Организационная структура

Для анализа и проектирования организационной структуры полезно знание типов организационных структур, а также способов определения наиболее подходящих типов для конкретной ситуации (хотя в реальной жизни организационные структуры часто комбинируют несколько обобщенных типов, какой-то тип обычно преобладает).

Типы организационных структур предприятия (ОСП) подробно описаны и систематизированы в работе Б. И. Герасимова, А. В. Шубина, А. П. Романова[1] (рис. 3.55) (с дополнением в части неформальной структуры).

В настоящем учебнике кратко рассмотрены основные типы организационных структур, их свойства, характеристики и критерии выбора.

Исторически первым сформировался так называемый «механистический» тип ОСП, а именно бюрократическая, иерархическая организация. В такой структуре полномочия и ответственность делегируются строго сверху вниз, на нижестоящие уровни иерархии.

Сеть создания ценности (пример для розничного банка) [Стэйбелл, Фьелдстад, 2008; Stabell, Fjeldstad, 1998]

Рис. 3.54. Сеть создания ценности (пример для розничного банка) [Стэйбелл, Фьелдстад, 2008; Stabell, Fjeldstad, 1998]

В рамках «механистического» типа выделяют линейные и функциональные ОСП. Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия. При линейной структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и консолидирующий все функции управления.

При таком построении переплетаются задачи выполнения узкоспециализированных функций с задачами производства и поставки продукции потребителям. В линейных структурах имеют место только вертикальные связи. Линейная ОСП применима на малых предприятиях в период их становления или в малых командах.

Классификация типов организационной структуры предприятия [Герасимов и др., 2005]

Рис. 3.55. Классификация типов организационной структуры предприятия [Герасимов и др., 2005]

Для функциональной ОСП характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

В основе функциональной ОСП — выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Если размер организации или отдела велик, то основные функциональные отделы подразделяются на более мелкие функциональные подразделения для максимального использования преимуществ специализации.

В такой структуре трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации.

Линейно-функциональная структура (рис. 3.56) управления представляет собой объединение идей линейной и функциональной структуры. В ней имеются обе модели подчиненности. По линейной модели руководители выстраиваются в иерархию по вопросам, например, производства, в то время как функциональные звенья управляют по основным показателям деятельности: прибыли, рентабельности, производительности труда, фонду заработной платы, ритмичности, объему реализации, техническому уровню производства и др.

Линейно-функциональная структура управления

Рис. 3.56. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенным типом ОСП. Она подразумевает, что функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определенному их функциональной специализацией. Основу линейно-функциональной ОСП составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации.

Процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более специализированно разделяются между разными службами.

Эффективность и качество работы организации в целом собираются из качественной работы ее элементов (служб).

Организационная структура предприятия наиболее эффективна там, где приходится иметь дело со множеством рутинных операций и процедур при общей стабильности организации и внешнего контекста. В ОСП посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Вместе с тем потребность в постоянных изменениях и адаптации приводят к снижению применимости функциональных форм управления. По мере роста размеров предприятий, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта, линейно-функциональные ОСП в сипу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на внешние и внутренние драйверы. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

На следующей ступени эволюции для устранения недостатков предыдущей модели начал развиваться дивизиональный подход к построению ОСП. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, компании стали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления (рис. 3.57).

Дивизиональная ОСП

Рис. 3.57. Дивизиональная ОСП

При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решая проблемы инвестирования, научных исследований, разработок и т. п. Такой подход обеспечил более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускорил реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных ОСП характерно сочетание централизованного стратегического планирования и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

В ОСП управляющие производственными отделениями становятся ключевыми фигурами. Могут использоваться следующие критерии для формирования организационных элементов: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); по ориентации на группы потребителей (потребительская специализация); по обслуживаемым регионам (региональная специализация). Возможно также сочетание этих типов в единой ОСП.

Следующим этапом эволюции являются органические варианты ОСП, которые получили общее название программно-целевых структур. Отличие ОСП программно-целевого типа от предыдущих идей в том, что программно-целевые ОСП базируются на комплексном управлении системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

Программно-целевая структура координационного типа предполагает создание специального координационного органа в действующей линейно-функциональной структуре. Линейные руководители высшего ранга передают часть своих полномочий координационному органу, но правами непосредственного распорядительства этот орган не наделяется. Структура координационного типа не является сильным организационным механизмом для решения крупных производственных задач, так как, как правило, координационному органу не хватает предоставленных прав.

К проектным структурам как отдельному типу организации прибегают в тех случаях, когда возникает необходимость разработать и осуществить важнейшие проекты развития. Существует вариант сочетания функциональной и проектной модели, — построение матричной структуры. В матричной структуре управления (рис. 3.58) функциональные специалисты работают в функциональном отделе под руководством функционального руководителя, который оценивает их деятельность и оплачивает труд, но одновременно подчиняются руководителю проекта, который непосредственно координирует работы и руководит ими. Таким образом, по горизонтали создается проектная организация производства, а по вертикали — функциональная организация. Такое наложение, с одной стороны, придает структуре гибкость, способность к быстрой концентрации специалистов, а с другой — стабильность.

Мотивация сотрудников может быть привязана как к результатам функциональной оптимизации, так и к проектным работам.

Матричная структура

Рис. 3.58. Матричная структура

Более подробно типы ОСП рассмотрены в упоминавшейся монографии Б. И. Герасимова, А. В. Шубина, А. П. Романова.

Важно не только знание типов организационных структур, но и понимание того, в каких ситуациях подходит тот или иной тип. Этот выбор зависит от многих факторов, например, для разных этапов жизненного цикла предприятия характерны разные типы организационных структур (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Взаимосвязь между типом организационной структуры и этапом ЖЦ предприятия*

Этап ЖЦ предприятия

Оптимальная модель организационной структуры*

Формирование

Линейная модель

Рост и создание профессионального управленческого аппарата

Функциональная модель

Рост и делегирование полномочий среднему звену менеджмента

Дивизиональная модель

Зрелость

Дивизиональная модель.

Растет влияние штабных отделов

Оживление

Дивизиональная модель.

Фокус на горизонтальную интеграцию

* Схема является ориентировочной и требует анализа других факторов при принятии решений.

Другим примером принципа проектирования организационной структуры является выбор между централизацией и децентрализацией в зависимости от стратегии компании.

Для стратегии снижения затрат полезна «централизация однородной деятельности». На основе этого принципа реализуются конкретные организационные решения, например создание собственного центра предоставления услуг (централизованный бухгалтерский учет, ИТ-обеспечение, ремонт и пр.). Другое правило централизации деятельности — «концентрация компетенций», может быть применимо в случае ограничений по числу специалистов в каких-либо ключевых функциональных областях. Тогда этих специалистов объединяют в единую службу.

Данный принцип можно сформулировать следующим образом:

ЕСЛИ: Стратегия — Повышение эффективности И Дополнительные условия:

  • — ограниченное число специалистов в различных функциональных областях,
  • — требования к результатам функциональных систем меняются не часто и легко формализуются,

ТО: Централизация однородной деятельности (рис. 3.59).

Если мы хотим повысить результативность какого-либо бизнес- направления, то выбираем еще один базовый принцип — «максимальную концентрацию всех необходимых ресурсов под единым руководством». Это затратно, но качество реализации процессов в этой системе существенно возрастает. Если нам важна гибкость реакции, адаптивность, а при этом требования к результатам критически важных обеспечивающих функциональных систем (например, ИТ или HRM) меняются часто и формализуются с трудом, то эти функции передаются

Пример централизации однородной деятельности

Рис. 3.59. Пример централизации однородной деятельности

непосредственно в основное подразделение. Передача под единое управление «сквозных бизнес-процессов» тоже является одним из способов применения этого принципа.

Данный принцип можно сформулировать следующим образом:

ЕСЛИ: Стратегия — Повышение гибкости И Дополнительные условия:

  • — достаточное число специалистов в различных функциональных областях,
  • — требования к результатам функциональных систем меняются часто и формализуются с трудом,

ТО: Децентрализация однородной деятельности (рис. 3.60).

В настоящее время не может считаться единственно верным решением ни наличие гигантских специализированных подразделений, ни передача всех функций в бизнес-подразделения. Анализ с применением принципов организационного проектирования позволяет выявить положительные и отрицательные последствия выбора того или иного варианта организационного дизайна или закрепления ответственности, что дает возможность произвести оценку вариантов и выбрать оптимальный.

Оптимизация структур организаций на основе системного подхода предполагает согласование компонентов «системной триады»:

  • 1) целей, которые определяют смысл создания и существования организации и ее частей[2];
  • 2) деятельности в различных ее формах (функциональные задачи, процессы и т. п.), которая обеспечивает реализацию целей;
  • 3) организационной структуры, определяющей устройство организации[3].

Для согласования этих компонент их нужно идентифицировать, структурировать, связать друг с другом. Строительство «корпоративного здания», в отличие от традиционного, начинается с верхних этажей. Это предполагает приоритет рассмотрения целей организации и способов реализации деятельности перед организационной структурой. Поэтому проектирование организации состоит из следующей последовательности шагов:

  • 1) разработка системы целей и показателей;
  • 2) разработка системы деятельности;
  • 3) синтез организационной структуры, т. е. распределение ответственности за реализацию целей путем осуществления определенных элементов деятельности с помощью выделенных активов[4].
Пример децентрализации однородной деятельности

Рис. 3.60. Пример децентрализации однородной деятельности

Причем эти шаги повторяются несколько раз на разных уровнях детализации. Вначале на концептуальном уровне определяются главные цели организации, выявляются основные элементы деятельности для достижения этих целей, разрабатывается концепция организационной структуры. После согласования общей модели организации производится более детальная ее проработка на разных уровнях подсистем. При этом конечный уровень детализации может быть разным. В одних типах организаций, допускающих значительную стандартизацию деятельности (например, для непрерывных производств), можно быстро доходить до описания должностных позиций, в других случаях (например, для быстрорастущих креативных компаний) — пока ограничиваться уровнем организационных систем, подразделений. Итеративный характер организационного проектирования представлен в виде спирали на рис. 3.61. Движение по спирали от центра к периферии отражает нарастание степени детализации проработки, при этом на каждом витке предполагается необходимость балансировки «целей — деятельности — организационной структуры».

Итеративный характер организационного проектирования

Рис. 3.61. Итеративный характер организационного проектирования

  • [1] Герасимов Б. И, Шубин А. В., Романов А. П. Моделирование организационнойструктуры промышленного предприятия. Тамбов : ТГТУ, 2005.
  • [2] Наличие цели, или, точнее, целевого предназначения, является неотъемлемымсвойством каждой выделяемой подсистемы, вплоть до элементарных, которые не подлежат декомпозиции на принятом уровне рассмотрения.
  • [3] Под организационной структурой принято понимать регламентированный порядок распределения ответственности и полномочий в рамках организации.
  • [4] В организационном менеджменте под активом мы будем понимать совокупностьработников и средств труда (технических средств и средств ИТ).
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >