6.2. Внутриорганизационные коммуникации во время кризиса

Многие компании абсолютно уверены в своих служащих. Предполагается, что они хорошо информированы, лояльны и мотивированы, их действия направлены на достижение успеха предприятия. Часто так оно и есть, по в ряде случаев все обстоит по-другому.

Устанавливать эффективные коммуникации со служащими предприятию зачастую приходится сложнее, чем с другими стейкхолдерами. Служащие считают, что заработали право на то, чтобы постоянно быть информированными. Работа на компанию развила у них сильное "собственническое" чувство, более того, служащие считают, что у них есть право влиять на принятие решений.

Необходимо иметь в виду, что служащие воспринимают угрозы, связанные с кризисом, очень лично. Их беспокоит возможность потери работы. Их беспокоят вопросы морали и духа коллективизма. Их беспокоит угроза сокращений и уменьшения заработной платы. Но больше всего их беспокоит вопрос, как все вышеперечисленное может повлиять на их карьеру и уровень жизни.

Все эти вопросы в той или иной степени связаны с эффективностью коммуникаций — задачей донести до служащих то, чего от них ожидают менеджеры, направлять их активность, избавлять от страхов и забот и, наконец, дать им почувствовать свою значимость в организации во время кризиса. Таким образом, служащие могут стать как самыми ярыми сторонниками компании, так и ее противниками. А коммуникации во многом и определяют, кем они станут.

Для того чтобы коммуникации со служащими работали на достижение организационных целей согласно плану АКУ, им следует сообщить об угрожающей ситуации в первую очередь. Руководители не должны игнорировать важность коммуникаций со служащими даже в том случае, когда они уверены, что служащие осознают проблему. Служащие могут понять дело так, что менеджмент компании не считает нужным обсуждать с ними ситуацию и пути ее разрешения. Это даст питательную почву для слухов, сплетен, домыслов, спровоцирует объединение их в группировки вокруг лидеров, преследующих в кризисной ситуации свои эгоистические цели. Это будет ошибкой, потому что обычно служащие знают о кризисной ситуации достаточно, чтобы быть потенциально опасными для компании в случае, если они потеряют лояльность по отношению к ее руководству.

Служащие могут стать наиболее критичной и агрессивной аудиторией. Они как члены семьи, которые часто не пенят своих родителей и не прощают ошибок братьям и сестрам. Как и детям, служащим нужно чувствовать, что руководство заботится о них и ценит их вклад в общее дело. Если же они этого не чувствуют, то в кризисной ситуации их отношение к стратегическим целям и миссии организации легко перестраивается, ухудшается организационный климат, развивается чувство моральной неудовлетворенности, затрудняется процесс руководства ими. Таким образом, перед руководителями стоит задача — создать такие коммуникационные отношения, которые позволят сделать служащих союзниками во время кризиса. Не стоит пренебрегать сложностью этой задачи, считая, что для служащих естественно поддерживать интересы собственников и высшего менеджмента: антагонизм между собственниками и наемными работниками в рыночной экономике еще никто не отменял, и именно такое положение дел является естественным. Весьма вероятно, что он будет обостряться во время кризиса, в связи с необходимыми мерами по сокращению той части благ, которая будет приходиться на долю служащих.

Правильно спланированная организация общения со служащими даст ряд преимуществ.

