Помощь финансовой службы HR-подразделению компании и комитету совета директоров по вознаграждениям

Человеческий ресурс - ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека. Для того чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе мотивация материальная.

Александр Литягин, президент российской консалтинговой компании

GOAL Ltd

Реалии современного мира таковы, что "кадры решают все", поэтому ошибочны решения тех компаний, которые стремятся сэкономить на персонале и, тем более, на топ-менеджменте. Дефицит квалифицированной рабочей силы заставляет компании серьезно относиться к управлению персоналом. Практика показывает, что народная поговорка "скупой платит дважды" здесь проявляется в полной мере. Компании, стремящиеся к лидерству, понимают значение НR-службы, которая кроме традиционной работы учета, делопроизводства, оценки имеющейся рабочей силы, на современном рынке должна занимать проактивную позицию в формировании нужных для компании компетенций, т.е. находить на рынке специалистов с требуемой сейчас и в будущем квалификаций, а также развивать полезные навыки у работающих. Еще одна задача, активно реализуемая НR -службой, - построение систем мотивации работников, включая разнообразные формы денежного вознаграждения.

На развитых рынках наряду с понятием товарного бренда активно используется бренд работодателя и разрабатываются рекомендации бренд-менеджмента в кадровой работе. Независимыми экспертами составляются рейтинги работодателей (например, по Великобритании). Обычно рассматриваются порядка 10 аспектов в работе компании: оплата труда, построение премиальной системы, возможности карьерного роста, обучение, профессиональный рост, возможность учиться или работать за границей, культура компании, готовность фирмы к инновациям, КУ и отношение к окружающей среде. На российском рынке также присуждается премия "НR -бренд года".

Многие НR -программы достаточно затратны, и разработка их бюджета, обоснование целесообразности требуют как специальных финансовых знаний сотрудников НR -службы, так и тесной работы со специалистами финансово-экономической службы. Основные современные технологии управления персоналом, построенные на системах трейдов, бонусных схем, лестнице карьерного роста, формировании моделей коренных компетенций, базируются на понимании рыночной стоимости компании и факторах создания и проявления на рынке этой стоимости.

Эффективный финансовый директор занимается проблемой вознаграждения персонала и топ-менеджеров компании (в тесном контакте с комитетом совета директоров но вознаграждениям) в рамках двух аспектов. С одной стороны, чем выше уровень вознаграждения, тем большие издержки несет собственник. С другой стороны, правильно выстроенная система вознаграждения и соответственно более высокий уровень оплаты труда мотивирует персонал и руководителей эффективно организовать деятельность компании, нацеливает па достижение поставленных стратегических целей, что в итоге оказывает значительное влияние на финансовые показатели и уровень капитализации компании, за которые отвечает финансовый директор.

Общие принципы, которым должна соответствовать система вознаграждения в современной компании, выделены на рис. 7.12.

Принципы построения системы вознаграждения в компании

Рис. 7.12. Принципы построения системы вознаграждения в компании

Развитие системы вознаграждения - естественный процесс. Выбранная система не может оставаться неизменной, так как па разных этапах деятельности компании разрабатывается новая стратегия, используются новые виды инструментов. Однако переход к новым формам и схемам должен быть обоснованным, связанным с изменениями в отрасли, на рынке труда, с ведением компанией конкурентной борьбы. Такие преобразования не должны представлять собой "новую метлу" обновленной команды топ-менеджеров, заинтересованных в иных привилегиях или мероприятиях по связям с общественностью в целях привлечения внимания к нововведениям в компании. Увеличение числа участников программ вознаграждений, введение для этих целей новых форм и схем для разных уровней управления должны отражаться в пресс-релизах компании и семинарах-тренингах для сотрудников-управленцев. Опыт показывает, что семинары позволяют не только повысить уровень профессионализма работников, но и выявить "узкие места" конкретных программ. Таким образом, процесс совершенствования системы вознаграждения реализуется как итерационный.

Так как возможности влияния на долгосрочные результаты деятельности компании у работников разные, то целесообразно выделять группы участников системы вознаграждения, соответствующие уровню принятия решений в компании. В упрощенном представлении можно говорить о двух больших группах (рис. 7.13). Составные части, которые формируют общую величину вознаграждения, показаны на рис. 7.14.

Спецификация системы вознаграждения по уровням управления

Рис. 7.13. Спецификация системы вознаграждения по уровням управления

Размер денежного вознаграждения обычно определяется с помощью пяти показателей и с учетом специфики российского рынка.

Элементы системы вознаграждения

Рис. 7.14. Элементы системы вознаграждения

  • 1. Состояние рынка труда и размер оплаты в аналогичных организациях. Следует учитывать ситуацию с дефицитом специалистов по отдельным видам деятельности и высокую конкуренцию среди работодателей и, как следствие, текучесть кадров (текучесть кадров среди специалистов и менеджеров по российским компаниям превышает уровни европейских стран)1. Возрастает объем затрат на получение специального образования, в том числе связанного с бизнесом и администрированием.
  • 2. Особенности отрасли (имеющиеся риски, развитие отрасли, доступность денежных средств).
  • 3. Сложность управления компанией с учетом:

■ ее размера (определяется но величине активов, количеству выручки, занимаемой долей рынка);

■ темпов роста компании и длительностью ее существования на рынке;

■ диверсификации продукции или направлений деятельности;

■ наличия и значимости нематериальных активов и НИОКР;

■ географической диверсификации.

  • 4. "Игры получателей", например менеджеров, затрудняющих оценку ситуации в отрасли и компании, нейтрализующих действие механизмов внутреннего и внешнего контроля, препятствующих объективной оценке личного вклада в деятельность компании, в результате чего возникает возможность получения "левого" заработка.
  • 5. Включение компании в листинг международных бирж (например, NYSE) - этот фактор важен для топ-менеджеров и членов совета директоров при установлении величины денежного вознаграждения.

С 2004 г. в соответствии с новым законодательством США директора компаний несут ответственность за принимаемые ими решения вплоть до уголовной. Появление этой нормы законодательства привело к повышению оплаты труда директоров и породило существенную разницу между оплатой труда директоров, акции компаний которых высоко котируются на NYSE (или компании собираются выйти на биржу), и размером вознаграждений других директоров. В Законе об акционерных обществах (ст. 71) предусмотрена ответственность директоров и топ-менеджеров за убытки, понесенные кем-либо из-за определенных действий или бездействия. Обращаться в суд могут держатели более 1% акций, однако в Российской Федерации практика судебных тяжб акционеров с компанией и ее руководителями не развита и чаще всего является не чем иным, как одной из мер по ведению конкурентной борьбы или безосновательным искам в целях защиты от поглощения (например, претензии акционера к компании "Лукойл" в 2000 г., в результате которых была приостановлена на несколько дней передача нефти по трубопроводам, или иск акционера "Сибнефти" в 2004 г., последствием которого стал арест имущества компании).

По результатам исследования "Обзор систем вознаграждения, основанных на акциях" (2005 г., PwC Global Equity Incentive Survey), проведенного агентством PwC в 2005 г., базовая заработная плата руководителей в среднем составляет 37% в структуре общего денежного вознаграждения, бонус - 23%, а долгосрочное вознаграждение - 40% (рис. 7.15).

Распределение общей суммы вознаграждения

Рис. 7.15. Распределение общей суммы вознаграждения

Социальный пакет традиционно включает в себя пенсионное обеспечение, медицинское и транспортное обслуживание, питание, страхование жизни и профессиональной ответственности, образовательные программы и тренинги, заботу о детях сотрудников. Гораздо реже в социальный пакет входят льготные кредиты (целевые и общие), обеспечение жильем. Страхование профессиональной ответственности руководителей (Directors & Officers Lability Insurance) - популярный в зарубежных компаниях, но новый для российских элемент социального пакета. Страховая выплата выдается только в том случае, если высшему руководству будет предъявлено обвинение в неисполнении или нарушении своих обязанностей (страховые компании покрывают адвокатские расходы, штрафы и другие выплаты). Компании не обязаны заключать подобные договора, но по данным консалтинговой фирмы Tillinghast-Towers Pertin 97% открытых акционерных компаний США в 2001 г. застраховали в связи с теми или иными рисками своих руководителей. Для размещения на NYSE ADR третьего уровня наличие таких договоров обязательно. Страхование ответственности введено в компаниях "Вымпелком", "МТС" (с 2002 г.), "Лукойл" (с 2004 г.).

Вознаграждение членов совета директоров имеет в принципе ту же структуру, что и компенсационный пакет топ-менеджеров (постоянная и переменная части денежного вознаграждения, социальный пакет, долевое участие), но несколько отличается по соотношению частей и содержанию. Переменная часть вознаграждения связана с участием в заседаниях (иногда за общее количество регулярных заседаний, чаще - только за дополнительные заседания, за работу в комитетах). В некоторых компаниях члены совета директоров не получают переменной части денежного вознаграждения. Социальные пакеты часто ограничены предоставлением транспортных услуг для профессиональной деятельности и страхованием жизни и профессиональной ответственности. Наградные акции и различные формы фондовых опционов широко распространены при ликвидности акций на фондовом рынке, в противном случае они связаны с программами выхода на рынок (IPO).

По компаниям - лидерам российского рынка вознаграждения членов совета директоров, топ-менеджеров и менеджеров среднего звена сравнялись с оплатой труда на глобальном рынке. Лидерами стали энергетические и сырьевые компании (РАО "ЕЭС России", "Газпром", "Лукойл", ММ К), где средняя сумма вознаграждения на одного члена совета директоров превысила 5 млн руб. в год. Вознаграждение топ-менеджеров крупнейших компаний превышает 1-2 мл и долл. в год (без учета опционных возможностей). Средний уровень оплаты менеджеров среднего звена компаний - лидеров рынка превышает 150 тыс. долл. в год.

По традиции в текущее вознаграждение включают постоянную и переменную части. Постоянная часть вознаграждения (заработная плата за год) определяется до начала работы с учетом профессиональных и других качеств работника, состоянием рынка труда и финансовых возможностей компании. Часто ориентиром для определения заработной платы является среднее значение в аналогичных компаниях данного рынка. Это обязательный элемент во всех формах вознаграждения (см. рис. 7.14).

Планируемый размер текущей переменной части (бонуса) вознаграждения обычно определяется в процентах от годовой заработной платы. Типичный мультипликатор оплаты труда составляет 1 - 1,5 для верхнего уровня управления и 0,2-0.3 для нижнего.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >