Полная версия

Главная arrow Экономика arrow ИНВЕСТИЦИОННЫЙ КЛИМАТ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Виды рыночных стратегий

С точки зрения взаимодействия с окружающей средой, стратегии бизнес-единиц можно подразделить на следующие типы: портфельные стратегии, стратегии роста, конкурентные стратегии. Портфельные стратегии позволяют определить, с какими товарами, услугами и (или) их комбинациями компания выйдет на рынок и какие капиталовложения для этого необходимы. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы о том, в каком направлении необходимо развиваться предприятию, чтобы максимально соответствовать требованиям рынка, и каким образом будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица этого портфеля. Конкурентные стратегии помогают определить, как обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения эффективности привлечения потенциальных потребителей и как вести себя по отношению к конкурентам[1].

Далее более подробно будет проанализирована каждая из рассмотренных стратегий.

Портфельные стратегии и портфельный анализ

Проведение портфельного анализа является частью разработки портфельной стратегии компании. Портфельный анализ позволяет определять и оценивать текущую деятельность компании с инвестирования в наиболее перспективные направления.

Портфель — это совокупность производимых компанией товаров и оказываемых услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления. Портфель должен быть сбалансированным.

Целью портфельного анализа является определение оптимального объема ресурсов, необходимых для эффективного функционирования отдельных бизнес-единиц компании. Цель портфельного анализа определяет его задачи, или порядок проведения, который включает следующие этапы.

  • 1. Сбор информации и оценка:
    • — привлекательности отрасли;
    • — конкурентной позиции;
    • — возможностей и угроз для фирмы;
    • — доступных ресурсов и квалификации кадров.
  • 2. Анализ на основе портфельных матриц (матрицы стратегического планирования).
  • 3. Формирование нового состава портфеля.
  • 4. Разработка стратегии отдельных бизнес-единиц.

Краеугольной задачей портфельного анализа является анализ портфельных матриц, среди которых можно выделить:

  • • матрицу «рост — доля» (матрица Boston Consulting Group, BCG);
  • • матрицу «привлекательность — конкурентоспособность» (матрица GE/McKinsey);
  • • матрицу направленной политики (матрица Shell).

В целях изучения вопроса в рамках данной дисциплины будет рассматриваться модель «ростдоля» BCG (табл. 7.4). Данная модель основывается на допущении о существовании четырех видов товаров — «звезда» (высокая доля, быстрый рост), «проблемный товар» (низкая доля, быстрый рост), «дойная корова» (высокая доля, медленный рост), «собака» (низкая доля, медленный рост).

Таблица 7.4

Модель «рост — доля» BCG

«Звезда» (высокая доля, быстрый рост)

  • • Лидер растущего рынка;
  • • высокий темп роста продаж;
  • • значительная прибыль;
  • • для финансирования роста необходимы значительные инвестиции;
  • • «звезда» обычно превращается в «дойную корову»

«Проблемный товар» (низкая доля, быстрый рост)

  • • Начальная точка для большинства выпускаемых на рынок товаров;
  • • высокий темп роста продаж;
  • • потребность в финансировании исследований и разработок;
  • • низкий показатель прибыльности вследствие перечисленных факторов

<<Дойная корова» (высокая доля, медленный рост)

  • • Лидер рынка с низкими темпами роста;
  • • прибыльный продукт;
  • • приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке

«Собака» (низкая доля, медленный рост)

  • • Невыгодная себестоимость;
  • • низкая прибыльность или убыточность;
  • • ограниченные возможности роста рынка;
  • • товар, перешедший из категории «дойная корова»;
  • • неудачный новый товар;
  • • часто социально значимый товар

В матрице BCG используется два критерия:

  • 1) темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности;
  • 2) доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности[2].

При этом в модели вводятся следующие допущения:

  • • чем выше темпы роста, тем больше возможности развития фирмы;
  • • чем больше доля рынка, тем сильнее организация;
  • • уровень доходов или расходов зависит от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке[3].

В зависимости от характеристик отдельных видов товаров и услуг и их положения на рынке можно выделить несколько стратегий бизнес-единиц в модели «рост — доля». Так, товарам-«звездам» необходимо сохранять или увеличивать свою долю на рынке для того, чтобы удерживать свои позиции и не перейти в категорию «дойных коров», характеризующуюся низкими темпами роста и относительно высокой долей на рынке. Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» имеет риск утратить лидирующие позиции на рынке и стать товаром-«проблемой». «Проблемным товарам» со стратегической точки зрения рекомендуется увеличивать долю рынка или деин- вестировать, в случае если товар по качественным характеристикам не может быть «звездой». Если товару-«проблеме» не удается повысить свою долю рынка, то он переходит на следующую стадию (товар- «собака»)[3].

Как и в любой модели, у модели BCG существуют недостатки и достоинства. К недостаткам относятся, в первую очередь, нечеткое определение рынка, а также завышенный уровень корреляции между долей рынка и прибыльностью. Более того, в модели бизнес-области организации независимы. Если они зависимы, то модель не работает. Максимальный денежный поток, согласно модели, возможен только на стадии зрелости рынка, хотя конъюнктура рынка может увеличить денежный поток фирмы и на других стадиях.

К достоинствам модели можно отнести факт того, что с ее помощью можно определить стратегические позиции каждой бизнес-единицы организации, а также дать рекомендации по стратегическому планированию бизнес-портфеля. Более того, модель дает:

  • • четкое распределение направлений деятельности по рынкам или сегментам;
  • • определение индикаторов конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений.

  • [1] Базовые типы стратегий. Конспект видеолекций. MBA Start, 2013.
  • [2] Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб.: Наука,1996.
  • [3] Там же.
  • [4] Там же.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>