• 1. Служащие, обладающие достаточной информацией и чувствующие, что компания проявляет к ним внимание, с большой вероятностью будут поддерживать позиции компании. Чувство "единой семьи", установившееся в компаниях, уделяющих большое внимание организационной культуре, будет заставлять их вести себя именно так. Однако без поддержки со стороны компании своих служащих не будет и поддержки компании со стороны служащих. В условиях кризиса, когда свободных материальных ресурсов нет, часто приходится ограничиться моральной поддержкой, например, заверениями, что человеческие ресурсы, люди компании — это ее самый ценный капитал и единственный резерв, позволяющий преодолеть тяжелые времена, а самоотверженность сотрудников во время кризиса будет действенно оценена компанией, когда кризис окажется позади.
• 2. Информированные служащие не будут распространять сплетни, слухи о сложившейся ситуации. Они не будут этого делать, так как побоятся чем-нибудь навредить компании, особенно когда организация находится в кризисе. Необходимо, чтобы служащие всегда, а особенно в кризисной ситуации, были уверены в том, что ведется эффективное управление.
• 3. Информированные служащие будут лучше, инициативнее работать в условиях кризиса, когда положение компании часто зависит от разработки нестандартных подходов и энтузиазма па рабочем месте.
• 4. Хорошие отношения со служащими будут важным знаком клиентам, поставщикам, другим партнерам, а также конкурентам, что у организации имеются серьезные шансы для успешного преодоления кризиса. Во время кризиса партнеры нужны организации больше, чем в обычных условиях. Поэтому, если организацию поддерживают се служащие, то это поможет убедить партнеров также оказать поддержку, а конкурентов — отказаться от агрессивных планов.

Американский исследователь М. Каре-Силвер дает следующие советы, которые помогут руководителю организации наладить эффективное общение со служащими во время кризиса.

Поговорите со служащими сразу после того, как кризисная ситуация произошла. Служащие считают, что своим трудом и преданностью они заработали право быть информированными в первую очередь обо всем, что касается компании. Надо предвидеть вопросы служащих и общаться с ними открыто и честно.

Поддерживайте общение. Поддерживая общение, вы убедите служащих, что они важны для компании. Такая политика также убедит их в том, что вы контролируете ситуацию и справляетесь с кризисом.

Рассказывайте им столько, сколько считаете возможным. Важно убедить служащих в том, что они важны для компании и что им доверяют. Но наиболее вероятно, что они будут поддерживать вас, если почувствуют, что им рассказывают все и ничего не утаивают.

Если вам кажется, что служащие хотят знать какую-то конфиденциальную информацию, объясните им, почему это невозможно. Скорее всего, они оценят вашу честность и тот факт, что вы заботитесь об их интересах.

Рассказывайте о причинах принятия того или иного решения. Одна из самых больших ошибок, которую совершают многие компании, — просто говорить о принятом решении без каких-либо объяснений. Но служащие хотят услышать не только о принятых решениях, но и о том, как эти решения принимались.

Если вы сообщаете неутешительные новости, например, о сокращении рабочих мест, делайте это с сочувствием. Служащие помнят не то, что им сказали, а как конкретно им это сказали. В таких случаях будьте особенно осторожны.

Попытайтесь наладить эффективную обратную связь. Важно предоставить служащим возможность задавать вопросы и прорабатывать проблемы с менеджерами как во время кризиса, так и после него. Сделать это можно через личные или групповые встречи, встречи внутри департамента и общеорганизационные встречи. Организуйте телефонные "горячие" линии, выпускайте бюллетени и т.д.

Относитесь к ним так, как хотели бы, чтобы относились к вам. К атому совету стоило бы прислушиваться в любой ситуации. Поставьте себя на место служащего и определите, что (если бы вы были им) вы хотели бы знать. Что компания обязана сообщать вам? Как вы хотели бы получить эту информацию? Как часто вы хотели бы ее получать?

Убедитесь, что о важных новостях всем служащим сообщается примерно в одно и то же время. Это позволит сохранить актуальность новости и предотвратит распространение слухов. Сделать это достаточно просто в небольших организациях; но в больших организациях, особенно работающих в разных временных зонах, контролировать процесс распространения новостей довольно сложно.

Общайтесь со служащими в приемлемой форме. Подумайте, какая форма общения со служащими будет наиболее эффективной: встречи один на один, групповые собрания, меморандумы, письма или что-либо подобное. Форма должна зависеть от содержания сообщения и от того, все ли служащие получат одинаковую информацию. Если, например, 10 сотрудников собираются уволить потому, что закрывается их отдел, им лучше сообщить об этом на групповом собрании, а потом, при необходимости, побеседовать с глазу на глаз. Другим служащим об этом может быть сообщено на общем собрании или посредством меморандума, а желающим могут быть разъяснены детали.

