Главная Экономика
Антикризисное управление
|
|
|||||
6.2. Внутриорганизационные коммуникации во время кризисаМногие компании абсолютно уверены в своих служащих. Предполагается, что они хорошо информированы, лояльны и мотивированы, их действия направлены на достижение успеха предприятия. Часто так оно и есть, по в ряде случаев все обстоит по-другому. Устанавливать эффективные коммуникации со служащими предприятию зачастую приходится сложнее, чем с другими стейкхолдерами. Служащие считают, что заработали право на то, чтобы постоянно быть информированными. Работа на компанию развила у них сильное "собственническое" чувство, более того, служащие считают, что у них есть право влиять на принятие решений. Необходимо иметь в виду, что служащие воспринимают угрозы, связанные с кризисом, очень лично. Их беспокоит возможность потери работы. Их беспокоят вопросы морали и духа коллективизма. Их беспокоит угроза сокращений и уменьшения заработной платы. Но больше всего их беспокоит вопрос, как все вышеперечисленное может повлиять на их карьеру и уровень жизни. Все эти вопросы в той или иной степени связаны с эффективностью коммуникаций — задачей донести до служащих то, чего от них ожидают менеджеры, направлять их активность, избавлять от страхов и забот и, наконец, дать им почувствовать свою значимость в организации во время кризиса. Таким образом, служащие могут стать как самыми ярыми сторонниками компании, так и ее противниками. А коммуникации во многом и определяют, кем они станут. Для того чтобы коммуникации со служащими работали на достижение организационных целей согласно плану АКУ, им следует сообщить об угрожающей ситуации в первую очередь. Руководители не должны игнорировать важность коммуникаций со служащими даже в том случае, когда они уверены, что служащие осознают проблему. Служащие могут понять дело так, что менеджмент компании не считает нужным обсуждать с ними ситуацию и пути ее разрешения. Это даст питательную почву для слухов, сплетен, домыслов, спровоцирует объединение их в группировки вокруг лидеров, преследующих в кризисной ситуации свои эгоистические цели. Это будет ошибкой, потому что обычно служащие знают о кризисной ситуации достаточно, чтобы быть потенциально опасными для компании в случае, если они потеряют лояльность по отношению к ее руководству. Служащие могут стать наиболее критичной и агрессивной аудиторией. Они как члены семьи, которые часто не пенят своих родителей и не прощают ошибок братьям и сестрам. Как и детям, служащим нужно чувствовать, что руководство заботится о них и ценит их вклад в общее дело. Если же они этого не чувствуют, то в кризисной ситуации их отношение к стратегическим целям и миссии организации легко перестраивается, ухудшается организационный климат, развивается чувство моральной неудовлетворенности, затрудняется процесс руководства ими. Таким образом, перед руководителями стоит задача — создать такие коммуникационные отношения, которые позволят сделать служащих союзниками во время кризиса. Не стоит пренебрегать сложностью этой задачи, считая, что для служащих естественно поддерживать интересы собственников и высшего менеджмента: антагонизм между собственниками и наемными работниками в рыночной экономике еще никто не отменял, и именно такое положение дел является естественным. Весьма вероятно, что он будет обостряться во время кризиса, в связи с необходимыми мерами по сокращению той части благ, которая будет приходиться на долю служащих. Правильно спланированная организация общения со служащими даст ряд преимуществ.
Американский исследователь М. Каре-Силвер дает следующие советы, которые помогут руководителю организации наладить эффективное общение со служащими во время кризиса. Поговорите со служащими сразу после того, как кризисная ситуация произошла. Служащие считают, что своим трудом и преданностью они заработали право быть информированными в первую очередь обо всем, что касается компании. Надо предвидеть вопросы служащих и общаться с ними открыто и честно. Поддерживайте общение. Поддерживая общение, вы убедите служащих, что они важны для компании. Такая политика также убедит их в том, что вы контролируете ситуацию и справляетесь с кризисом. Рассказывайте им столько, сколько считаете возможным. Важно убедить служащих в том, что они важны для компании и что им доверяют. Но наиболее вероятно, что они будут поддерживать вас, если почувствуют, что им рассказывают все и ничего не утаивают. Если вам кажется, что служащие хотят знать какую-то конфиденциальную информацию, объясните им, почему это невозможно. Скорее всего, они оценят вашу честность и тот факт, что вы заботитесь об их интересах. Рассказывайте о причинах принятия того или иного решения. Одна из самых больших ошибок, которую совершают многие компании, — просто говорить о принятом решении без каких-либо объяснений. Но служащие хотят услышать не только о принятых решениях, но и о том, как эти решения принимались. Если вы сообщаете неутешительные новости, например, о сокращении рабочих мест, делайте это с сочувствием. Служащие помнят не то, что им сказали, а как конкретно им это сказали. В таких случаях будьте особенно осторожны. Попытайтесь наладить эффективную обратную связь. Важно предоставить служащим возможность задавать вопросы и прорабатывать проблемы с менеджерами как во время кризиса, так и после него. Сделать это можно через личные или групповые встречи, встречи внутри департамента и общеорганизационные встречи. Организуйте телефонные "горячие" линии, выпускайте бюллетени и т.д. Относитесь к ним так, как хотели бы, чтобы относились к вам. К атому совету стоило бы прислушиваться в любой ситуации. Поставьте себя на место служащего и определите, что (если бы вы были им) вы хотели бы знать. Что компания обязана сообщать вам? Как вы хотели бы получить эту информацию? Как часто вы хотели бы ее получать? Убедитесь, что о важных новостях всем служащим сообщается примерно в одно и то же время. Это позволит сохранить актуальность новости и предотвратит распространение слухов. Сделать это достаточно просто в небольших организациях; но в больших организациях, особенно работающих в разных временных зонах, контролировать процесс распространения новостей довольно сложно. Общайтесь со служащими в приемлемой форме. Подумайте, какая форма общения со служащими будет наиболее эффективной: встречи один на один, групповые собрания, меморандумы, письма или что-либо подобное. Форма должна зависеть от содержания сообщения и от того, все ли служащие получат одинаковую информацию. Если, например, 10 сотрудников собираются уволить потому, что закрывается их отдел, им лучше сообщить об этом на групповом собрании, а потом, при необходимости, побеседовать с глазу на глаз. Другим служащим об этом может быть сообщено на общем собрании или посредством меморандума, а желающим могут быть разъяснены детали. Сообщите служащим, что будете постоянно рассказывать им об изменениях, и сдержите свои обещания. Важно напомнить служащим, что, если что-нибудь изменится, они получат информацию об этом в первую очередь. Донесите до них мысль, что для компании они важнее всего. II докажите это, сдерживая свои обещания. Объявите "призыв к действию". Служащие хотят точно знать, чего вы от них ждете. Давайте четкие указания, и они будут их четко выполнять. Таким образом, во время кризиса вы сможете передавать основную информацию, при этом сохраняя конфиденциальность и препятствуя распространению слухов. Знайте, что иногда даже внутрифирменные документы могут попасть не в те руки. Пишите псе внутренние документы так, как если бы они были предназначены для публикации на первой странице местной газеты. Это относится не только к меморандумам и письмам, но также к электронной почте, которая может быть отправлена по неверному адресу. Не будьте дерзки, саркастичны или чересчур милы — кто-нибудь наверняка неверно истолкует ваше поведение. Если вы говорите о такой серьезной вещи, как кризис, избегайте шуток или сарказма. Они почти наверняка будут неверно истолкованы и только ухудшат ситуацию. Постоянно повторяйте ваши основные сообщения. Ясность и частое повторение — вот ключ к эффективному общению. Пусть ваши сообщения будут преподнесены в простом и попятном виде. Слушайте предложения сотрудников, интересуйтесь их мнением, отвечайте на их вопросы. Дайте всем сотрудникам возможность высказывать свои идеи. Принимайте их во внимание и, когда придет подходящее время, используйте. И помните одно важное правило: относитесь к другим так, как хотите, чтобы они относились к вам, будь вы на их месте. Если будете ему следовать, вам обеспечен успех. Эффективность коммуникаций с сотрудниками возрастет, если разделить их на группы и определить основные сообщения для каждой группы и человека, который будет их делать. Это обусловлено тем, что в одной и той же компании могут работать совершенно разные люди. Поэтому условное разделение их па группы поможет улучшить использование тех или иных коммуникационных каналов. В коммуникационных целях персонал можно разделить, например, на следующие группы: менеджеры среднего звена, производственные рабочие, профсоюзные активисты, служащие головного офиса, служащие филиалов, а также сотрудники, занимающиеся отдельными направлениями бизнеса. После того как деление на группы произведено, полезно продумать, какие способы общения будут использоваться для каждой группы. Существует достаточно большое число таких способов. Каждый из них может быть особенно эффективен для той или иной ситуации, приемлемо также использовать их комбинации. Здесь многое зависит от опыта руководителя, культуры, традиций, доминирующего стиля менеджмента, авторитета лидеров, остроты и глубины противоречий интересов и целей отдельных групп и других факторов. Ниже приводится список методов общения со служащими и даются их краткие характеристики.
|
<< | СОДЕРЖАНИЕ | >> |
---|