Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Коммерческая логистика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

5.2. Логистические решения в управлении закупками

Дилемма "производить или закупать" в первом приближении решается в плоскости исследования рентабельности производства товаров или услуг (рис. 5.3). Точка К на рис. 5.3 является точкой безубыточности и показывает ту предельную сумму выручки от реализации продукции в стоимостной оценке или в натуральных единицах измерения, ниже которой деятельность предприятия станет убыточной, так как линия себестоимости проходит выше линии выручки от реализации товаров. В случае прогнозирования убыточности производства продукции для собственного производственного потребления дилемма "производить или закупать" решается как "закупать".

Причины решения дилеммы "производить или закупать" как "закупать" следующие.

  • 1. Предприятию не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий и т.п.
  • 2. Избыточное производство может заставить предприятие выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.
  • 3. Поставщики обладают высокой репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие.
  • 4. Необходимость сосредоточиться на ключевых видах производственной деятельности (т.е. осуществить аутсорсинг).
  • 5. Сложность отмены ранее принятого решения.
  • 6. Сложность определения истинных долгосрочных расходов, связанных с решением о производстве товара собственными силами.

График рентабельности производства

Рис. 5.3. График рентабельности производства

  • 7. Стремление к обеспечению маневренности системы снабжения за счет выбора потенциальных источников поставок и товаров-заменителей.
  • 8. Реорганизация производственной деятельности.
  • 9. Наличие квалифицированных специалистов по снабжению.
  • 10. Закупки товаров обычно связаны с меньшими накладными расходами.

На решение дилеммы "производить или закупать" влияют также следующие факторы

  • 1. Объем требуемой продукции слишком мал и (или) никто из поставщиков не заинтересован в его продаже.
  • 2. Требования к качеству товара точны или необычны, вследствие чего могут потребоваться особые методы производства, которыми поставщики не располагают.
  • 3. Существует необходимость в гарантированном снабжении (т.е. в обеспечении высокой надежности поставок).
  • 4. Необходимо сохранять технологические секреты.
  • 5. Необходимо снижать расходы.
  • 6. Можно получить выгоду вследствие дополнительного преимущества, отсутствия простоя оборудования и т.п.
  • 7. Необходимо обеспечить загрузку собственных производственных мощностей.
  • 8.11еобходимо снизить зависимость от какого-либо источника поставок.
  • 9. Стратегические факторы (политические и т.п.).

Наряду с этим следует учитывать влияние субститутов на уровень логистического обслуживания потребителей (рис. 5.4. и табл. 5.2).

Влияние субститутов на уровень логистического сервиса

Рис. 5.4. Влияние субститутов на уровень логистического сервиса

Таблица 5.2. Факторы субституции услуг послепродажного обслуживания

Факторы, обусловливающие субституцию услуг

Факторы, определяющие возможности потребителей услуг

  • 1. Относительная эффективность субститутов сервиса по параметру полной стоимости пользования.
  • 2. Склонность потребителей прибегать к субститутам сервиса по причинам удобства пользования, влияния на производительность, стремления к совершенствованию процесса.
  • 3. Сосредоточение усилий на отдельных сферах обслуживания и упор на развитие компетентности и имиджа специалистов в этих областях
  • 1. Возможность использования субститутов сервиса.
  • 2. Договоренность о предоставлении услуг как условие приобретения товара.
  • 3. Концентрация покупателей.
  • 4. Развитие компетентности покупателей в вопросах ценообразования потребляемых товаров, технических возможностей и средств контроля качества товара, анализа конкурентных предложений.
  • 5. Чувствительность потребителя к цепе закупки и полным эксплуатационным расходам.
  • 6. Требование дополнительных услуг как условие оплаты основных услуг

Логистический аутсорсинг в управлении закупками - одно из решений дилеммы "производить или закупать", которое предполагает замещение отдельных функций закупочной деятельности (складской, транспортной, логистического аудита поставщиков, управление производственными запасами или поставками и т.п.), выполняемых самостоятельно, услугами внешнего логистического провайдера. Его эффективность определяется способностью предприятия разделить свои функции закупки на основные и второстепенные, а затем передать последние функции третьей стороне. Не рекомендуется выносить за пределы предприятия процессы закупочной деятельности, которые:

  • o будут соответствовать отраслевым стандартам или превосходить их в течение следующих трех лет;
  • o обеспечивают существенные конкурентные преимущества;
  • o никто из внешних поставщиков аутсорсинговых услуг не сможет выполнять в ближайшее время;
  • o являются определяющими для закупочной деятельности. Исходной посылкой определения перспектив логистического

аутсорсинга в управлении закупками выступает проведение эталонного тестирования закупочной деятельности на принципах бенчмаркинга. Целью такого тестирования является констатация внутренних и внешних границ повышения эффективности закупок.

Статистика свидетельствует, что в 20% случаев предприятия отказываются от аутсорсинговых услуг в течение двух лет и в 50% случаев в течение пяти лет по следующим причинам:

  • o лотерея контроля потребителями аутсорсинговых услуг за выполнением переданных третьей стороне функций;
  • o незащищенность от рисков поставщиков аутсорсинговых услуг;
  • o вероятность появления незапланированных расходов;
  • o сложность количественного исчисления экономического эффекта при потреблении аутсорсинговых услуг;
  • o существование конверсионных затрат;
  • o вероятность привязки потребителей аутсорсинговых услуг к устаревшей технологии.

Обращение к логистическому аутсорсингу в управлении закупками нецелесообразно:

  • o когда провайдеры логистических услуг присутствуют на рынке в незначительном количестве;
  • o когда выполнение логистических операций требует специфических инвестиций или дефицитных ресурсов.

Задача определения количества внешних источников поставок имеет следующие решения.

  • 1. Заказ на поставку размещается у одного поставщика в случаях, когда:
    • o поставщик является монополистом;
    • o существуют предварительные обязательства по закупкам, имели место успешные отношения в прошлом;
    • o поставщик удовлетворяет предъявляемым к нему требованиям;
    • o объем заказа мал, что делает нецелесообразным сто разделение между поставщиками;
    • o консолидация закупок приводит к скидкам или понижению ставок тарифа на фрахт транспорта;
    • o поставщик будет более уступчивым, заинтересованным и лояльным, если весь заказ покупателя будет размещен у него;
    • o требуется повысить оперативность планирования поставок, эффективность использования информационных технологий или снизить трансакционные издержки, связанные с взаимодействием с поставщиками;
    • o существует целесообразность налаживания с поставщиком партнерских отношений.
  • 2. Заказ на поставку однотипной продукции размещается у нескольких поставщиков в случаях, когда:
    • o политика поставок предусматривает обращение к услугам нескольких поставщиков (особенно для критических поставок);
    • o необходимо стимулировать поставщиков на предмет улучшения ими условий поставок на конкурсной основе;
    • o требуется повысить надежность поставок (т.е. резервировать источники поставок) или степень маневренности в отношениях с поставщиками;
    • o необходимо уменьшить зависимость потребителя от конкретного поставщика;
    • o поставщики не обладают требуемыми производственными и т.п. мощностями;
    • o требуется осуществить оценку потенциального поставщика путем размещения у него пробного заказа (основная доля заказа размещается у существующего поставщика/поставщиков);
    • o существует стратегическая целесообразность или действуют правовые ограничения.

Методы разделения заказа среди поставщиков:

  • o равномерное;
  • o размещение большей части заказа у предпочтительного поставщика, а остальной части - у одного или более источников поставок.

Политика в отношении условий поставок охватывает определение:

  • o условий прямых платежей поставщику, к которым относятся цена, уплачиваемая при покупке, авансовые выплаты, периодические выплаты при лизинговых сделках, аренде, найме; при компенсационных сделках место платежей замещает стоимость предоставляемых в обмен товаров и (или) услуг;
  • o скидок:
  • o возможности предоставления кредита поставщику на все или отдельные поставки;
  • o условий платежа и доставки товаров, выставляемых поставщиком.

Конкретное решение этих вопросов зависит, прежде всего, от конкурентных позиций, которые занимают поставщик и покупатель на рынке. В зависимости от условий, сложившихся у обеих сторон, от принципов ведения хозяйства, устоявшихся за долгие годы, или от ситуации на рынке вырабатываются специфические условия поставок.

Кроме рассмотренных ранее ABC- и XYZ-методов логистического анализа в процессе закупок используется функционально-стоимостной анализ (ФСА) - морфологический метод решения экономических задач. В его основе лежит постулат о том, что затраты, связанные с наличием у объекта избыточных функций, являются неоправданными. В нем выделяют два этапа:

  • o творческий, на котором проводится поиск возможных альтернативных вариантов объекта для осуществления функций и стоимостная оценка их качества;
  • o исследовательский, на котором осуществляется выбор искомого объекта (морфологический синтез).

Объектами ФСА в закупочной деятельности являются материальные ресурсы, которые поступают в производственное потребление. Избыточность функций у этих ресурсов рассматривается как излишний запас. ФСА в этом контексте применяется в следующих направлениях:

  • o для идентификации полезности исследуемого материального ресурса;
  • o для устранения или ослабления отрицательного функционального эффекта, возникающего в процессе функционирования готовой продукции, при производстве которой был использован конкретный материальный ресурс;
  • o в целях синтеза или усовершенствования сложной в производственно-техническом плане продукции.

Определение полезности исследуемого материального ресурса проводится в четыре этапа:

  • o выбор объекта исследования: устанавливаются критерии для отбора объекта и формулируются эталонные требования к нему;
  • o анализ объекта: определяются источники информации, характеризующие объект исследования, проводится ее поиск и систематизация -> осуществляется анализ функций объекта, уточняется их классификация и структура -> функциональные характеристики объекта сопоставляются с эталонными требованиями, отражающими отраслевые достижения -" измеряется полезность функциональных характеристик объекта -> сопоставляются оценки полезности объекта исследования и его альтернативных вариантов;
  • o разработка вариантов решения: предусматривает определение избыточности или дефицита функций у альтернативных вариантов объекта исследования;
  • o определение полезности объекта исследования: стоимостная оценка альтернативных вариантов объекта исследования.

Переговоры о цене, приводящие к экономии средств, среди критериев эффективности закупок имеют наивысший статус. Переговоры как метод реализации политики закупок предполагают выполнение ряда последовательно осуществляемых этапов в соответствии со стратегией и тактикой переговоров (рис. 5.5-5.7).

Структура ведения коммерческих переговоров

Рис. 5.5. Структура ведения коммерческих переговоров

Иллюстрация зоны коммерческих переговоров

Рис. 5.6. Иллюстрация зоны коммерческих переговоров

Иллюстрация противостояния сторон коммерческих переговоров

Рис. 5.7. Иллюстрация противостояния сторон коммерческих переговоров

Стратегия переговоров - совокупность основополагающих правил, которыми руководствуются при определении последовательности выносимых на обсуждение вопросов, степени уступок и компромиссов, позиции, которую необходимо отстоять. Тактика переговоров - совокупность приемов воздействия на партнеров, применение которых позволяет придерживаться определенной линии развития хода переговоров и добиваться поставленных целей. Базой для разработки тактики переговоров служит сценарий их хода, который основывается на предположениях о применении другой стороной препятствующих сотрудничеству действий в форме приемов манипулятивного типа; деловой и позиционной борьбы; сопротивления изменениям; игнорирования национальных стилей ведения переговоров. Переговоры не всегда оканчиваются достижением соглашения о снижении цены. Если в ходе переговоров поставщику становится ясно, что он недооценил ресурсы, необходимые для осуществления поставки, например при неправильной интерпретации спецификаций покупателя, то коммерческое предложение может быть скорректировано в сторону повышения цены.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>