Сообщите служащим, что будете постоянно рассказывать им об изменениях, и сдержите свои обещания. Важно напомнить служащим, что, если что-нибудь изменится, они получат информацию об этом в первую очередь. Донесите до них мысль, что для компании они важнее всего. II докажите это, сдерживая свои обещания.

Объявите "призыв к действию". Служащие хотят точно знать, чего вы от них ждете. Давайте четкие указания, и они будут их четко выполнять. Таким образом, во время кризиса вы сможете передавать основную информацию, при этом сохраняя конфиденциальность и препятствуя распространению слухов.

Знайте, что иногда даже внутрифирменные документы могут попасть не в те руки. Пишите псе внутренние документы так, как если бы они были предназначены для публикации на первой странице местной газеты. Это относится не только к меморандумам и письмам, но также к электронной почте, которая может быть отправлена по неверному адресу.

Не будьте дерзки, саркастичны или чересчур милы — кто-нибудь наверняка неверно истолкует ваше поведение. Если вы говорите о такой серьезной вещи, как кризис, избегайте шуток или сарказма. Они почти наверняка будут неверно истолкованы и только ухудшат ситуацию.

Постоянно повторяйте ваши основные сообщения. Ясность и частое повторение — вот ключ к эффективному общению. Пусть ваши сообщения будут преподнесены в простом и попятном виде.

Слушайте предложения сотрудников, интересуйтесь их мнением, отвечайте на их вопросы. Дайте всем сотрудникам возможность высказывать свои идеи. Принимайте их во внимание и, когда придет подходящее время, используйте.

И помните одно важное правило: относитесь к другим так, как хотите, чтобы они относились к вам, будь вы на их месте. Если будете ему следовать, вам обеспечен успех.

Эффективность коммуникаций с сотрудниками возрастет, если разделить их на группы и определить основные сообщения для каждой группы и человека, который будет их делать. Это обусловлено тем, что в одной и той же компании могут работать совершенно разные люди. Поэтому условное разделение их па группы поможет улучшить использование тех или иных коммуникационных каналов. В коммуникационных целях персонал можно разделить, например, на следующие группы: менеджеры среднего звена, производственные рабочие, профсоюзные активисты, служащие головного офиса, служащие филиалов, а также сотрудники, занимающиеся отдельными направлениями бизнеса.

После того как деление на группы произведено, полезно продумать, какие способы общения будут использоваться для каждой группы. Существует достаточно большое число таких способов. Каждый из них может быть особенно эффективен для той или иной ситуации, приемлемо также использовать их комбинации. Здесь многое зависит от опыта руководителя, культуры, традиций, доминирующего стиля менеджмента, авторитета лидеров, остроты и глубины противоречий интересов и целей отдельных групп и других факторов. Ниже приводится список методов общения со служащими и даются их краткие характеристики.

• 1. Общие собрания. Они бывают особенно эффективны, когда число сотрудников компании относительно невелико, так что все они могут разместиться в одном помещении. Этот способ подходит для сообщения новостей, которые повлияют на компанию в целом, а также если требуется, чтобы все служащие одновременно услышали одно и то же сообщение и от одного и того же человека. На таких собраниях обычно представляются главные направления, пути преодоления кризиса, сообщаются ключевые положения антикризисной концепции руководства организации. Надо также оставить достаточно времени для ответа на вопросы служащих, для выдвижения ими предложений и суждений — пренебрегать возможностью установления обратной связи во время собраний нельзя. Общие собрания — мощный инструмент консолидации сотрудников, укрепления решимости преодолеть трудности. Поэтому их необходимо тщательно готовить. Если существует опасность, что собрание превратится в "дискуссионный клуб", в трибуну для "сведения счетов" между лидерами конкурирующих групп, отстаивающих свои интересы в АКУ, его лучше не проводить.
• 2. Совещания внутри подразделения (отдела, цеха, службы и т.д.). Собрания на уровне подразделения обычно наиболее эффективны, когда компания слишком велика, чтобы проводить общие собрания. Они проводятся, когда информация касается одних подразделений компании больше, чем остальных. Когда СЕО сообщит новости руководителям департаментов, они могут дать служащим информацию, важную для данного подразделения. На таких собраниях также важно выделить время для ответов на вопросы и для комментариев служащих.
• 3. Встречи с глазу на глаз. Личные встречи наиболее эффективны, когда информация касается отдельных служащих, и важно, чтобы они поняли проблему и то, какое влияние она может на них оказать. Встречи один на один должны проводиться, когда информация очень личная и важная, например, увольнения, кадровые перестановки, расследования государственных органов, ведомственные расследования, проблемы законности действий служащих, перспективы судебного преследования, связанные с развитием кризиса.
• 4. Меморандумы, письма, служебные записки. Они могут содержать дополнительную информацию, о которой не было сказано на собраниях, или информацию, из-за которой не стоит созывать отдельное собрание.
• 5. Метод "наиболее часто задаваемых вопросов". Его суть состоит в составлении списка наиболее вероятных вопросов, которые будут заданы служащими на собраниях, и подготовке аргументированных, убедительных ответов. Ответы предполагается дать на собрании, но можно и до собрания опубликовать их, с тем чтобы избежать нежелательных дискуссий и обвинений. При их составлении необходимо учесть, что в предкризисной фазе и на ранних этапах развития кризиса в организации распространяются слухи и домыслы, которые обычно не составляют большого секрета, так что собрать их и обобщить — задача нетрудная. Документ с ответами на вопросы, которые вероятнее всего были бы заданы, опровергающий слухи, может сопровождать меморандумы и письма. Он дает возможность не только донести основную информацию, но и найти ответы на похожие вопросы, задаваемые служащими.
• 6. Телефонные звонки. Они могут быть эффективны, когда информацию надо распространить достаточно быстро, но она носит специальный характер и касается отдельных специалистов и групп, выполняющих конкретные задания в рамках АКУ. Телефонные звонки эффективны, когда должно быть проинформировано лишь несколько человек, а также когда группы служащих в разных городах должны быстро получить одну и ту же информацию и иметь возможность задать интересующие их вопросы.
• 7. Бесплатная телефонная линия. Она может быть эффективна, когда количество сотрудников измеряется тысячами, а офисы компании разбросаны по всей стране. Эта линия предоставляет возможность ответить на вопросы служащих или оставить без ответа вопросы, на которые позднее будет отвечено через e-mail или голосовую почту. Такие линии будут наиболее эффективными, если будут принимать звонки не автоответчики, а специально обученные люди.
• 8. Специальные бюллетени, корпоративные издания (СМИ). Они могут быть удобны для донесения информации до всех служащих. Однако большинство компаний выпускает их раз в месяц или раз в квартал, поэтому, когда произойдет кризис, они вряд ли будут эффективны. Многие компании выпускают специальные издания, типа бюллетеней, чтобы быстрее донести информацию в менее формальной манере, чем письма и служебные записки.
• 9. Доска объявлений. Большинство компаний устанавливают доски объявлений в непосредственной близости от мест, где собираются служащие. Они полезны для постоянного напоминания служащим о тех или иных решениях и об изменении ситуации, однако не должны восприниматься как панацея от всех бед. Многие западные компании установили электронные доски объявлений, информация на которые размещается посредством Интернета или других сетей.
• 10. Презентации, записанные па видео. Видео будет полезно тогда, когда следует ознакомить служащих с какой-либо визуальной информацией, которую было бы непрактично показывать "вживую". Кассеты от имени руководства могут быть распространены по всем подразделениям компании. Этот метод позволяет проиллюстрировать и прокомментировать важные идеи АКУ, объяснить какие-то сложные моменты и продемонстрировать заботу руководства организации о служащих.
• 11. Внутренняя сеть (иптранет). В некоторых корпорациях существует такая полезная вещь, как внутренняя компьютерная сеть. Состоит она из ресурсов, пользование которыми доступно только по предварительной договоренности с компанией или через использование специальных кодовых доменных имен и паролей, известных служащим. Внутренние ресурсы используются для уведомления служащих о последних изменениях, различных деталях предстоящих нововведений, новых ценах или изменении политики компании, а также для налаживания обратной связи со служащими. Однако эффективность такой схемы ограничена, так как служащие должны сами искать информацию.