Использование внутренних резервов

Улучшение качества государственной службы за счет внутренних резервов связано с различными видами обучения государственных служащих. Обучение может осуществляться как заблаговременно — в рамках системы подготовки кадров для государственной службы в специализированных учебных заведениях, так и во время государственной службы, с отрывом или без отрыва от работы в виде наставничества, стажировки и дополнительного профессионального образования, повышения квалификации и переподготовки, а также ротации.

Особенности предварительного обучения будущих государственных служащих зависят от того, насколько специфические компетенции требуются для государственной службы.

Спектр национальных подходов подготовки кадров можно условно разделить на три группы в зависимости от степени интеграции сегментов рынка труда для государственного и частного (а также третьего) секторов. В случае если рынок рабочей силы для государства изолирован от рынка рабочей силы для бизнеса и НКО, возникает необходимость не только в системах найма, ориентированных на карьеру, но и в заблаговременной подготовке будущих государственных служащих. Обычно в странах с изолированными рынками труда государственной службы и бизнеса существуют специальные, в том числе высшие учебные заведения для государственных служащих (Южная Корея).

Противоположный конец спектра занимают страны с интегрированным рынком труда, из которого черпают трудовые ресурсы и государство, и бизнес, и третий сектор. Это подразумевает конкуренцию за кадры и отсутствие специализированных вузов для государственных служащих, которые в течение карьеры могут свободно перемещаться из государственного в частный или третий сектор и обратно (США). Между странами с изолированным рынком труда и государствами с интегрированным рынком труда для государственных служащих находятся страны, чьи требования к компетенциям государственных служащих отличаются от требований к работникам бизнеса, но не настолько, чтобы создавать жесткие барьеры между секторами. В этом случае переход с государственной службы в бизнес или наоборот возможен, хотя и связан с потерей квалификации и необходимостью приобретать новые навыки (Китай, Индия, Бразилия).

Таким образом, обучение государственных служащих будет различаться в приоритетных формах: специализированные вузы; предварительная подготовка при поступлении на государственную службу; обучение на службе. Австралия, например, реализует первый вариант обучения, нанимая на государственную службу выпускников школ государственного управления. Второй подход — обучение при поступлении на службу — реализуется во Франции и Турции: до назначения на конкретную должность все кандидаты проходят предварительную подготовку, по итогам которой определяется их область специализации и соответствующие ей ОГВ. Великобритания является примером страны с интегрированными рынками труда, занимающейся обучением государственных служащих непосредственно на службе. Здесь значение имеет не столько область специализации, сколько уровень образования[1].

Отдельный вопрос подготовки кадров — это подготовка высшей категории государственных служащих (SES). Зачастую этой категории служащих не требуются узкоспециализированные экспертные знания в отдельных областях, но зато необходимы развитые лидерские и управленческие качества. Приобретение этих качеств может осуществляться несколькими способами: во-первых, путем создания специализированных вузов (например, ENA1 во Франции); во-вторых, за счет стажировок, дополнительного образования и (или) ротации.

Наставничество (mentoring) — это практика управления персоналом, подразумевающая закрепление наставника (mentor) за конкретным подопечным (mentee).

Наставничество на государственной службе используется для адаптации новых сотрудников к рабочей среде (Австралия, Финляндия, Казахстан); для передачи новых, экспертных или неявных знаний (tacit knowledge) (Сингапур, Южная Корея, Новая Зеландия) или для обеспечения преемственности государственной службы (Сингапур).

Программы наставничества могут отличаться по целевой аудитории: для новых сотрудников (Казахстан); для будущих лидеров и (или) перспективных государственных служащих (Австралия); для реализации отдельных стратегий (например, гендерного равенства возможностей в Австралии).

Программы наставничества также отличаются по возможности привлекать внешних наставников. Большинство программ ограничивается внутренними наставниками — начальниками департаментов/отделов (Южная Корея); но американская программа наставничества на государственной службе — Mentor Program[2] [3]реализуемая на основе сети для обмена знаниями в государственном управлении GovLoop (Knowledge Network for Government[4]) дает возможность желающим найти наставника за пределами своего ведомства и даже профессиональной области[5].

Ротация — это перемещение государственных служащих между должностями одного уровня, органами власти и (или) территориями. Этот механизм может быть задействован в следцющих случаях[6]:

  • — для повышения эффективности государственной службы. Например, ротация активно используется на государственной службе Южной Кореи: раз в два года сотрудников ротируют между департаментами одного органа власти. Это способствует углублению и расширению знаний сотрудников, а также препятствует образованию коррупционных сетей;
  • — для внедрения новых технологий и практик управления из организаций частного сектора и НКО. Например, программа ротации государственных служащих Финляндии разработана вместе с инновационным фондом Sitra;
  • — для обучения служащих, претендующих на высшие должности (SES). Например, в Японии карьерные служащие, потенциально претендующие на занятие управленческих должностей, часто перемещаются между должностями различных ОГВ, чтобы «набраться опыта»;
  • — для решения кадровых проблем ОГВ в отдельных регионах. Например, ОГВ в ряде турецких провинций испытывают хронический кадровый дефицит. Эту проблему призван решить механизм обязательной ротации государственных служащих (раз в три года) и надбавки за неблагоприятные условия труда (до 60% к зарплате для регионов 1-й категории нуждающихся в развитии).

В зависимости от объектов ротации, между которыми перемещаются государственные служащие, можно выделить пять видов ротации:

  • — между секторами — государственный, частный и третий сектор;
  • — между ветвями власти;
  • — между ОИВ;
  • — между подразделениями ОИВ;
  • — между уровнями власти или территориями.

Ротация также отличается по степени обязательности. «Жесткая» система ротации подразумевает регулярную и обязательную ротацию служащих, обычно горизонтальную (на аналогичную должность в другом органе власти) или территориальную (на аналогичную должность в том же органе власти, но в другом его территориальном подразделении). Например, в Новой Зеландии действует правило «не больше двух лет на одном месте», т.е. в одном департаменте. «Мягкая» система ротации, наоборот, подразумевает карьерные перемещения государственного служащего, включающие смену сферы деятельности, только по собственному желанию (Великобритания).

  • [1] По материалам П. М. Сарафановой.
  • [2] ENA — Ecole Nationale d’Administration. URL: http://www.ena.fr/ (дата обращения:01.09.2016).
  • [3] См.: Govloop mentors program // Govloop : [site]. URL: https://www.govloop.com/govloop-mentors-program/ (дата обращения: 01.09.2016).
  • [4] См.: Govloop mentors program.
  • [5] См.: Молчанова О. П. Развитие механизмов наставничества.
  • [6] По материалам П. М. Сарафановой.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >