Реорганизация европейских компаний

Значительное влияние на европейский менеджмент посредством печатных работ и деятельности транснациональных корпораций оказали американские достижения в области управления. Например, теория «гуру» получила широкое распространение и в Великобритании, и в континентальной Европе. Особой популярностью пользовались работы и практические рекомендации Т. Питерса и Р. Уотермана в Великобритании и во Франции, где постепенно снижался скептицизм в отношении американских управленческих концепций. Немецкие менеджеры также воспользовались американскими методами управления, эффективность которых была доказана на практике.

Распространение японских методов управления, благодаря

Таблица 18

Подходы к управлению в компаниях некоторых европейских стран

Критерий

Страна

Великобритания

Франция

Германия

Стратегические цели развития

Сверхприбыль

Рост производства и рыночной доли, поддержание национального престижа

Развитие производства и человеческих ресурсов

Стиль

руковд-

ства

Неформальный, основанный на убеждении, с широким использованием интуитивных подходов

Авторитарный, основанный на статусе руководителя и его властных полномочиях. Контроль и координация осуществляется за счет формализованных алгоритмов и письменных инструкций

Рациональный, неотделим от объекта управления и основан на знаниях производственного процесса

Организационные особенности

Незначительная дистанция власти, позитивное отношение к различным рискам, негативное отношение к профессиональному образованию менеджеров

Бюрократическая структура, с большим количеством иерархических уровней управления, поддерживающая элитарность власти и менеджмента

Органичная структура с относительно низкой дистанцией власти и небольшим удельным весом высших уровней управления

американским исследователям и японским ТНК, реализующим стратегию «трансплантов», заставило европейские компании модернизировать деятельность в соответствии с современными требованиями, делая их производственные системы более гибкими. Наибольших успехов в этом добились немецкие компании. Например, компания «Даймлер» длительное время практикует тесные долгосрочные связи с поставщиками по образцу фирмы «Тойота», позволяющие компании лучше адаптироваться к местным условиям. Вслед за японскими компаниями, «БМВ» и «Даймлер» разместили предприятия в США (Южная Каролина и Алабама), продолжив таким образом «трансплантный коридор».

Столкнувшись со снижением конкурентоспособности, крупные немецкие компании «Фольксваген», «Сименс», «БМВ», «РВЕ», занимающие высокие позиции в рейтинге крупнейших ТНК мира, провели перестройку системы управления в борьбе с устаревшим бюрократическим стилем управления. Основными направлениями реорганизации стали:

- модернизация производственной системы в соответствии с

опытом компании «Тойота»;

  • - строгая ориентация на прибыль;
  • - продажа малорентабельных подразделений и напротив, слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях;
  • - глобализация операций.

Например, концерн «Сименс», имеющий самое широкое распространение зарубежных филиалов в отрасли (ИРС равен 40%), включая такие страны, как Индия, Украина, Россия, активно проводит страгегию оптимизации деятельности и развития наиболее выгодных направлений, скупая соответствующие компании. При разработке и внедрении управленческих решений, связанных с интеграцией логистической цепочки внутри компании с целью повышения оперативности реагирования на изменения внешней среды компания «Сименс» воспользовалась консультационными услугами «ИБМ Глобал Сервисиз». Руководство «Сименс» приступило к созданию новой корпоративной культуры, характеризующейся горизонтальной организационной структурой и иными подходами к мотивации высшего управленческого звена: ориентация на прибыль определяет систему мотивации, согласно которой доход отражает непосредственный вклад работника в конечный результат деятельности подразделения[1]. Причем основным ресурсом компания называет своих сотрудников, поскольку именно от их личного опыта адаптации к иным культурным условиям зависит дальнейшее развитие «Сименс» в условиях глобализации.

Высокий уровень формализации и краткосрочная ориентация позволяет многим европейским компаниям реализовать централизованную стратегию децентрализованными методами, поддерживая органичную организационную структуру, представляющую собой оптимальное соотношение между автономией филиалов и централизованной стратегией. Менеджеры зарубежных филиалов европейских компаний чувствуют себя более комфортно и меньше конфликтуют при взаимодействии со штаб- квартирой, потому что они хорошо информированы в отношении уже принятых решений и участвуют в процессе принятия стратегических решений, имея возможности реально повлиять на его результат, а объем оперативного взаимодействия в виде отчетов и докладов невелик по сравнению с американской моделью. Например, высшее управленческое звено «Сименс» проводит ежегодные консультации с региональными менеджерами и устраивает общие конференции с целью достижения общности целей при известной степени самоуправления[2].

Таким образом, европейская транснациональная компания представляет собой систему, нацеленную на эффективное разрешение проблем за счет внутренних, в том числе, организационных, ресурсов, и открытую внешним воздействиям и тесно взаимодействующую с социально-экономическими условиями принимающих стран. Несмотря на значительное американское влияние, европейские компании характеризуются рядом существенных отличий, выделяющих европейскую модель управления ТНК в самостоятельную категорию.

  • [1] Конина H. Реинжиниринг компаний ФРГ и их глобальная конкурентоспособность //Проблемы теории и практики управления. N° 4,2000. - С. 94-97.
  • [2] 2” Picrcr H Managing a global player in the age of information H Management internationalreview. - Wiesbaden, 1999 - Vol. 39, № 3. - P. 9-17.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >