Процесс разработки стратегического плана

Основы процесса разработки стратегического плана были заложены в работе И. Ансоффа "Корпоративная стратегия". В настоящее время известны различные модели процесса стратегического планирования, разработанные консалтинговыми фирмами. Общая модель процесса стратегического планирования представлена на рис. 3.12. Процесс состоит из нескольких этапов и шагов:

целеполагание:

  • – выработка (уточнение) миссии;
  • – постановка целей;

стратегический анализ:

  • – анализ внешнего окружения;
  • – анализ внутренних сильных и слабых сторон бизнес-организации;
  • – оценка стратегии;

стратегический выбор;

реализация организационной стратегии:

  • – операционализация стратегии;
  • – программирование процесса в целом.

Модель стратегического планирования

Рис. 3.12. Модель стратегического планирования

Рассмотрим некоторые шаги.

Постановка целей. Цель – желаемый конечный результат, имеющий количественное выражение (как правило, в относительных единицах), которого хочет достигнуть организация.

Цели обладают рядом характеристик:

  • конкретность и измеримость. Если цель задана в конкретных измеряемых формах, то имеется четкая база отсчета для последующих решений и оценки результатов;
  • конкретный горизонт планирования. Следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но и срок, за который желаемое должно быть достигнуто;
  • достижимость. Стремление к цели, достичь которую организация не в состоянии либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к непредсказуемым последствиям.

Цели организации формируются в зависимости от интересов, которые преследуются различными группами пользователей. Инициаторами целей могут быть (табл. 3.2):

Таблица 3.2

Интересы, цели и измерители целей

Группы по интересам

Цели

Измерители целей (показатели)

Собственники

Финансовые

Прирост рентабельности, норма выплаты дивидендов, капитализация и др.

Потребители

Рыночные

Доля рынка, объем продаж, цена, качество продукции, система продаж и др.

Фирма

Операциональные

Объем производства, система производства (технология), издержки и Т.Д.

Персонал

Социальные

Уровень зарплаты, обучение и переподготовка и т.д.

  • собственники (инвесторы), заинтересованные в получении высокой прибыли на вложенный капитал, в безопасности капиталовложений и общей целостности организации. Для них важны такие показатели, как доходы на акцию, прибыль на инвестированный капитал, общая сумма прибыли, размер дивидендов на акцию, дивидендный доход, коэффициент дивидендной прибыли к балансовой стоимости акции, капитала к собственному, а также степень покрытия денежных средств;
  • потребители, стремящиеся получить надежные услуги, оптимальную стоимость, безопасный товар, высокое качество, быстрое обслуживание. Для отражения их интересов надо учитывать: степень потребительского закрепления; ущерб, связанный с жалобами клиентов; рыночную сегментацию и долю рынка;
  • фирма, добивающаяся максимизации своего результата. В этом случае важными показателями являются: объем производства, общие издержки, удельная себестоимость;
  • персонал, ожидающий стабильности, справедливой оплаты труда, удовлетворенности своей работой, а также взаимопонимания с менеджментом фирмы.
  • Анализ внешнего окружения. На этом шаге делается анализ внешнего окружения бизнес-организации, произошедших изменений и прогнозирование возможных изменений. Это позволяет определить возможности и угрозы для предприятия.

Результаты анализа позволяют предприятию заранее определить и составить стратегию (и, соответственно, разработать стратегический план). Учитывая, что внешнее окружение развивается независимо от самой фирмы, стратегический план разрабатывается и на случай непредвиденных обстоятельств. Анализ внешнего окружения позволяет выиграть время для разработки системы раннего предупреждения неожиданных событий и возможных угроз. На этом этапе анализу подвергаются следующие факторы:

  • экономические. Проводится оценка и прогнозируется состояние национальной экономической системы. Диагностике и оценке подвергаются такие макроэкономические показатели, как темпы инфляции, уровень безработицы (занятости), состояние (дефицит, профицит) государственного бюджета, курс национальной валюты, налоговые ставки;
  • рыночные. Динамика рынка всегда беспокоит менеджмент предприятия. Оценка рыночных факторов позволяет определить положение фирмы на рынке (долю рынка, принадлежащую фирме) и тенденции развития товара и рынка. К рыночным факторам, которые подвергаются анализу и постоянному контролю, относятся: демографическая ситуация, жизненный цикл изделия (изделий), уровень доходов населения, уровень конкуренции, барьеры проникновения на рынок и др.;
  • конкуренция. Определяя свою стратегию, предприятие должно учитывать, что такие же (или подобные) товары могут производиться и другими хозяйствующими субъектами. Например, являясь монополистом на рынке газа России, "Газпром" не является монополистом на рынке энергоносителей, так как энергоносителями, помимо газа, являются и уголь, и нефть, и торф, и др. Поэтому, оценивая конкуренцию, "Газпром" должен учитывать других производителей этих товаров и запросы потребителей.

При анализе конкуренции производят: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущих стратегий конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой осуществляет свою деятельность бизнес-организация; изучение сильных и слабых сторон конкурентов;

  • технологические. Изменения в технологиях могут поставить организацию в трудное положение. Успех на многих рынках или во многих бизнесах часто определяется именно технологическими факторами. Анализ технологической среды учитывает изменения в технологии, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг и др.;
  • социального поведения. Анализу подлежат социальные факторы, среди которых можно выделить отношение к предпринимательству и конкретному виду бизнеса: роль женщины в бизнес-организациях и т.д.

Многие бизнес-организации, независимо от их размеров, осуществляют свою деятельность на мировом рынке. Таким организациям необходимо проводить анализ международных факторов. Новые возможности, а также угрозы могут возникнуть в результате доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных бизнес-организаций, колебаний валютного курса, политических решений правительств тех стран, которые рассматриваются как объекты инвестиций.

По результатам анализа внешнего окружения рекомендуется составить список внешних возможностей и угроз. Перечень должен включать как оценку факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной бизнес-организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.

  • Анализ внутренних сильных и слабых сторон. По сути – это методическая оценка функциональных зон организации, целью которой является определение преимуществ предприятия (сильных сторон) и его недостатков (слабых сторон). Для этого необходимо провести:
  • маркетинг, т.е. анализ и исследования: доли рынка и конкурентоспособности; разнообразия и качества изготовляемых изделий; демографической ситуации на рынке (рынках) фирмы; рынков и разработок товаров;

предпродажного и послепродажного обслуживания своих покупателей (клиентов);

сбыта, рекламы и продвижения товара;

прибыли, которую приносит то или иное изделие.

Анализ прибыли необходим для принятия решения, о том, следует ли дальше производить (реализовывать) данный товар или пора его выводить с рынка. Темпы прироста прибыли на единицу проданного товара являются своеобразным индикатором, сигнализирующим о положении товара на "кривой жизненного цикла товара";

  • финансовый анализ, осуществляемый на основании бухгалтерских и иных финансовых документов. Помимо традиционных финансовых показателей (платежеспособность (ликвидность), оборачиваемость финансовых средств, структура капитала фирмы и т.д.) аналитики должна определить: достаточно ли собственных средств для реализации стратегии; сколько средств и на каких условиях необходимо привлечь для реализации стратегии;
  • анализ производства (операций), который помогает сориентироваться фирме в текущем периоде и на перспективу:
  • – способна ли она производить продукции по более низким ценам, чем у конкурентов;
  • – насколько оборудование фирмы прогрессивно и как оно обслуживается;
  • – насколько прочны связи с поставщиками материальных ресурсов и позволяют ли эти отношения добиваться минимизации материальных издержек;
  • – имеет ли продукция фирмы сезонность спроса;
  • – соответствует ли квалификация, опыт и компетенция производственного персонала поставленным целям;
  • – может ли продукция фирмы пользоваться спросом на других рынках (сегментах рынка);
  • – насколько эффективен сам процесс производства продукции;
  • – насколько эффективна система контроля качества продукции;
  • анализ человеческих ресурсов, в результате которого определяются текущая численность персонала предприятия, потребность в персонале для реализации организационных целей, квалификационная структура имеющихся и перспективных специальностей, демографическая структура персонала, наличие кадрового резерва. Помимо этого определяются эффективность системы обучения и переподготовки кадров на фирме и мотивированность персонала для реализации целей предприятия.
  • Оценка стратегии. Именно этот анализ позволяет фирме окончательно определиться с тем, какой подход к планированию (стратегический или долгосрочный) ее больше устраивает. Для оценки выбранной стратегии используется один из вариантов стратегических решений:
  • ограниченный рост. Этого варианта придерживается большинство бизнес-организаций. Для него характерно установление целей от достигнутого (методом экстраполяции), скорректированных с учетом инфляции и естественного прироста производительности труда. Такой позиции придерживаются фирмы зрелых отраслей, выпускающих традиционные продукты, технология изготовления которых не подвержена быстрым и резким изменениям (низкая динамика рыночных изменений);
  • рост. Эта стратегия осуществляется путем систематического значительного повышения целей (задач) фирмы, по сравнению с целями предыдущих периодов и применяется в динамично развивающихся (растущих, новых) отраслях. Ее придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации своей продукции. Данная стратегия является очень сложной и рискованной;
  • сокращение. Такое стратегическое решение иногда называют "стратегией последнего средства". Как правило, эта стратегия устанавливает более низкий уровень целей, чем в предыдущие периоды. Вариантами такого решения ("сокращение") могут быть:
    • 1) ликвидация – распродажа активов фирмы и ее закрытие. Это случается, если положение дел на фирме таково, что продолжать бизнес не стоит, или данный рынок не перспективен для организации, а другого применения фирма для себя не видит;
    • 2) отсечение лишнего – выделение в самостоятельные бизнес-организации подразделений или видов деятельности. Такой вариант может применяться в ситуации, когда бизнес становится очень рисковым. Тогда фирма, чтобы не потерять большее, сознательно жертвует меньшим. Причиной могут быть и противоречия между менеджментом фирмы и каким-то подразделением: глубокий и серьезный конфликт может разрушить все;
    • 3) сокращение и переориентация – сокращение части деятельности фирмы и использование освободившейся части активов в другом бизнесе. Такую стратегию в свое время применила компания Intel;
  • сочетание. Фирма применяет сразу несколько вышеперечисленных вариантов стратегии. Такое решение применяют диверсифицированные мегакомпании, которые действуют сразу на нескольких рынках, с различной динамикой.

Выбор стратегии является как правом, так и обязанностью топ-менеджмента фирмы. Окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю бизнес-организацию. Чтобы стратегическое решение было эффективным, предприятие должно иметь четкую, разделяемую всеми концепцию. При выборе стратегии срабатывают несколько важных факторов:

  • – риск. Он является неотъемлемой частью любой деятельности, но важен уровень риска. Нужно четко определить уровень риска, приемлемый для данного рынка и предприятия:
  • – знание прошлых стратегий. Эта информация может "сыграть злую шутку". С одной стороны, она позволяют не ошибиться в выборе стратегии и способов ее реализации. С другой стороны, прошлый опыт влияет как на выбор стратегии, так и на ее реализацию – "расслабляет" руководство, тем самым повышаются риски;
  • – реакция на собственника. Руководство должно быть уверено, что собственники не просто будут разделять данную стратегию, но поддержат ее и заинтересованы в ней. Чтобы это произошло, финансовые цели должны не только мотивировать собственника (инвестора), но они должны быть реальны, чтобы акционеры поверили в их достижимость;
  • – фактор времени. Необходимо точно определить время начала реализации стратегии и период реализации. Правильно выбранное время может способствовать реализации, а ошибка во времени может привести к развалу организации.

На последнем этапе осуществляется: операционализация стратегии и программирование процесса в целом, которые относятся уже к процессу разработки среднесрочного (тактического) плана. Поэтому они рассматриваются в соответствующем разделе.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >