Полная версия

Главная arrow Этика и эстетика arrow Деловая этика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

4.3.2. Идеальная модель: лидер-служитель

Лучшие из современных руководителей считают, что работа существует для развития людей, а люди — чтобы выполнять работу. Лидерство-служение, впервые описанное Робертом Гринлифом, — это лидерство сверху донизу, поскольку собственные интересы лидера расширяются вплоть до служения другим людям и своей организации. Самореализация лидера такого типа — максимальное принесение пользы людям и организации, достижение и людьми, и организацией состояния процветания.

Карьерные устремления такого лидера соответствуют ориентации "служение", которую видный американский ученый в области управления и организационной культуры Э. Шейн описывает следующим образом.

Для таких людей характерна мотивация па социальное признание. Основными ценностями при данной ориентации являются "работа с людьми", "служение человечеству", "помощь людям", "желание сделать мир лучше" и т.д. Человек с такой ориентацией ищет возможность продолжать работать в этом направлении, даже если ему придется сменить место работы. Он не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям, и откажется от продвижения или перевода на другую работу, если это не позволит ему реализовать главные ценности жизни. Люди с такой карьерной ориентацией чаще всего работают в области охраны окружающей среды, проверки качества продукции и товаров, защиты прав потребителей или ставят заботу об окружающей среде, интересах потребителей, сотрудников и т.д. на первое место. Но даже при такой ориентации возможны и девиации, проявляющиеся при ложно понимаемом социальном благе, неумении увидеть "деревья за лесом", при застревании характера и фанатизме. Возможно руководство людьми но принципу "железной рукой к счастью", завышенные требования к людям.

Деятельность лидера-служителя осуществляется на двух уровнях: она направлена на исполнение целей подчиненных и удовлетворение их потребностей, с одной стороны, и на реализацию генеральных целей или миссии своей организации — с другой. Руководитель этого типа передает полномочия подчиненным, обменивается идеями и информацией с коллегами, признает достижения сотрудников и доверяет им. Такие руководители ценят профессионализм других людей, стимулируют их естественное стремление к обучению, рост и творчество, повышение самооценки, принятие ответственности, делятся властью, поощряют участие в решении проблем. Лидеры-служители повышают мотивацию сотрудников к труду, связывая ее с организационными целями и миссией. Они больше думают об интересах организации, чем о собственных. Руководитель же, который озабочен только собственной выгодой, желает быть единственным героем, ищет признания своих заслуг, не способен создать сильную организацию.

Итак, лидер-служитель — руководитель, который работает, чтобы удовлетворить потребности подчиненных и способствовать достижению их целей, в равной степени стремясь достичь выполнения организацией се главной миссии. Примеры такого лидерства немногочисленны: в истории менеджмента это поведение Томаша Бати, главы обувной фабрики в г. Злин (Чехия), или патера Жозе Мария Аризмендиарристы, главы народного кооператива Мандрагон, Баскония (Испания).

В современной России примеры лидерства-служения немногочисленны: это случаи, когда сельские священники берут на себя функцию хозяйственных руководителей и, будучи людьми, несущими пастве слово и заповеди Божий, призванные быть образцом соблюдения этих заповедей, умудряются вытащить сельчан из бездны пьянства, безделья, прочих пороков и превратить разрушенное хозяйство в нормально функционирующее сельскохозяйственное предприятие.

Очень близкими по сути к концепции лидерства-служения являются выводы группы Дж. Коллинза, связанные с так называемым лидерством пятого уровня.

4.3.3. Идеальная модель: лидер пятого уровня

Пятилетнее исследование, проведенное американским ученым Джимом Коллинзом (J. Collins) и его группой, состоявшей из 22 ученых, позволило выделить очень важный метод руководства, который используется многими успешными компаниями. Коллинз утверждает: чтобы компания могла, совершив качественный скачок, перейти в разряд великих, ей необходим лидер пятого уровня — человек, в котором подлинная скромность сочетается с профессионализмом и железной волей. Это самое главное условие. Этот метод был назван "руководство пятого уровня". Пятый уровень — самый высокий уровень способностей менеджера. Ключевой характеристикой руководителей пятого уровня является полное отсутствие эгоцентризма. Согласно общепринятой точке зрения, "великий руководитель" обладает сильной личностью, он эгоистичен и амбициозен. Однако менеджеры пятого уровня, напротив, выглядят скромными и непритязательными. Хотя они несут полную ответственность за ошибки, плохие результаты или неудачи, руководители этого типа отдают должное в достижении успеха другим людям.

Пять иерархических уровней руководства показаны на рис. 4.2.

Пять уровней возможного развития лидерских способностей

Рис. 4.2. Пять уровней возможного развития лидерских способностей

Повторим характеристику лидера пятого уровня. Несмотря на свою скромность, руководители пятого уровня проявляют решительность в том, что касается достижения высоких результатов организационной деятельности. Они чрезвычайно амбициозны, но не в личном, а в корпоративном плане. Руководители этого типа проявляют себя особенно ярко в сфере планирования. Они формируют сильную команду топ-менеджеров, так что после их ухода компания продолжает процветать. Эгоцентричные лидеры, напротив, объясняют неудачи ошибками преемников, чтобы сохранить имидж "великого руководителя", если компания после их отставки показывает плохие результаты. Все в организации выстраивается вокруг единственного эгоцентричного лидера, окружающего себя множеством помощников. Руководители пятого уровня действуют противоположным образом. Они создают компанию с несколькими сильными лидерами, которые способны идти вперед и развивать достигнутый успех. Руководители пятого уровня стремятся к тому, чтобы каждый сотрудник полностью раскрыл свой потенциал, а компания стала обучающейся лидерской организацией. Образное представление особенностей лидеров пятого уровня показано на рис. 4.3.

Особенности лидеров пятого уровня

Рис. 4.3. Особенности лидеров пятого уровня

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>