Главная Экономика
Антикризисное управление
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3.6. Методы обнаружения слабых мест организацииВо многих организациях уделяется серьезное внимание мониторингу внешней и внутренней среды организации. В средних и малых организациях редко создаются специальные группы для этих целей по причине нехватки ресурсов. Однако и задачи оперативного управления требуют отслеживания изменений в качестве продукции и услуг, динамики продаж, проблем кадровой работы, степени удовлетворения персонала условиями труда, соблюдением договоров поставок и многого другого, чем, собственно, и занимаются в повседневной деятельности руководители подразделений и направлений. Партнеры и другие стейкхолдеры организации также могут многое сообщить о положении дел, сравнивая ее работу с работой конкурентов. Поэтому наиболее эффективный способ выявления слабых мест организации и путей снижения таящихся в них опасностей — выявление ключевых внутренних и внешних стейкхолдеров. Такие заинтересованные в успехе организации группы можно разделить на следующие виды:
Руководители ЛКУ должны понимать, что воздействие на слабые места организации в данный момент потребует гораздо меньше времени и ресурсов, чем борьба с их последствиями позже. Первый шаг состоит в признании того, что любая организация имеет слабые места, которые в случае неадекватного управления могут привести к серьезным кризисным ситуациям. Второй шаг заключается в понимании того, что промедление в данном случае подобно смерти, и необходимо предпринимать немедленные действия. Руководителю полезно ненадолго отвлечься от оперативного управления и подумать о том, какие процессы в организации можно оптимизировать и что вообще можно улучшить. В частности, попытаться ответить на такие вопросы: в каком месте организация наиболее уязвима? Какая небольшая проблема, если ее оставить без внимания, может привести к серьезному кризису? Что можно изменить для уменьшения опасности возникновения кризиса? Необходимо также продумать возможные последствия наличия слабых мест организации. Целесообразно выяснить, насколько пагубным будет для организации и лично для руководства промедление с воздействием на слабые места организации, какие могут быть отрицательные кратковременные и долгосрочные последствия. Такие возможные последствия лучше всего представить в виде списка. При поиске ответов на эти вопросы существенную помощь может оказать общение с персоналом организации. Нетрудно путем опросов, бесед узнать отношение персонала к слабым сторонам организации и представления сотрудников относительно путей преодоления негативных воздействий этих сторон на достижение организационных целей. Нужно также составить список сотрудников, с которыми впоследствии можно будет встретиться для сбора дополнительной информации по проблеме и выяснения их мнения относительно намеченных путей ее устранения. Такая обратная связь не только способствует сбору информации о возможных источниках кризиса, но и настраивает персонал на поддержку руководства при осуществлении им антикризисных программ. Для фиксации сигналов возможного кризиса, поступающих извне, необходимо организовать опрос клиентов, чтобы они выразили свое отношение к организации, ее продукции и услугам, а также предложили бы свои соображения относительно возможных изменений. В отличие от опроса сотрудников в данном случае вовсе не обязательно сосредоточивать внимание на слабых местах компании, предпочтительнее подумать о путях повышения уровня удовлетворенности клиентов компании. Такой подход так или иначе позволит выявить слабые места организации. При этом необязательно раскрывать перед клиентами все ее недостатки. Данная цель вернее всего может быть достигнута при личных встречах с клиентами, но допускаются и проведение телефонных опросов, рассылка по почте анкет, организация фокус-групп, создание комитетов и комиссий. Полезное средство выявления слабых сторон организации — методология бенчмаркинга. Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:
К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов; во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании; в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей; в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение. Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности (бенчмаркинга) включает шесть этапов.
Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.
В то время как прямые конкуренты и эффективность их деятельности обычно хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источниками новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После составления списка компаний необходимо четко определиться, какие из них и по каким показателям можно использовать для их сопоставления. Для этого необходимо:
В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основная задача — выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.
Время, необходимое для проведения анализа слабых сторон организации, может варьироваться и зависит от конкретных обстоятельств — числа проведенных бесед, продолжительности каждой, используемой для получения информации методики, количества людей, необходимого для проведения интервью и обработки результатов. Продолжительность анализа также зависит от размеров и профиля деятельности организации. Полный анализ слабых мест организации может потребовать от нескольких дней до нескольких месяцев. Сбор информации и анализ слабых мест организации целесообразно проводить в такой последовательности.
При сборе информации необходимо варьировать способы ее получения в зависимости от специфики групп стейкхолдеров. В табл. 3.2 приведены список стейкхолдеров и типичные способы получения информации от каждой из таких групп. Таблица 3.2. Получение информации от стейкхолдеров
В качестве основы для разработки вопросника можно использовать методику С. Олбрехта, которая предлагает вопросы персоналу организации, клиентам, представителям СМИ, поставщикам и дистрибьюторам, другим стейкхолдерам. Персонал:
Клиенты:
СМИ и журналисты:
Поставщики и дистрибьюторы (продавцы):
Итак, в результате исследования у руководства имеется список слабых мест организации. Далее можно воспользоваться методикой, предложенной известным американским консультантом в области антикризисного управления, главой консалтинговой компании Caponigro Public Relations Inc. Дж. Капонигро, которая предполагает ранжирование слабых сторон организации в соответствии с их важностью или срочностью устранения, т.е. планирование очередности устранения угроз потенциальных кризисов. Он предлагает сделать два отдельных списка, разделив каждый на три категории, которые могут обозначаться красным, желтым, зеленым цветом. Первый список включает слабые стороны (и соответствующие им возможные кризисы), ранжированные с точки зрения вероятности возникновения (от высокой до низкой). Во втором списке слабые стороны (и, соответственно, потенциальные кризисы) ранжированы с точки зрения значительности ущерба организации, который они могут нанести (в случае их возникновения нанесут наибольший вред бизнесу, т.е. разрушат репутацию, авторитет, имидж компании, или кризис будет управляемым, а ущерб минимальным). Затем все слабые стороны (потенциальные кризисы) должны быть перечислены в порядке важности. В итоге мы получим следующим образом структурированные списки (табл. 3.3). Таблица 3.3. Вероятность наступления кризиса
И, соответственно, так могут выглядеть списки распределения слабых сторон (кризисов) в порядке степени их вреда для бизнеса (табл. 3.4). Таблица 3.4. Степень вреда для организации
После того как списки составлены, следующий шаг — проанализировать оба списка, чтобы составить третий, финальный. Этот комбинированный список является руководством к действию по АКУ. В нем слабые стороны (потенциальные кризисы) рассматриваются одновременно и с точки зрения вероятности их возникновения, и с точки зрения наибольшего вреда для бизнеса. Начать этот список можно с любой слабой стороны (потенциального кризиса), которые находятся в красной зоне в обоих списках, а, затем, слабые стороны из красной зоны совместить с находящимися в желтой зоне. Затем следует совместить записи из обеих желтых зон, после чего желтую зону с зеленой зоной. Наконец, следует совместить оба списка зеленой зоны. Теперь имеется ранжирование по степени важности слабых сторон бизнеса, основанное на серьезных исследованиях и опросах. Исходя из этого списка, можно предвидеть, предотвращать, планировать потенциальные проблемы. А поскольку, как правило, у руководителей нет времени запланировать действия на все случаи, появляется возможность выбрать те, на которых стоит сконцентрироваться. По логике, изложенной выше, строится следующий шаблон (табл. 3.5). Таблица 3.5. Кризисы высшего приоритета (наиболее вероятны и угрожают наибольшим ущербом)
Воспользоваться этой методикой несложно, однако уверенная работа с ней требует многочисленных навыков по сбору и обработке информации. Ошибки в обработке создают опасность получения неверных и даже прямо вредящих бизнесу результатов. В большинстве случаев наиболее эффективно привлечение третьей стороны (внешнего консультанта) для управления процессом. Это связано с тем, что персонал компании непосредственно включен в организационные процессы, поэтому трудно надеяться па объективность его оценок ситуации, особенно связанной со слабыми местами в организации. При оценке неизбежно будут проявляться клановость, "патриотизм" и приверженность интересам "своего" подразделения, что неизбежно скажется на надежности и точности результатов. Преимущества исследований внешними консультантами состоят в том, что они могут обеспечить объективность, которая важна при предоставлении информации топ-менеджерам, а также то, что люди чаще бывают откровенны с посторонними, которые задают правильные вопросы и производят впечатление интересующихся положением дел в организации людей. Препятствием для проведения формального антикризисного анализа является его относительная дороговизна. Однако даже если у руководителя нет желания и возможности тратить значительные ресурсы на его проведение, можно воспользоваться основными идеями, т.е. взять ручку, лист бумаги и создать список слабых сторон (потенциальных кризисов) на основании собственного знания организационных процессов и личного управленческого опыта. Результат будет представлять видение только данного конкретного руководителя, т.е. будет субъективен, однако и это лучше, чем вообще ничего. Еще один вариант — собрать небольшую группу сотрудников, обзвонить несколько клиентов или послать анкету нескольким поставщикам. И даже такой малый и не вполне надежный результат лучше отсутствия каких-либо данных вообще. Такая, не требующая сколько-нибудь заметной затраты ресурсов, работа поможет составить список слабых мест компании, на которые следует обратить внимание в первую очередь. К сожалению, этот список не будет отражать всей картины, и нет оснований для уверенности в надежности информации на 100%. Как часто компания должна приводить исследование слабых сторон? В идеальной ситуации — непрерывно. Но это возможно только в случае, когда организация большая и имеет возможность содержать специальную группу аналитиков и проектировщиков по АКУ. Для организаций, в которых нет специальной антикризисной группы, слишком рискованно проводить анализ слабых сторон реже, чем один раз в год. Анализ можно включить в годовой процесс формирования бизнес-плана и бюджета. Однако если компания действует в нестабильной и сложной среде, его нужно проводить чаще. В любом случае нужно следовать философии антикризисного менеджмента, которая исповедует постоянное наблюдение за опасными симптомами и разработку путей решений потенциальных проблем. Для того чтобы быть успешным, каждой компании необходим формальный процесс, чтобы обеспечить возможность постоянного выявления и анализа ее слабых сторон. Эти стороны, как уже было сказано, являются опасными симптомами, которые могут превратиться в кризис, если останутся незамеченными. Первым шагом по предотвращению кризиса служит их выявление и принятие решений с целью предотвращения кризиса. |
<< | СОДЕРЖАНИЕ | >> |
---|