Бюджетный цикл

+

Изменения в законодательстве по предмету Проекта

+

+

Изменения налоговых ставок, системы налогообложения

+

+

Стратегические риски

Изменения в корпоративной структуре

+

Конфликт акционеров/собствеп- ников

+

Предотвращение или снижение ущерба от рисковых событий производится для критических и катастрофических рисков. Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками.

Существует четыре основных метода реагирования на риск

  • (стратегии реагирования).
  • 1. Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания, изменить стратегию или сократить содержание). Наиболее радикальной стратегией уклонения является полное прекращение проекта. От некоторых рисков, возникающих на ранней стадии проекта, можно уклониться путем отказа от ненадежных партнеров, прояснения требований, получения информации, улучшения коммуникаций или приобретения экспертизы.

Естественным следствием уклонения от риска является упущенная выгода, которую могла принести область, связанная с этим риском.

2. Передача риска — стратегия реагирования на риск, посредством которой команда проекта перекладывает последствия наступления угрозы вместе с ответственностью за реагирование на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, но риск при этом не исчезает. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

Инструменты передачи могут быть весьма разнообразными и включают в себя среди прочего: использование страховки; привлечение лица, принимающего на себя риски, к участию в акционерном капитале; гарантийные обязательства и т.д. Для передачи ответственности за определенные риски другой стороне могут использоваться договоры или соглашения.

В проектах ГЧП часть рисков может быть перераспределена в пользу конечных получателей (в том числе акционеров, налогоплательщиков либо конечных пользователей) услуг инфраструктурного объекта.

,3. Снижение рисков предполагает понижение вероятности и (или) последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска. В качестве примеров действий по снижению рисков можно привести внедрение менее сложных процессов, проведение большего числа тестов, выбор более надежного поставщика, мониторинг изменения законодательства в сфере реализации проекта ГЧП.

4. Принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования. Команда управления проектом вынуждена принимать все «неизвестные риски». Основной инструмент принятия рисков — резервирование.

Поскольку проекты ГЧП относятся к проектам, которые подвергаются дополнительному нормативно-правовому регулированию, что может рассматриваться частным партнером как дополнительный риск, для управления такого рода проектами могут быть приняты особые стратегии:

  • • освобождение соглашений о ГЧП от требований отраслевого регулирования на региональном уровне;
  • • определение специального порядка установления тарифов и стандартов оказываемых услуг для проектов ГЧП;
  • • гарантии инвесторам о «не ухудшении» изначально оговоренных условий соглашения о ГЧП в случае неблагоприятного изменения законодательства (возможность внесения определенных изменений в соглашение при наступлении таких случаев).

Организация управления рисками предполагает разработку процедур управления рисками, включая систему отчетности, назначение ответственных за конкретные риски.

Контроль рисков — процесс применения планов реагирования на риски, отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков и оценки результативности процесса управления рисками на протяжении всего проекта (табл. 3.13).

Таблица 3.13

Содержание процесса «организация и контроль» управления рисками проектов и особенности для ГЧП-нроектов

Содержание

Особенности

  • • Распределение ответственности при управлении рисками;
  • • сбор информации о состоянии рисков в проекте;
  • • регистрация данных о состоянии рисков;
  • • контроль мер реагирования на рисковые события;
  • • составление отчетов
  • • Дополнительная отчетность по проекту для государственного партнера;
  • • проведение аудитов государственным партнером с целью проверки эффективности управления проектом

На стадии анализа и регулирования производится дополнительная идентификация, переоценка рисков, оценка эффективности мер по управлению рисками и их изменение (табл. 3.14).

Содержание процесса «анализ и регулирование» управления рисками проектов и особенности для ГЧП-проектов

Содержание

Особенности

  • • Анализ свершившихся рисковых событий;
  • • анализ причин наступления рисковых событий;
  • • анализ корректирующих воздействий;
  • • дополнительная идентификация и анализ возможных рисковых событий;
  • • составление обновленного списка рисков;
  • • предложения по дополнительным мерам для снижения рисков;
  • • доведение информации, связанной с управлением рисками, до участников проекта, в соответствии с их ответственностью и компетентностью
  • • Распределение дополнительно возникших рисков между участниками партнерства;
  • • анализ эффективности управления рисками стороной, ответственной

за риск

Закрытие управления рисками в проекте предполагает детальную документацию информации о возникших рисках с целью ее использования в будущих проектах (табл. 3.15).

Таблица 3.15

Содержание процесса «закрытие» управления рисками проектов и особенности для ГЧП-нроектов

Содержание

Особенности

  • • Анализ и обобщение данных по проявлению рисков и неопределенности в проекте;
  • • анализ выполнения плана по управлению рисками;
  • • формирование исполнительной документации по рискам;
  • • подготовка сводного отчета по управлению рисками;
  • • выводы (извлеченные уроки) на основе проведенного анализа;
  • • формирование базы данных;
  • • формирование архива

• Документирование

и архивирование информации о рисках публичным партнером;

• дополнительная отчетность по рискам, возникшим в проекте для публичного партнера

Значительную роль в процессе «закрытие» управления рисками играет сбор и обработка «выученных уроков» о рисках, возникших в процессе реализации проектов, об изменении оценок вероятности и ущерба, анализ эффективности применения методов снижения рисков.

Эффективная реализация процесса «закрытие» позволит публичному партнеру повысить результативность управления рисками в будущем за счет аккумулирования лучшей практики и последующей регламентацией данной процедуры для всех проектов ГЧП.

  • [1] См.: Кабашкин В. А. Государственно-частное партнерство в регионах Российской Федерации. М.: ИД «Дело» РАНХиГС, 2015. С. 74—89.
  • [2] См.: Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов (NCB — SOVNET NationalCompetence Baseline Version 3.0).
  • [3] См.: Кабашкин В. А. ГЧП как экономическая концепция. М. : Внешэкономбанк, 2009.
  • [4] См.: Freeman R. Е. Strategic management. A stakeholder approach. Boston :Pitman Publishers, 1984.
  • [5] См.: Руководство к своду знаний по управлению проектами (РуководствоРМВОК).
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>