Методы, способы, подходы, техники и форматы работы психолога-консультанта в организации

Существует свыше 200 направлений консультирования, большинство моделей которого основывается на принципах того или иного психотерапевтического подхода, например:

  • — гуманистический (личностно-центрированное консультирование, гештальт-консультирование, транзактный анализ, терапия реальностью);
  • - экзистенциальный (экзистенциальное консультирование, методы логотерапии);
  • — психоанализ и психодинамический подход (эго-психология, структурный психоанализ);
  • — когнитивные и когнитивно-поведенческие подходы (рационально-эмотивно-поведенческое консультирование; когнитивное консультирование);
  • - аффективный и телесно-ориентированный (эмоционально-фокусированное консультирование, биоэнергетика);
  • — системный (системное семейное и процессуальное консультирование);
  • — эклектические и интегративные подходы (мультимодальное консультирование, эклектическая терапия, консультирование по жизненным умениям).

Л. Тобиас отмечает, что деятельность психолога-консультанта в организации направлена на разрешение се общих проблем с помощью решения проблем частных лиц. Выбор метода работы зависит как от запроса клиента, так и от предпочтений и квалификации специалиста. Для решения большого разнообразия задач, которые встают перед психологом-консультантом в организации, ему необходимо владеть не одним, а несколькими психотерапевтическими подходами. Так, при работе с личностными запросами персонала будут использоваться методы из индивидуально-ориентированных подходов: экзистенциальный, личностно-цептрированный, эго-психология, эмоционально-фокусированный, процессуальный и др. Задачи совершенствования межличностных отношений будут решаться с помощью подходов, которые разрабатывались именно с фокусом на взаимодействии: системный семейный, мультимодальный, транзактный и др. Работа с проблемами организации в целом, запрос на которую поступает от се руководителя, может сочетать личное консультирование руководителя и консалтинг состояния организации. В этом случае необходимо сочетание различных подходов, среди которых обязательными будут системный и процессуальный. Помощь руководителю организации редко оказывается внутренними психологами, так как они находятся, во-первых, у него в подчинении и, во-вторых, являются частью структуры организации. Поэтому для решения задач организации в целом, в том числе личных проблем ее руководителя, желательно приглашение внешнего специалиста: коуча или психолога.

Психологическая помощь персоналу организации осуществляется чаще всего в ограниченных рамках по времени и объему ввиду срочности решаемых в процессе нее задач. Поэтому психолог-консультант должен уметь построить процесс краткий и результативный. Кроме того, надо учитывать, что помощь оказывается на территории организации, во время и в процессе трудовой деятельности, что накладывает жесткие ограничительные рамки на консультирование. Рабочий процесс является первичным, консультативный — вспомогательным. Этим обусловливаются режим и формат проводимой психологической помощи в организации: общее число встреч сотрудника-клиента с психологом, их длительность, периодичность. Обычное количество встреч составляет одну — три, реже до пяти или более. Редко удается поддерживать регулярность консультаций: персонал, занятый своей основной деятельностью, не может планировать даже еженедельные встречи в одно и то же время и в конкретный день. Психолог также обычно в организации выполняет много функций и нс имеет специальных дней и часов, предназначенных для консультирования персонала. Чаще встречи с психологом происходят спонтанно, при совместной возможности согласовать наличие свободного времени и у психолога, и у работника. Соответственно, они нерегулярны и редки. Поэтому оптимальным является формат консультирования "каждая встреча как единственная". При возможности регулярных встреч, конечно, стоит строить специальные, подходящие для конкретного случая, форматы работы с клиентом.

В любом случае психологическое консультирование в организации остается процессом разовым или кратким. Весь период становления организационной психологии как отдельной отрасли, охватывающий вторую половину XX и начало XXI в., пронизан идеей создания именно кратких способов психологической помощи в различной социальной среде и при самых разнообразных запросах. Нарастающая скорость технических преобразований, появление инновационных технологий продуцируются не столько объективными условиями, сколько ростом и развитием креативных направлений мышления людей. Поэтому организационный психолог, который принимает па себя обязанности внутреннего консультанта, должен владеть методами краткосрочной психологической помощи.

Одним из самых известных новаторов в создании исходных положений быстрой помощи является А. Лазарусу предложивший собственный подход. Он обосновал современность роста числа запросов именно па краткую помощь и сформулировал основные постулаты профессиональной позиции краткосрочного специалиста. Практические психологи, осуществляющие свою деятельность в различных социальных контекстах (школах, институтах, больницах, производственных, исследовательских и торговых организациях), дорабатывают их, исходя из особенностей процессов, которые в них осуществляются: учебного, лечебного, производственного и др. Эти данные пока разрозненны и не поддаются строго научному анализу, но уже делаются попытки обобщения опыта и применяемых методов, наиболее активно используемых большинством практиков в различных условиях. Продолжают создаваться и новые интегративные подходы, отвечающие наиболее значимым факторам современности. Так, И. М. Манухина предложила Универсальную модель краткосрочной психологической помощи, в которой выделила четыре базовых принципа: актуальности, системности, "сдвиг фокуса" и "здесь-и-сейчас".

Принцип актуальности предполагает работу психолога исключительно с тем, что наиболее значимо в данный момент для клиента, что он готов анализировать и менять и что доступно для его осознания и использования. "Именно настоящее является самым значимым для любого человека и доступным как для анализа, так и для изменения. Следовательно, именно настоящее может быть реальным объектом наблюдения и изменения. Для этого, безусловно, следует использовать опыт прошлого и представления о будущем, из которых клиент выбирает лучшие способы разрешения настоящей ситуации".

Принцип системности опирается на следующие постулаты: "Человек существует не изолированно, а во множестве взаимоотношений. Во-первых, с самим собой — через само осознание, восприятие, ощущение. Во-вторых, с другими людьми — используя речь и взаимодействие с ними, в том числе осуществляя свои действия и реагируя на их поведение. В-третьих, с окружающим миром — через свои органы чувств, мышление и поведение. Вся совокупность связей человека является результатом его сосуществования и называется системой отношений. Он сам является ее составной частью, внося свою долю участия и одновременно испытывая влияние правил, которые в данный период времени превалируют в системе.

Любое изменение, внесенное в систему, неизбежно распространяется по всем ее уровням... Рассказывая об актуальной для него ситуации, человек осмысливает ее, исходя из привычного для себя стереотипа. Он называет часто не всех ее участников, объясняет причины их конкретного взаимодействия, исходя из прошлого опыта больше, чем из требований настоящего. Иногда наоборот, рассказчик описывает настоящую ситуацию слишком общо, размыто, без конкретики.

Умение консультанта мыслить системно помогает, свободно двигаясь по системе клиента, предлагать ему сузить или расширить зону возможностей для решения актуальной задачи.

Очень часто бывает необходимо, кроме того, разделить "ком проблем" на отдельные, относящиеся к разным сферам жизни клиента, чтобы решать их поочередно.

Системный подход позволяет также изобразить (смоделировать) любой контекст актуальной ситуации в такой форме, которая позволит четко определить в ней место и функции самого клиента. Это дает ему возможность, во-первых, взглянуть на ситуацию как бы со стороны и, во-вторых, найти себе иное, более удовлетворяющее его место и наметить пути изменения ситуации в реальной жизни".

Принцип "сдвиг фокуса" опирается па феномен избирательности внимания человека. Он предполагает организацию помощи клиенту в выявлении его точки зрения на актуальную ситуацию и смещение внимания на решение проблемы и новые возможности в создании необходимых изменений для получения желанного ему результата.

Принцип "здесь-и-сейчас" подчеркивает особенность краткосрочной работы: внесение изменений в мышление клиента и его планы по управлению ситуацией непосредственно на каждой встрече с психологом.

Методы работы психолога-консультанта с клиентами внутри организации различают по составу клиентов: индивидуальный, в паре, в группе, с несколькими группами, с учетом системы и ее отдельных уровней.

Индивидуальный запрос может касаться внутриличностных проблем или сложностей во взаимоотношениях клиента с другими людьми, группами или системами. При работе с внутриличностными проблемами (тяжелые переживания, физическое состояние, потеря смысла жизни, неуверенность и др.) могут использоваться любые психотерапевтические подходы. Важно при этом проводить грань между различными видами помогающей деятельности, выбирая наиболее эффективный в каждом конкретном клиентском случае: консультирование, психотерапия, коучинг или др. Надо иметь в виду, что психотерапия обычно не проводится в условиях организации по этическим принципам. Во-первых, отношения психолога и клиента не должны подменять те значимые отношения, в которых они уже находились до психотерапии. Во-вторых, ввиду того, что и психолог, и клиент являются сотрудниками одной и той же организации, ее цели являются основным контекстуальным параметром, которым оценивается результативность оказываемой психологической помощи. Должен соблюдаться принцип экологичности: результаты помощи должны способствовать улучшению качества участия клиента в рабочем процессе и корпоративных отношениях, а не мешать ему, т.е. не разрушать процесс и саму организацию.

Значительную часть проблем личности в условиях постоянных отношений, в том числе организационных, составляет проблема созависимости. Каждый человек представляет собой целостную, живую систему. Одновременно он является частью большей социальной системы, причем не одной, а нескольких одновременно: семейной, рабочей, социального слоя, страны, культуры, человечества. Естественно, природный процесс роста и развития личности происходит не изолированно, а в контексте тех систем, в отношениях с которыми обретается многообразный опыт, получается обратная связь и формируется самооценка. Степень вовлеченности в различные отношения может меняться как в зависимости от особенностей личности, так и по ее свободной воле. Однако часто проблема состоит как раз в том, что потребность в регулировании степени свободы и зависимости у людей, длительное время находящихся в отношениях, меняется несинхронно. Это относится как к межличностным, так и к групповым отношениям. Поэтому многие проблемы, с которыми обращаются люди к психологу, могут рассматриваться как запрос на изменение степени созависимости во взаимоотношениях.

В случае внутриличностных конфликтов может обнаруживаться состояние, когда "одна часть личности борется с другой". Например, когда сотрудник принимает решение о вариантах продвижения по карьерной лестнице или руководитель формирует команду под новый проект. В этом случае продуктивными оказываются подходы, организующие "беседы субличностей", т.е. вступивших в противоречие друг с другом частей личности клиента, отстаивающих различные убеждения относительно его собственных возможностей и целей.

Консультирование по межличностным проблемам выдвигает перед психологом требование владения навыками ведения деловых бесед и переговоров. Умение самому осуществлять диалогическое общение и поддерживать в овладении им клиента — необходимые навыки организационного психолога. При этом очень важно учитывать предпосылки и контекст ситуации всех участников беседы, чтобы помочь им найти точки соприкосновения и области пересечения интересов. В частности, при конфликтах психолог должен суметь стать медиатором процесса создания соглашения, максимально удовлетворяющего все стороны переговоров, а также отвечающего целям организации, сотрудниками которой являются и клиенты, и психолог.

В индивидуальных и межличностных проблемах всегда имеется высокая эмоциональная вовлеченность клиента, поэтому психолог должен владеть методами работы с эмоциями и чувствами. Однако часто переживания не признаются или не осознаются клиентом: вытесняются, обесцениваются или игнорируются. Владение методиками измерения и развития эмоционального интеллекта оказывается важнейшим в современной практике менеджмента и оказания психологической помощи персоналу организаций. Американский психолог Д. Гоулман обозначает эмоциональный интеллект как способность человека осознавать собственные эмоции и эмоции окружающих, а также использовать полученную информацию для реализации собственных целей: в деятельности и взаимоотношениях. Он выделяет четыре базовых составляющих эмоционального интеллекта (англ. Emotional quotient — EQ): самосознание, самоконтроль, эмпатия как восприятие эмоций других людей, навыки построения социальных отношений. Исходя из современных взглядов на человека как самоуправляемую систему, Д. Гоулман выделяет пятую составляющую: мотивация, обусловленная выбором свободной воли в соответствии с поставленными перед собой целями. Возвращение клиента к осознанию своего эмоционального состояния позволяет повысить его контроль и управляемость. Важно также обнаружить связь переживаний клиента с его ощущениями, физическим состоянием. Часто именно жалобы на физические страдания являются причиной обращения к психологу. Однако в реальности они часто оказываются связанными с неблагополучной ситуацией клиента и поэтому могут использоваться как ресурсный рефрейминг (англ. refram — вставить в новую рамку) для выявления как причин ее возникновения, так и способов ее улучшения.

При решении внутригрупповых запросов психологу необходимы навыки фасилитатора (англ. facilitator, от лвт. facilis — легкий, удобный) процесса дискуссии. Здесь ценным может быть использование таких практик, как "мозговой штурм", деловые игры, ролевые расстановки и др., которые применяются тренерами и коучами в работе с группами и командами. Частой причиной индивидуального обращения к психологу в организации является запрос на помощь в подготовке к выступлению, переговорам или в урегулировании отношений с каким-либо лицом или системой вне организации. Такой запрос может поступать к психологу от рядовых сотрудников, например, па улучшение отношений с членами их семей или сотрудниками других организаций, с которыми они связаны деловыми отношениями (поставщики, заказчики или клиенты организации). Однако и руководители могут подключать своих штатных психологов к подготовке конференций, совещаний, переговоров. В этом случае собеседниками клиентов на приеме психолога могут быть не реальные, а виртуальные липа. Тогда наиболее продуктивными оказываются техники психодрамы, расстановок по Б. Хеллингеру, скульптуры В. Сатир и т.п.

Значительную часть помощи в организации с каждым годом все больше составляет коуч-консультирование. Коучинг появился как отдельный вид деятельности в высших эшелонах бизнес-среды. Коучинг отличается от всех видов помогающей деятельности тем, что он осуществляется с успешными лицами. Запросом на коучинг является не наличие проблем, а постановка новых задач, для решения которых необходимы те способы и средства, которые ранее не были освоены. Новые запросы клиенты ставят и перед психологами. Они не хотят мыслить относительно своей ситуации как проблемной. Им важно развитие их компетентности, способностей, улучшение качества отношений. Они хотят не только отказаться от обвинений, упреков, преодоления трудностей, не только начать мечтать о возможно лучшем будущем, а и создавать его. Им нужна помощь специалиста но созданию и развитию успешности -коуча. Коуч помогает в постановке цели и достижении конкретных результатов, которые, будучи внедрены, принесут значительный положительный эффект не только сто автору, но и тем системам, членом которых он является. Экологичность результатов коучинга является еще одной главной его особенностью.

Внешнее консультирование организации, как правило, проводится представителями консалтинговых компаний и, гораздо реже, индивидуальными экспертами (психологами или коучами). Оно строится согласно одной из четырех концептуальных моделей:

  • 1) модель обеспечения. Консультант-эксперт обеспечивает прямое обслуживание консультируемых, которые не имеют времени, желания или возможностей для решения проблемы. В этом случае эксперты разрешают трудные проблемы за консультируемого;
  • 2) модель "доктор-пациент". Консультант объясняет клиенту, что неправильно в его отношениях с третьими лицами или в его позиции, и что в связи с этим необходимо предпринять;
  • 3) модель посредничества. Консультанты-эксперты действуют как координаторы. Их главная функция состоит в объединении услуг разных людей, которые пытаются разрешить проблему. Благодаря посредничеству услуги осуществляются систематически и их несогласованность уменьшается;
  • 4) модель сотрудничества. Консультанты помогают в процессе выработки решения. Их главная задача состоит в том, чтобы вовлечь консультируемых в активный поиск решения задачи. При содействии консультанта клиент активно формулирует свои проблемы, анализирует их, генерирует возможные пути их решения.

Сегодня психологи работают не только в системе образования, но и в системе здравоохранения, социальной защиты, бизнесе, экономике, маркетинге, рекламе и т.д. Психологическая культура становится важнейшей составляющей общей культуры современного человека, она необходима ему в повседневной жизни, в воспитании детей, семейных и деловых взаимоотношениях. В большинстве случаев психологическая помощь в организации оказывается в ограниченных временных рамках, так как является краткосрочной и требует развития психологом особых навыков. "Умение специалиста помочь клиенту выявить его ожидания, опасения, поставить конкретные цели относительно сто проблемной ситуации и на сам процесс краткосрочной помощи значительно повышает его мотивацию на участие в достижении желанных ему результатов. Первые же успехи часто удивляют, нередко даже пугают, поэтому с немотивированными клиентами лучше работать в режиме не одной, а нескольких встреч. В ходе них специалист выявляет достижения клиента, обучая замечать и планировать их, что формирует его мотивацию как на дальнейшую работу со специалистом, так и на создание нужных изменений в дальнейшем самостоятельно".

Автору этого параграфа, бывшего в течение 10 лет штатным психологом, а затем внешним консультантом и супервизором службы социально-психологической помощи городской клинической больницы № 20 г. Москвы, кроме основной деятельности (психокоррекция пациентов клиники), неоднократно приходилось оказывать помощь в решении внутриорганизационных проблем. Основной задачей, стоящей при этом перед психологом, было предоставление руководству необходимой информации о психологических особенностях сотрудников или урегулирование отношений, представленных к рассмотрению. Для этого необходимо было осуществлять следующие виды помогающей деятельности:

  • — психодиагностика сотрудника: при приеме на работу и увольнении, но просьбе сотрудника при личностных проблемах, по просьбе руководства клиники при решении вопроса соответствия сотрудника занимаемой должности или перевода его на другую должность, при проведении научно-исследовательской работы;
  • — обучение персонала по темам психологической практики в условиях клиники;
  • — консультирование по вопросам взаимоотношений между сотрудниками и их отношений вне клиники (в семье, с друзьями, соседями, с социальными службами и организациями);
  • - участие в разрешении конфликтов — между работниками одного отделения, между сотрудником и группой, между руководителем и сотрудником, между коллективами отделений, между пациентами и персоналом клиники;
  • — краткосрочная психотерапия сотрудников при их личных и семейных проблемах.

При этом основными обязанностями психолога городской больницы является вес же помощь не сотрудникам, а пациентам. И здесь опять-таки оказалось необходимым создание специальным образом организованных краткосрочных форматов психотерапии, консультирования и коучинга ввиду краткого периода пребывания пациента в больнице (2—4 недели). Здесь главной задачей медицинского психолога является вовлечение пациента в его лечебный процесс таким образом, чтобы он смог активно участвовать в урегулировании своего физического и психологического состояния. Она решалась путем проведения групповых занятии в виде дискуссий и тренингов, индивидуальных бесед и релаксационных процедур с пациентами клиники, а также консультативных встреч с их семьями.

Помощь сотрудникам любой организации в решении их личных проблем не всегда происходит по их инициативе. Они могут не знать о такой возможности, относиться к ней критически и недоверчиво или просто бояться, что их сочтут "ненормальными" или "больными", если па работе узнают, что они получают помощь психолога. Часто к внутреннему психологу сотрудника направляет его руководитель. Тогда консультанту важно заранее выяснить у руководителя его ожидания относительно результатов бесед с психологом. Если стоит задача помочь в урегулировании конфликта (между этим сотрудником и руководителем или другими сотрудниками), то нужно оговорить возможность совместных встреч с остальными участниками конфликта. То же касается задания психологу типа "сделайте с ним что-нибудь, чтобы он стал иначе себя вести" (стал более общительным, активным, менее грубым или др.). В этих случаях перед психологом окажется сотрудник, который сам не мотивирован на получение помощи психолога и, значит, не готов се принять и конструктивно использовать.

Примером может служить случай из практики автора статьи. Заведующий одного из лечебных отделений обратился в психологическую службу, чтобы "помогли урезонить сотрудника, который постоянно создает конфликтную обстановку в коллективе". Психолог в беседе с заведующим выяснил его собственную точку зрения и позицию, историю развившейся ситуации, а также заручился согласием на проведение совместных встреч конфликтующего сотрудника с самим заведующим и в его присутствии с коллективом, вовлеченным в конфликт. Заведующий, кстати, согласился на это с большой неохотой и особенно опасался коллективной беседы. Психолог провел несколько встреч с сотрудником, в ходе которых выяснил, что тот хотел бы продолжать работать в данном коллективе за исключением одного сотрудника, которого как раз и поддерживают остальные. По словам других членов этого коллектива, они "с самого начала не сошлись характерами, когда давно работающий сотрудник стал учить новичка правилам, принятым у нас". На встрече с заведующим в присутствии психолога удалось договориться о разделении сфер деятельности конфликтующих сотрудников так, чтобы они минимально пересекались. Была проведена также одна встреча со "второй стороной конфликта", который также был раздосадован тем, что его "помощь новичку в адаптации в нашем отделении" обернулась конфликтом веет коллектива, и был рад решению заведующего. Заключительной в этой истории была встреча психолога со всем коллективом в присутствии заведующего, но не на специально организованной встрече, а во время традиционной утренней конференции, ежедневно проводимой в каждом отделении клиники. На ней психолог помог каждому сотруднику обозначить свою точку зрения и позицию относительно создавшейся ситуации, а также выявил позитивные ожидания всех, что отношения могут быть в этом коллективе конструктивно рабочие и доброжелательные. Интересно, что через несколько месяцев сотрудник, по поводу которого обращался заведующий, сам пришел к психологу на беседу по поводу трудностей в создании длительных отношений, в том числе вхождения в новый коллектив или сообщество. Он признал, что посредничество психолога дало ему первый опыт остаться в коллективе, отношения с которым вначале складывались конфликтно.

Иногда психологу приходится решаться на предложение помощи сотруднику, когда он сам был свидетелем нарушений с его стороны дисциплины или этических норм.

Кабинет психолога в детском саду располагался рядом с залом для групповых занятий детей. Во время работы там одной из воспитательниц с группой он с удивлением услышал ее злобные крики, а потом плач ребенка. На следующий раз (через неделю) все повторилось, но на этот раз плакали уже несколько детей, а не один ребенок. Психолог решился побеседовать с воспитательницей напрямую. Сначала та не хотела признать, что наказывает детей и кричит на них, но потом признала, что "они злят меня последнее время настолько, что я их ненавижу". Психолог предложил ей ряд психокорректирующих бесед, чтобы помочь научиться справляться со своими эмоциями. Воспитательница согласилась. Встречи происходили нерегулярно, после работы или во время сна детей. Постепенно психолог помог осознать воспитательнице ее привычные паттерны поведения в ответ на собственные ожидания их реакций, в том числе детей. Выяснилось, что ее недовольство изначально относилось не к детям, а к руководству детского сада. Заместитель заведующей грубо разговаривает с подчиненными, что создает постоянное напряжение в коллективе. Нервозность, которая стала "появляться с понедельника но пятницу, когда надо ходить на работу", превратилась постепенно в черту личности воспитателя. Осознав это, она стала искать другое место работы, по неудачно. Анализ каждой сложной для воспитателя ситуации помог сделать осознанным выбор ее последующего поведения, снизился уровень тревожности и раздражительности. Это позволило отделить отношения с детьми: "внутри группы, когда лишь они, я и другой воспитатель", от отношений с руководством учреждения. Воспитательница смогла разработать собственную "стратегию выживания, пока работу другую не найду". Во-первых, твердо вести себя с заместителем заведующей, не допуская с его стороны оскорблений. Во-вторых, использовать ласковое обращение с детьми как способ восстановления собственного эмоционального состояния. На беседах с психологом она подробно исследовала прошедшие дни и ставила задачи па последующие. Воспитательница проработала так до лета, будучи уверенной, что за время отпуска найдет другую работу и уволится. Но осенью она вновь вышла на свою работу со словами: "От добра добра не ищут. Я теперь могу и тут за себя постоять. А без детей мне будет скучно".

Системный подход проник во все сферы жизни людей: медицину, управление организациями и методами, социальные и рабочие отношения, личную жизнь. Однако по-прежнему большинство практикующих, в том числе организационных психологов, пренебрегает методами системной семейной терапии, хотя именно проблемы семейных отношений часто отрицательно влияют на способность сотрудников решать рабочие задачи. Традиционное линейное мышление побуждает и руководителей, и сотрудников искать причинных и виновных в создании проблемной ситуации, а психологов заниматься их "исправлением", используя логику индивидуальной психотерапии. В реальности же чаще всего оказывается, что ситуацию создает и поддерживает не один человек, а круг людей, связанных между собой длительными и ценными для них взаимоотношениями. Один из таких кругов — это семья, а второй — работа, иногда есть и третий — значимые "отношения по интересам" (друзья, любимые, соратники по хобби, сокурсники в учебе и др.), и, существуя одновременно, они оказывают взаимное влияние на того, кто участвует в них. Эти отношения могут быть полноценно исследованы и желанным образом изменены именно с точки зрения системного подхода, так как создаются людьми, которые сами по себе являются живыми системами и создают таковые, вступая в длительные взаимоотношения в конкретных социальных рамках (семья, работа, учеба, постоянные увлечения). Следующий случай демонстрирует важность использования психологом системного видения ситуации клиента.

В большой организации существует несколько психологических служб, входящих в сое гаи различных направлений се деятельности. Руководитель службы охраны обратился к психологу находящейся под его началом психологической службы с просьбой провести психокоррекцию поведения одного из сотрудников. Мужчина 42 лет работает охранником шестой год, выходя на смену в режиме сутки через двое в составе бригады из четырех человек. Последние полгода его напарники стали отмечать, что он стал более раздражительным, замкнут и менее разговорчив, необщителен, а в последнее время в первый день смены от него сильно пахнет перегаром. На первую встречу с психологом пришел неохотно. Скупо отвечал на вопросы, агрессивно прореагировал на предложение рассказать, что его беспокоит в последнее время, высказал обвинения в адрес своих сослуживцев и руководителя: "Сами работать не хотят, а ко мне придираются. Козла отпущения ищут". После беседы с супервизором психолог решил использовать системный подход, чтобы постепенно перевести клиента с проблемного мышления в ориентированное па решение. Он предложил ему высказать свои предположения, почему руководитель направил его к психологу, расширяя постепенно вопросами круг людей, которые могли еще этому способствовать. Через ответы клиента выяснились структура и качество отношений рабочей системы клиента, которая стала проявляться и для него самого. Процесс анализа своей рабочей ситуации без применения оценок и обвинений в его или чей-либо еще адрес увлек клиента и прояснил для него его собственное состояние. При этом он признал, что причины его ухудшения лежат не только в рабочих отношениях. Поэтому, когда психолог предложил аналогичную работу провести относительно его отношений вне работы, клиент ответил согласием. Оказалось, что он находится во втором браке в течение восьми лет, имеет дочь от первого брака, с которой иногда видится по выходным, выплачивает алименты, но в воспитании практически не участвует, так как жена через год после их развода вышла замуж повторно. В настоящем браке у пего детей нет, жена все эти годы лечилась, но безрезультатно. Последний год "у нее появилась бредовая идея взять ребенка из приюта", против которой он решительно возражает. Во-первых, он "не желает воспитывать чужого ребенка, которого все равно не переделаешь полностью". Во-вторых, они живут вдвоем в однокомнатной квартире, "где и им-то самим тесно". Из-за этой тесноты всегда между ними возникают конфликты, когда они оба находятся дома несколько дней подряд: каждый хочет смотреть по телевизору в комнате "свою" передачу, устает подстраиваться под режим жизни другого, хочет встречаться с желанными ему/ей родственниками и друзьями и т.д. Состояние постоянного недовольства стало для клиента привычным. Спасают только бутылка-две пива, которые он выпивал всегда после смены, прежде чем лечь спать. Последние месяцы, "чтобы не слышать криков жены" или "назло ей досадить", выпивает каждый день, в том числе перед сменой, чего не позволял себе раньше. Вместе с женой бывают где-либо редко, а дома в основном ругаются. Теперь еще, когда жена задалась целью усыновить ребенка (она очень хочет именно мальчика), она пошла на дополнительную работу и требует того же от мужа, чтобы заработать денег на покупку большей квартиры. Для него "этот напряг ни к чему совершенно". Он, конечно, "не отказался бы получать побольше", но уходить с данной работы не хочет: его устраивает и коллектив, и режим работы. Так выявились два направления, в которых клиент хотел бы изменений: отношения с женой "на более мирные" и увеличение заработка.

Первично работа проводилась с его семейной системой: исследовалось прошлое их с женой родительских семей, его первого брака, их других прошлых и нынешних отношений. Постепенно выявлялись позитивные эпизоды и используемые в них стратегии поведения клиента, которые он стал преимущественно применять в отношениях с супругой. От постоянных конфликтов и ссор они перешли к переговорам, в которых все более конструктивно обсуждали возможные варианты их дальнейшей жизни. Жена иногда стала говорить, что им так хорошо теперь вместе, как никогда не было, и о приемном ребенке все меньше упоминала. Зато неопределенная ранее мечта о расширении жилплощади превратилась для них в общую конкретную цель. Это позволило сместить внимание клиента на систему его рабочих отношений — на возможности карьерного роста или перехода на работу с повышением заработной платы. Сначала казалось, что тут нет никаких перспектив. Однако клиент решился на разговор с руководителем охранной службы, и тот обозначил несколько вариантов: переквалификация, изменение режима работы, перевод в региональное отделение с изменением должности после прохождения соответствующего курса повышения квалификации. Клиент был поражен: пока он не искал возможностей, их будто бы и не было. По совету психолога, прежде чем принять окончательное решение, он обсудил все варианты с женой. Со стороны психолога это был технический ход по объединению двух значимых сфер жизни клиента (семья и работа) в единую систему взаимоотношений. В результате клиент выбрал прохождение курса повышения квалификации, до начала которого дал согласие на изменение режима работы, обеспечивающего ему больший, хотя и ненамного, заработок уже со следующего месяца. Вся работа с психологом заняла два месяца, в течение которых было проведено шесть встреч с клиентом, а также три с руководителем: первичная для формирования его запроса, промежуточная для контроля процесса продвижения клиента и итоговая для подведения итогов выполнения задачи, поставленной перед психологом.

Психологическая помощь не всегда нужна только для избавления от проблем. В рабочей среде она скорее востребована для развития способностей, повышения уровня компетенций, карьерного роста, развития уже достигнутого успеха. Такие запросы удовлетворяются в процессе коучинга. Умение мыслить категориями постановки и достижения целей становится необходимым для современного организационного психолога, берущего на себя функции консультанта. Примером коуч-консультирования может служить следующий случай.

Начальник одного из подразделений обратился за помощью к руководителю психологической службы их организации. Он был назначен па свою должность год назад и не мог расстаться с постоянным беспокойством что-то упустить, хотя по работе его подразделения замечаний у руководства не было. Первичная беседа с психологом выявила два направления его беспокойства: он не успевает выполнять свою часть работы и одновременно отслеживать процесс работы своих подчиненных. По его словам, "постоянно обнаруживается, что они что-то не поняли, делают не так или не то, что нужно в первую очередь". Начальнику приходится тратить время на выявление непонятого, па объяснение нужного и срочное доделывание сделанного ими неправильно или не полностью. Особые сложности у него возникают с двумя новыми сотрудниками: они будто нарочно затягивают начало порученной им работы и не доводят ее до конца.

Руководи гель психологической службы предложил клиенту коучинг согласился, и процесс начался с постановки целей. Первой тала цель четко расставить приоритеты в своей деятельности, исходя из занимаемой теперь должности. Для получения реальной картины его рабочего дня было решено провести хронометраж. В течение трех рабочих дней один из сотрудников психологической службы неотрывно находился с клиентом, фиксируя все затраты времени: на конкретную деятельность, телефонные звонки, неожиданные отвлечения и возникшие задачи, перерывы и др. Итог показал, что клиент прав: наибольшие потери времени приходились на переобсуждение с каждым сотрудником понимания им поставленной задачи. Он выслушивал, уходил и через некоторое время вновь возвращался с вопросами. Решено было провести в начале дня собрание всех сотрудников подразделения, на котором те смогут задать все свои вопросы начальнику, чтобы не отвлекать его в течение дня. Однако и у клиента, и у коуча (руководителя психологической службы) не было четкого понимания, как добиться того, чтобы сотрудники смогли сформулировать свои вопросы сразу, а начальник на них ответил полноценно. Тогда с разрешения клиента коуч обратился к внешнему супервизору.

На супервизии было решено использовать в работе с клиентом при подготовке совещания подразделения технику "горячего стула", а если понадобится, то и "разговор с субличностями". Обе техники были использованы супервизором в данной беседе с коучем. Здесь коуч был клиентом супервизора, который помогал ему готовиться к встрече с его клиентом (начальником подразделения).

Следующая встреча коуча (руководителя психологической службы) и его клиента (начальника подразделения) проходила в несколько этапов. При этом коуч записывал весь процесс на диктофон и па бумагу (ключевые слова клиента из каждой роли).

  • 1. Клиент расставил стулья в кабинете так, как обычно рассаживаются его сотрудники на совещаниях.
  • 2. Сделал краткое выступление по сути задания, которое готовился дать завтра сотрудникам.
  • 3. Садясь поочередно на стул каждого сотрудника (их пятеро в его подразделении), старался "вжиться в его образ" и говорил от его имени. Потом возвращался на свой стул и отвечал со своей позиции. Таким образом, он организовал ролевые диалоги с каждым сотрудником.
  • 4. Клиент вслух подвел итоги того, что он узнал, побывав в ролях своих подчиненных, и получил от коуча обратную связь о том, что тот заметил, наблюдая весь процесс.
  • 5. Итогом было приглашение коуча присутствовать завтра на собрании подразделения, которое начальник решил провести в таком же режиме: диалог с каждым сотрудником. Коуч поставил условие, что он будет молчаливым наблюдателем, а после собрания они с клиентом обсудят то, что будет там происходить с обеих точек зрения: клиента и коуча.

На следующий день они выполнили намеченный план по проведению собрания. К удивлению клиента, оно не затянулось дольше обычного. А вот дальше началось необычное: за весь день к нему подошел один раз лишь один сотрудник и то с вопросом по новой задаче, которая появилась в середине дня. Коуч попросил разрешения собрать информацию по обратной связи у подчиненных его клиента. Эту процедуру производил не он сам, а сотрудники психологической службы. Они задавали лишь три вопроса каждому: "Что было иначе па последнем собрании?", "Почему они не обращались с вопросами к начальнику в этот день?", "Что им помогает, а что мешает выполнять свои рабочие задачи?".

Все сотрудники подразделения отметили, что с ними поговорили и объяснили им задание лично непосредственно на утреннем собрании. Они не обращались в течение дня, потому что не было вопросов, так как все было ясно обозначено во время собрания. Помогает, когда "со мной обращаются как с человеком", "четко разъясняют суть задачи", "спрашивают мое мнение". Лишь один сотрудник сказал, что мешает собственная неуверенность, а остальные не назвали мешающих факторов для выполнения рабочих задач. В результате начальник подразделения ввел апробированную им практику проведения утренних собраний в форме диалогов, а также ввел хронометраж один раз в месяц для каждого сотрудника. Результаты проводимых мероприятий обсуждались на собраниях подразделения. Иногда начальник приходил на коуч-беседы с руководителем психологической службы, подводя итоги очередного этапа. Через полгода они подвели итоги, обозначив, что эмоциональное состояние и уверенность начальника, работа подразделения, а также отношения в нем стали значительно более ровными и стабильными.

Психологическая помощь в организации зависит от места психолога в ее структуре, уровня подчинения и функциональных обязанностей. Запросы на психологическую помощь могут поступать от любого уровня управления организацией. Для оказания помощи организационной системе в целом необходимо привлечение внешнего психолога для проведения консалтинга, экспертной оценки или коучинга. Психологическую помощь подразделениям или отдельным сотрудникам организации может оказывать внутренний психолог. Для определения объема и формата возможной помощи должно учитываться структурное положение психолога в организации. Для оказания более широкого спектра психологических услуг в организации может создаваться психологическая служба с собственной иерархией и разделением обязанностей между сотрудниками в соответствии со спецификой деятельности организации в целом. Из всех видов психологической помощи наименее востребованной в организации является психотерапия, так как до ее осуществления клиент и психолог не должны иметь иных отношений, что невозможно для внутреннего психолога, который является таким же сотрудником организации, как и весь его персонал. Однако внутренний психолог может осуществлять достаточно широкий спектр психологической помогающей деятельности, в том числе: консультирование, коучинг, супервизию, медиацию, тренинг. Для осуществления различных видов помогающей деятельности психолог должен иметь соответствующую профессиональную подготовку. Кроме того, для работы внутри организации психолог должен соблюдать корпоративные и профессиональные этические принципы, что возможно при использовании системного подхода в своей работе. Он должен учитывать, что его клиенты являются не только сотрудниками, т.е. членами данной организационной системы, но и представителями других социальных систем — семей, культур и др. Главным принципом работы внутреннего психолога-консультанта является согласование целей его клиентов с целями организации, которая составляет основной социальный контекст его профессиональной деятельности.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >