Среда маркетинга

Характеристика внутренних, подконтрольных предприятию факторов

Чтобы обеспечить место на рынке и вести успешную конкурентную борьбу, нашим предприятиям необходимо мобилизовать все внутренние резервы и удачно адаптироваться к внешним условиям.

В условиях остроконкурентного рынка шанс на выживание может быть гарантирован только таким хозяйственным структурам, руководство которых в состоянии критически оценивать положение дел внутри самого предприятия. Анализ внутренней среды представляется одной из очень сложных задач маркетинга. Далеко не каждому руководителю дано такое качество, как способность посмотреть со стороны на то, чем и как он и руководимое им предприятие занимаются.

В нынешние времена, когда многие предприятия имеют примерно одинаковые возможности сравнительно быстрой перестройки и переналадки производства на выпуск товаров, пользующихся спросом у потребителей, решающее значение имеет так называемый интеллектуальный потенциал предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия рекомендуется начинать с оценки творческих возможностей коллектива и способностей руководителей различного уровня выделять из общей массы сотрудников людей, склонных мыслить и поступать неординарно, предлагать оригинальные идеи новых товаров, услуг, новые технологические решения, новые способы формирования спроса и стимулирования сбыта уже выпускаемой продукции.

В рамках общей задачи анализа внутренней среды предприятия существенную роль играет оценка состояния и сравнительного развития научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Критическая оценка состояния НИОКР может заставить руководство предприятия принять важные решения об инвестициях в новые разработки, в создание "пионерных товаров", т. е. таких, которых нет у конкурентов.

Не последнюю роль в аналитической работе, относящейся к внутренней среде предприятия, играет оценка эффективности действующих организационных структур и методов управления процессами производства и реализации продукции предприятия. За последние десятилетия, в условиях бурного научно-технического прогресса и связанного с ним сокращения жизненного цикла товаров примерно каждые шесть - восемь лет происходит существенное обновление товарной массы готовых изделий, обращающихся на рынке, а также основных фондов предприятия.

В современном менеджменте содержится четкая рекомендация: каждые шесть - восемь лет предприятие должно изменять и приспосабливать к новым условиям внешней среды свою организационную структуру. Более того, примерно с такой же цикличностью рекомендуется осуществлять ротацию руководящего корпуса предприятия. Предприятие, не проводящее с определенной цикличностью мероприятий по адаптации организационных структур к меняющимся условиям внешней среды, становится более уязвимым и менее приспособленным к выживанию в условиях конкурентного рынка.

Среди факторов, контролируемых руководством предприятия, определенное место занимает корпоративная культура. Под этим понятием подразумевается единая система ценностей, этических правил на данном предприятии. Сюда относятся: характер взаимоотношений между работниками, работниками и руководством; возможности продвижения по служебной лестнице; характер использования централизованной или децентрализованной структуры управления; характер и уровень неформальных контактов; терпимость к оппозиции; отношение к представителям противоположного пола.

К составляющим корпоративной культуры следует также отнести: систему организации труда, производства и управления; организационную структуру, уровень социальной ответственности, склонность к внедрению новшеств; формы и методы привлечения к управлению рядовых работников, горизонтальная и вертикальная интеграция и дифференциация.

На деловом языке под корпоративной культурой подразумевается: важность работы для достижения успехов в бизнесе; склонность к риску; поощрения и наказания; энергия, стимулы и инициатива; информация и подготовка; уважение к человеку вообще и к служащим в особенности; признание факта, что потребители и их нужды - центр, вокруг которого вращается вся деятельность предприятия.

Общепризнанным является влияние, которое феномен культуры оказывает на эффективность организации, в связи с чем в последние годы все более возрастает интерес фирм к корпоративной культуре. Внутренние возможности предприятия могут быть идентифицированы через проведение SWOT-анализа (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы). Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных (преимущества) и слабых (недостатки) сторон позволяет исследовать внутреннюю среду организации. Как было сказано выше, внутренняя среда имеет несколько составляющих и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. д.

Культура организации может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой, но может и ослаблять организацию, не давать ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути и какие новые возможности могут открыться для нее.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формирования стратегии организации.

Для установления связей составляется матрица (рис.6), которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа преимущества и недостатки организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: "СИВ" (сила и возможности); "СИУ" (сила и угрозы); "СЛВ" (слабость и возможность); "СЛУ " (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были взяты с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Матрица SWOT-анализа деятельности предприятия

Рис 6. Матрица SWOT-анализа деятельности предприятия

Для успешного применения методологии SWOT надо уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

При анализе сильных и слабых сторон главное внимание уделяют внутренним факторам предприятия, а возможностей и угроз - факторам внешней среды.

В качестве основных преимуществ могут выступать новейшие технологии и ноу-хау, соответствующая подготовка производственного, торгового и управленческого персонала, модернизация методов управления и стимулирования.

К слабым сторонам предприятия относится нехватка каких-либо ресурсов и возможностей на фоне конкурентов.

Не все преимущества и недостатки имеют стратегическое значение для предприятия, поэтому целесообразно их проранжировать по степени важности. При ранжировании подвергают аудиту наиболее значимые факторы: компетенцию управляющего персонала, квалификацию рабочей силы, физические активы (земля, здания, оборудование, транспортные средства, наличные денежные средства, ценные бумаги, товарно-материальные запасы), репутацию предприятия.

Следует отметить, что предприятие не всегда способно правильно оценивать себя из-за большой вероятности самообмана. Поэтому в дополнение к самоанализу необходимо получать оценку независимых консультантов.

Проведенный SWOT-анализ деятельности предприятия является базой для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия, так как возможности и преимущества необходимо наращивать и усиливать, а действия угроз и недостатков необходимо снижать, исключать их отрицательное воздействие или превращать в свои преимущества.

Упрощенный пример SWOT -анализа приведен в табл. 6.

Преимущества и недостатки фирмы могут быть определены и проанализированы путем изучения тенденций развития показателей фирмы, ее ресурсов и возможностей. Показатели производства прошлых лет обычно измеряются в финансовом выражении, в виде размеров продаж и прибыли. Прибыли используются в какой-то мере в качестве прогнозных величин.

Таблица 6. SWOT -анализ деятельности предприятия

Преимущество

Недостаток

Возможность

Угроза

Наличие уникального оборудования

Низкая загрузка производственных мощностей

Завоевание до ... процентов доли рынка

Низкие, ниже запланированных, объемы реализации ПРУ

Хорошо оснащенная производственно-техническая база

Слабое противодействие низкому спросу на ПРУ1 предприятии

Значительные незадействованные производственные возможности

Противодействие конкурентов выше планируемого

Квалифицированный управленческий и производственный персонал

Хороший имидж предприятия

Деловые связи руководства с административными органами.

Наличие хороших идей и их постоянная подпитка

Затраты на производство ПРУ выше запланированных

Изношенный станочный парк

Хорошие возможности для диверсификации (неиспользуемые производственно-административные площади, квалифицированный персонал, наличие идей)

Проведение исследования стратегического спроса на ПРУ предприятия своими силами

Рост неплатежей за выполнение ПРУ

Рост цен на топливно-энергетические и другие ресурсы

Например, годовой прирост прибыли является признаком имеющихся преимуществ, в то время как постепенный спад прибыли указывает на наличие у фирмы проблем. Текущие ресурсы и возможности также способствуют определению преимуществ и недостатков компании. Не каждое преимущество и не каждый недостаток имеют для фирмы стратегическое значение. Например, фирма-производитель может располагаться вдали от своих основных рынков (недостаток), но этот недостаток может быть не очень важным, если у фирмы имеется очень эффективная система распределения (преимущество). Таким образом, все преимущества и недостатки должны быть оценены с целью определения их важности для фирмы.

Таким же образом должны быть изучены возможности и угрозы. Вначале следует определить цели и задачи компании. Цель фирмы представляет собой общее обоснование ее существования. В описании цели должны быть даны ответы на следующие вопросы: чем мы занимаемся? кто является нашими потребителями? что представляет важность для потребителя? чем нам следует заниматься в будущем?

В условиях четко сформулированной цели компании работник сферы сбыта сможет гораздо легче определять возможности и угрозы для компании, так как описание цели служит линзой, через которую может рассматриваться внешняя среда.

Цели по своей сути указывают на общее направление развития компании. Более конкретное направление указывается в описании задач фирмы, так как задачи представляют собой конкретные цифровые результаты, которых фирма желает добиться за определенный промежуток времени. Указание на получение определенного дохода не подходит для выражения цели существования компании, но зато вполне допустимо в качестве задачи компании.

После выработки целей и задач маркетологу необходимо заняться исследованием среды для определения возможностей и угроз для компании. Открываемые маркетологом возможности являются возможностями сбыта. Возможность сбыта возникает в том случае, когда на рынке возникает неудовлетворенное или невыполненное желание, удовлетворение которого представляет собой интерес для компании, имеющей необходимые для этого мощности. Во-первых, возможности возникают на рынке. Рынок представляет собой группу потенциальных покупателей, выражающих определенную потребность, а также совокупность фирм или продавцов, предлагающих удовлетворить эту потребность. Во-вторых, под утверждением, что эта возможность должна представлять для компании интерес, подразумевается, что цели и задачи компании должны совпадать с целями удовлетворения потребности. В-третьих, у фирмы должны иметься достаточные мощности для удовлетворения выявленных потребностей.

При изучении внутренней среды предприятия наиболее часто применяются:

  • o организационный анализ;
  • o ситуационный анализ;
  • o экспертные оценки;
  • o внутреннее анкетирование;
  • o внутренние конференции.

Использование методов организационного анализа позволяет вовремя вскрыть недостатки организационных структур, с тем чтобы вовремя привести их в соответствие с требованиями рынка. Ситуационный анализ позволяет вовремя осуществлять мониторинг предприятия. Сюда же относится и SWOT-aнaлиз.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >