Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow МАРКