Полная версия

Главная arrow Экономика arrow Антикризисное управление

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

3.6. Методы обнаружения слабых мест организации

Во многих организациях уделяется серьезное внимание мониторингу внешней и внутренней среды организации. В средних и малых организациях редко создаются специальные группы для этих целей по причине нехватки ресурсов. Однако и задачи оперативного управления требуют отслеживания изменений в качестве продукции и услуг, динамики продаж, проблем кадровой работы, степени удовлетворения персонала условиями труда, соблюдением договоров поставок и многого другого, чем, собственно, и занимаются в повседневной деятельности руководители подразделений и направлений.

Партнеры и другие стейкхолдеры организации также могут многое сообщить о положении дел, сравнивая ее работу с работой конкурентов. Поэтому наиболее эффективный способ выявления слабых мест организации и путей снижения таящихся в них опасностей — выявление ключевых внутренних и внешних стейкхолдеров. Такие заинтересованные в успехе организации группы можно разделить на следующие виды:

  • • высшие менеджеры;
  • • менеджеры среднего звена, директора региональных компаний, подразделений и отделов;
  • • штатный персонал организации (включая секретарей и клерков);
  • • дистрибьюторы и агенты по продажам;
  • • наиболее ценные клиенты;
  • • СМИ, освещающие деятельность компании;
  • • ключевые поставщики.

Руководители ЛКУ должны понимать, что воздействие на слабые места организации в данный момент потребует гораздо меньше времени и ресурсов, чем борьба с их последствиями позже.

Первый шаг состоит в признании того, что любая организация имеет слабые места, которые в случае неадекватного управления могут привести к серьезным кризисным ситуациям.

Второй шаг заключается в понимании того, что промедление в данном случае подобно смерти, и необходимо предпринимать немедленные действия. Руководителю полезно ненадолго отвлечься от оперативного управления и подумать о том, какие процессы в организации можно оптимизировать и что вообще можно улучшить. В частности, попытаться ответить на такие вопросы: в каком месте организация наиболее уязвима? Какая небольшая проблема, если ее оставить без внимания, может привести к серьезному кризису? Что можно изменить для уменьшения опасности возникновения кризиса?

Необходимо также продумать возможные последствия наличия слабых мест организации. Целесообразно выяснить, насколько пагубным будет для организации и лично для руководства промедление с воздействием на слабые места организации, какие могут быть отрицательные кратковременные и долгосрочные последствия. Такие возможные последствия лучше всего представить в виде списка.

При поиске ответов на эти вопросы существенную помощь может оказать общение с персоналом организации. Нетрудно путем опросов, бесед узнать отношение персонала к слабым сторонам организации и представления сотрудников относительно путей преодоления негативных воздействий этих сторон на достижение организационных целей. Нужно также составить список сотрудников, с которыми впоследствии можно будет встретиться для сбора дополнительной информации по проблеме и выяснения их мнения относительно намеченных путей ее устранения. Такая обратная связь не только способствует сбору информации о возможных источниках кризиса, но и настраивает персонал на поддержку руководства при осуществлении им антикризисных программ.

Для фиксации сигналов возможного кризиса, поступающих извне, необходимо организовать опрос клиентов, чтобы они выразили свое отношение к организации, ее продукции и услугам, а также предложили бы свои соображения относительно возможных изменений. В отличие от опроса сотрудников в данном случае вовсе не обязательно сосредоточивать внимание на слабых местах компании, предпочтительнее подумать о путях повышения уровня удовлетворенности клиентов компании. Такой подход так или иначе позволит выявить слабые места организации. При этом необязательно раскрывать перед клиентами все ее недостатки. Данная цель вернее всего может быть достигнута при личных встречах с клиентами, но допускаются и проведение телефонных опросов, рассылка по почте анкет, организация фокус-групп, создание комитетов и комиссий.

Полезное средство выявления слабых сторон организации — методология бенчмаркинга. Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли.

Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

  • • поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;
  • • количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;
  • • разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов; во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании; в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей; в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности (бенчмаркинга) включает шесть этапов.

  • 1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями:
    • • области, которые являются основными источниками затрат;
    • • виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;
    • • области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;
    • • ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.

  • 2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разделить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и пр.). Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и пр.).
  • 3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из четырех возможных категорий:
  • 1) прямые конкуренты;
  • 2) конкуренты, действующие на других сегментах рынка;
  • 3) потенциальные конкуренты;
  • 4) компании из других отраслей.

В то время как прямые конкуренты и эффективность их деятельности обычно хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источниками новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После составления списка компаний необходимо четко определиться, какие из них и по каким показателям можно использовать для их сопоставления. Для этого необходимо:

  • • ограничить число компаний до трех-четырех;
  • • выбрать компании с различными видами деятельности;
  • • выбрать компании с самыми наилучшими показателями;
  • • обращать особое внимание на компании с уникальными стратегиями
  • 4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:
  • 1. Публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам; печатные издания самих компаний; каталоги продукции; объявления о найме па работу; реклама, статья в специализированных журналах и газетах, статьи в местных газетах; различные аналитические отчеты; результаты маркетинговых исследований; издания торговых и производственных ассоциаций и объединений; тематические работы отраслевых институтов; данные, публикуемые государственными учреждениями; и т.п.
  • 2. Обмен информацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.).
  • 3. Интервью — опрос клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основная задача — выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.

  • 5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность составляет не сбор информации, а формы ее представления. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные описания организационных структур и т.п.).
  • 6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на достижение уровня устойчивости и эффективности конкурентов. По существу в случае АКУ речь идет о включении в антикризисные планы действий, индуцированных исследованиями методами бенчмаркинга.

Время, необходимое для проведения анализа слабых сторон организации, может варьироваться и зависит от конкретных обстоятельств — числа проведенных бесед, продолжительности каждой, используемой для получения информации методики, количества людей, необходимого для проведения интервью и обработки результатов. Продолжительность анализа также зависит от размеров и профиля деятельности организации. Полный анализ слабых мест организации может потребовать от нескольких дней до нескольких месяцев.

Сбор информации и анализ слабых мест организации целесообразно проводить в такой последовательности.

  • 1. Определить, какую именно информацию необходимо получить от стейкхолдеров. Для этого целесообразно составить список интересующих вопросов и тех людей, с которыми необходимо связаться. Как уже указывалось, в этот список войдут сотрудники, клиенты, поставщики, финансовые и отраслевые аналитики, отдельные журналисты, освещающие деятельность компании.
  • 2. Выяснить, какой способ получения необходимой помощи будет наиболее эффективным с точки зрения издержек. Следует решить, каким образом лучше получить необходимую для принятия решения о помощи информацию: посредством личных встреч, телефонных опросов, организации фокус-групп, консультаций группы советников или рассылаемых по почте анкет. Например, более разумно встретиться с главой одной из компаний-клиентов, чем предлагать ему заполнить анкету или принять участие в фокус-группе. Однако для экономии времени там, где это уместно, с выбранной группой клиентов можно связаться по телефону.
  • 3. Определить, кто должен заниматься сбором информации. Для этого надо решить, кто более всего подходит для установления контактов с людьми, от которых необходимо получить определенную информацию. Например, с генеральным директором компании-клиента должен связаться генеральный директор компании, разрабатывающей программу АКУ. Связью с другими клиентами должен заниматься старший менеджер компании либо специализированная фирма, обладающая возможностью проводить множество интервью в короткие сроки. Если принято решение анкетировать сотрудников, то можно разослать анкеты с приложенной к ним запиской, подписанной генеральным директором или директором по персоналу. Степень сотрудничества и пользы, которую можно ожидать, напрямую зависит от того, правильно ли подобран человек, отвечающий за связи с отдельными стейкхолдерами.
  • 4. Уточнить, сколько людей необходимо опросить. После того, как стало ясно, какую именно информацию необходимо получить, с кем нужно связаться, а также кто должен заниматься непосредственно ее сбором, важно определить, сколько человек нужно опросить. Если, например, клиентура организации состоит лишь из шести ключевых сотрудников, можно опросить всех. Но что делать, если организация насчитывает три тысячи клиентов, к тому же рассредоточенных по всей территории России? Ответ на этот вопрос зависит от того, на сколько групп можно их разбить (критериями деления могут быть должность, профессия, жалованье, характер выполняемой работы, принадлежность к профессиональным ассоциациям и т.д.) и насколько высок уровень репрезентативности тех представителей группы, которых решено опросить. В большинстве случаев для группы в 3 тыс. человек выборка должна состоять из 150— 300 человек, в зависимости от того, что это за группа и как планируется использовать полученную информацию.
  • 5. Определить время завершения анализа. Подход к проведению анализа слабых мест компании будет зависеть от того, в какие сроки планируется его завершить. Если есть возможность потратить на это всего неделю, скорее всего, придется воспользоваться преимуществами телефонных опросов, опросов по электронной почте или коротких собраний. Если можно подождать несколько недель, целесообразно провести серию фокус-групп, несколько личных встреч и телефонный опрос нескольких десятков или сотен клиентов.
  • 6. Рассчитать объем необходимых затрат. Объем затрат определяется списком запланированных мероприятий. Объем имеющихся или выделенных на антикризисные исследования средств будет определять, сколько можно провести анкетных опросов, фокус-групп, удастся ли привлечь Р7?-агентство и т.д. Каким объемом средств для проведения качественного и профессионального анализа своих слабых мест располагает компания? Если ответ — "ноль", то понятно, что провести телефонный опрос нескольких сотен клиентов не удастся. Альтернативный путь состоит в определении наилучшего способа осуществления антикризисного проекта, в выявлении всех возможных затрат и в попытках добыть необходимые средства.
  • 7. Решить, проводить ли исследование собственными силами или обратиться в консалтинговое агентство. Использование услуг специализированной фирмы со стороны может сэкономить время, ресурсы и повысить качество проводимого анализа. К тому же часто люди в организации ведут себя более открыто при общении со сторонними консультантами.

При сборе информации необходимо варьировать способы ее получения в зависимости от специфики групп стейкхолдеров. В табл. 3.2 приведены список стейкхолдеров и типичные способы получения информации от каждой из таких групп.

Таблица 3.2. Получение информации от стейкхолдеров

Стейкхолдеры

Способы получения информации

Команда топ-менеджеров

Беседы с каждым с глазу па глаз

Менеджеры регионов, подразделений и отделов

Личные беседы, опросы по телефону, фокус-группы

Штатные сотрудники

Анкета в письменной форме

Дистрибьюторы и агенты по продажам

Опросы по телефону

Ключевые клиенты

Беседы с каждым с глазу на глаз

Представители СМИ, освещающих деятельность компании

Опросы по телефону

Выбранные поставщики

Опросы по телефону или анкеты, рассылаемые но почте

Частные инвесторы

Вопросник, приложенный к вашему годовому отчету

Институциональные инвесторы и аналитики фондового рынка

Личные беседы по телефону или личные встречи

В качестве основы для разработки вопросника можно использовать методику С. Олбрехта, которая предлагает вопросы персоналу организации, клиентам, представителям СМИ, поставщикам и дистрибьюторам, другим стейкхолдерам.

Персонал:

  • • За что вы непосредственно отвечаете?
  • • Кому вы непосредственно подчиняетесь?
  • • Что ваша компания делает особенно хороню?
  • • Что вы могли бы делать еще раз лучше?
  • • Могли бы вы сказать, что ваша работа жестко контролируется вашим начальником, или ваш отдел (должность) относительно автономен?
  • • Когда вы или ваши сослуживцы в отделе сигнализируют о проблемах, часто ли на них сразу же обращают внимание, или же решение занимает определенное время (если так, то какое)?
  • • Случалось ли что-то в вашем отделе, что может рассматриваться как серьезная проблема или кризис? Если да, то что именно?
  • • Если бы проблема или кризис произошли в вашем отделе, что они затронули бы прежде всего?
  • • Какие признаки могли бы сигнализировать о возможном появлении проблем или кризиса?
  • • Появлялись ли такие опасные симптомы в прошлом? Если да, то как они решались?
  • • Существуют ли проблемы, о которых вы упоминали, но которые до сих пор еще не решены?
  • • Успешно ли ваш отдел будет справляться с кризисом, если он случится?
  • • Какие еще проблемы и кризисы могут произойти в компании вне вашего отдела?
  • • Существуют ли проблемы или кризисы, появление которых не удивило бы вас?
  • • Насколько хорошо компания может управлять кризисом, если он произойдет?

Клиенты:

  • • Как вы оцениваете взаимоотношения между нашими компаниями?
  • • Отвечаем ли мы вашим ожиданиям?
  • • Как вы оцениваете профессионализм наших сотрудников и качество наших продуктов?
  • • Есть ли услуги, которые вы хотели бы получать от нас дополнительно?
  • • Испытывали вы какие-либо проблемы с нашей компанией, были ли они решены к вашему удовлетворению?
  • • Что бы мы могли сделать для вас еще лучше?
  • • Если бы у вас появилась возможность сказать что-то генеральному директору, что бы вы сказали?
  • • Что бы вы еще предложили нашей компании?

СМИ и журналисты:

  • • Как долго вы наблюдаете за нашей компанией?
  • • Как хорошо вы понимаете процессы, происходящие в нашей компании и отрасли?
  • • Насколько хорошо вы знаете пашу компанию?
  • • Какие, по вашему мнению, сильные стороны имеет наша компания?
  • • Что является самым уязвимым местом или слабостью нашего бизнеса?
  • • Если бы паша компания переживала серьезные проблемы или кризис, какие части организации, по вашему мнению, он бы затронул?
  • • Насколько хорошо мы бы управляли кризисом в случае его возникновения? Почему?
  • • Как паша компания могла бы поддержать вас в вашем стремлении написать о нашей компании?
  • • Какие другие предложения вы могли бы сделать нашей компании?

Поставщики и дистрибьюторы (продавцы):

  • • Как долго вы работаете с нашей компанией?
  • • Насколько хорошо вы знаете нашу компанию?
  • • Что вам нравится больше всего в нашей организации?
  • • Что вам нравится меньше всего в нашей организации?
  • • Вы делали когда-либо предложения нашей компании, помимо непосредственной продажи вашего товара или услуги?
  • • Какова, по вашему мнению, вероятность наступления кризиса в нашей организации? Если бы наша компания переживала кризис, какие, по вашему мнению, подразделения организации он затронул бы?
  • • Как вы думаете, если бы в нашей организации наступил кризис, насколько хорошо мы бы справились с ним? Почему?
  • • Какие вы знаете другие компании в нашей отрасли или вне се, которые особенно эффективно справились бы с кризисом? Почему?
  • • Какие другие предложения вы могли бы сделать нашей компании?

Итак, в результате исследования у руководства имеется список слабых мест организации. Далее можно воспользоваться методикой, предложенной известным американским консультантом в области антикризисного управления, главой консалтинговой компании Caponigro Public Relations Inc. Дж. Капонигро, которая предполагает ранжирование слабых сторон организации в соответствии с их важностью или срочностью устранения, т.е. планирование очередности устранения угроз потенциальных кризисов.

Он предлагает сделать два отдельных списка, разделив каждый на три категории, которые могут обозначаться красным, желтым, зеленым цветом. Первый список включает слабые стороны (и соответствующие им возможные кризисы), ранжированные с точки зрения вероятности возникновения (от высокой до низкой). Во втором списке слабые стороны (и, соответственно, потенциальные кризисы) ранжированы с точки зрения значительности ущерба организации, который они могут нанести (в случае их возникновения нанесут наибольший вред бизнесу, т.е. разрушат репутацию, авторитет, имидж компании, или кризис будет управляемым, а ущерб минимальным). Затем все слабые стороны (потенциальные кризисы) должны быть перечислены в порядке важности. В итоге мы получим следующим образом структурированные списки (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Вероятность наступления кризиса

Высокая вероятность (красный)

Малая вероятность

возникновения в ближайшее время (желтый)

Низкая вероятность (зеленый)

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3.

3.

3.

4.

4.

4.

5.

5.

5.

И, соответственно, так могут выглядеть списки распределения слабых сторон (кризисов) в порядке степени их вреда для бизнеса (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Степень вреда для организации

Принесет большой вред, неуправляем (красный)

Принесет вред, но может быть управляемым (желтый)

Принесет мало вреда и может быть легко управляемым (зеленый)

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3.

3.

3.

4.

4.

4.

5.

5.

5.

После того как списки составлены, следующий шаг — проанализировать оба списка, чтобы составить третий, финальный. Этот комбинированный список является руководством к действию по АКУ. В нем слабые стороны (потенциальные кризисы) рассматриваются одновременно и с точки зрения вероятности их возникновения, и с точки зрения наибольшего вреда для бизнеса.

Начать этот список можно с любой слабой стороны (потенциального кризиса), которые находятся в красной зоне в обоих списках, а, затем, слабые стороны из красной зоны совместить с находящимися в желтой зоне. Затем следует совместить записи из обеих желтых зон, после чего желтую зону с зеленой зоной. Наконец, следует совместить оба списка зеленой зоны.

Теперь имеется ранжирование по степени важности слабых сторон бизнеса, основанное на серьезных исследованиях и опросах. Исходя из этого списка, можно предвидеть, предотвращать, планировать потенциальные проблемы. А поскольку, как правило, у руководителей нет времени запланировать действия на все случаи, появляется возможность выбрать те, на которых стоит сконцентрироваться.

По логике, изложенной выше, строится следующий шаблон (табл. 3.5).

Таблица 3.5. Кризисы высшего приоритета (наиболее вероятны и угрожают наибольшим ущербом)

Высокая вероятность наступления — приведет к тяжелым последствиям (красный — красный)

Высокая вероятность наступления — принесет вред, но может

быть управляем (красный — желтый)

Вероятность возникновения в ближайшее время невысока, но приведет к тяжелым последствиям (желтый — красный)

1. 2. 3. 4. 3.

1. 2. 3. 4. 5.

1.2. 3. 4. 5.

Воспользоваться этой методикой несложно, однако уверенная работа с ней требует многочисленных навыков по сбору и обработке информации. Ошибки в обработке создают опасность получения неверных и даже прямо вредящих бизнесу результатов. В большинстве случаев наиболее эффективно привлечение третьей стороны (внешнего консультанта) для управления процессом. Это связано с тем, что персонал компании непосредственно включен в организационные процессы, поэтому трудно надеяться па объективность его оценок ситуации, особенно связанной со слабыми местами в организации. При оценке неизбежно будут проявляться клановость, "патриотизм" и приверженность интересам "своего" подразделения, что неизбежно скажется на надежности и точности результатов. Преимущества исследований внешними консультантами состоят в том, что они могут обеспечить объективность, которая важна при предоставлении информации топ-менеджерам, а также то, что люди чаще бывают откровенны с посторонними, которые задают правильные вопросы и производят впечатление интересующихся положением дел в организации людей.

Препятствием для проведения формального антикризисного анализа является его относительная дороговизна. Однако даже если у руководителя нет желания и возможности тратить значительные ресурсы на его проведение, можно воспользоваться основными идеями, т.е. взять ручку, лист бумаги и создать список слабых сторон (потенциальных кризисов) на основании собственного знания организационных процессов и личного управленческого опыта. Результат будет представлять видение только данного конкретного руководителя, т.е. будет субъективен, однако и это лучше, чем вообще ничего.

Еще один вариант — собрать небольшую группу сотрудников, обзвонить несколько клиентов или послать анкету нескольким поставщикам. И даже такой малый и не вполне надежный результат лучше отсутствия каких-либо данных вообще. Такая, не требующая сколько-нибудь заметной затраты ресурсов, работа поможет составить список слабых мест компании, на которые следует обратить внимание в первую очередь. К сожалению, этот список не будет отражать всей картины, и нет оснований для уверенности в надежности информации на 100%.

Как часто компания должна приводить исследование слабых сторон? В идеальной ситуации — непрерывно. Но это возможно только в случае, когда организация большая и имеет возможность содержать специальную группу аналитиков и проектировщиков по АКУ. Для организаций, в которых нет специальной антикризисной группы, слишком рискованно проводить анализ слабых сторон реже, чем один раз в год. Анализ можно включить в годовой процесс формирования бизнес-плана и бюджета. Однако если компания действует в нестабильной и сложной среде, его нужно проводить чаще. В любом случае нужно следовать философии антикризисного менеджмента, которая исповедует постоянное наблюдение за опасными симптомами и разработку путей решений потенциальных проблем.

Для того чтобы быть успешным, каждой компании необходим формальный процесс, чтобы обеспечить возможность постоянного выявления и анализа ее слабых сторон. Эти стороны, как уже было сказано, являются опасными симптомами, которые могут превратиться в кризис, если останутся незамеченными. Первым шагом по предотвращению кризиса служит их выявление и принятие решений с целью предотвращения кризиса.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>