Модели государственной службы

Спектр моделей государственной службы — это типология государственной службы как вида профессиональной деятельности. В самом общем виде, отражающем историю развития как англо-саксонской, так и континентальной государственной службы, можно выделить четыре модели1.

Первая — это классическая рациональная веберовская бюрократия. Системы государственной службы этой модели создаются как закрытые иерархии для нейтральной реализации государственных функций. Эта модель отличается меритократией найма и продвижения по службе. Среди достоинств модели: эффективность в стабильной среде и поддержание порядка[1] [2].

Вторая — это децентрализованная версия первой модели, позволяющая использовать достижения стратегического менеджмента в государственном управлении[3]. Эта модель отличается сочетанием традиционной веберовской иерархической системы государственной службы с альтернативными схемами компенсации, включающими, например, надбавки за эффективность. Общая предпосылка этой модели — инкременталистский подход (см. разд. 5) к реформам государственной службы.

Третья — это модель человеческого капитала, основанная на подходе управления человеческими ресурсами (УЧР). Ее отличает выверенная кадровая политика государства, вынужденного конкурировать за таланты с другими работодателями. Например, к этой модели относятся кадровые резервы, сотрудничество с рекрутинговыми агентствами, гибкая система поощрений[4].

Четвертая — это модели государственной службы, сформировавшиеся в результате реформ New public management (NPM) (см. параграф 5.2). Для этой категории свойственен бизнес-подход к управлению персоналом: оплата по результатам; управление лидерством; децентрализация; контрактный найм; разные условия для профсоюзов в государственном секторе.

Эволюция вышеперечисленных моделей государственной службы связана с несколькими факторами:

  • - новыми условиями найма. Снижение интереса работников к пожизненной или длительной карьере на государственной службе;
  • - смещением акцента с гарантий для работников на эффективность и результативность деятельности (работодателя);
  • — снижением роли профсоюзов;
  • — аутсорсингом государственных функций и его координацией;
  • — реализацией принципов good governance (см. параграф 5.3), которая создала потребность в лидерстве и системах управления лидерством;
  • — проблемой мотивации государственных служащих;
  • — проблемой политизации государственной службы;
  • — проблемой подотчетности «уличной бюрократии».

  • [1] Peters В. G., PierreJ. Handbook of public administration. New Delhi: Sage. 2003. P. 66—67.
  • [2] Cm.: Ingraham P. IP. The foundation of merit // Public Service in American Democracy(Interpreting American Politics). Baltimore : The John Hopkins University Press, 1995 ; Civilservice systems in Western Europe / ed. A. Bekke, F. M. Meer. Northampton : Edward ElgarPublishing, 2000 : Pollitt C., Bouckaert G. Public management reform: A comparative analysis.N. Y.: Oxford University Press, 2004.
  • [3] Cm.: Civil service reform: Building a government that works / D. F. Kettl [ct al.].Washington, DC : Brookings Institution Press, 2010.
  • [4] См., например: Walker D. A Model of Strategic Human Capital Management. Washington,DC, 2002. URL: http://www.gao.gov/assets/80/76653.pdf (дата обращения: 24.05.2017) ;Gresham M., Andrulis J. Creating value in government through human capital management —Integrating workforce-planning approaches / IBM Institute for Business Value. URL: https://www-935.ibm.com/services/in/igs/pdf/g510-1691-creating-value-govt-human-capital.pdf (датаобращения: 24.05.2017).
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >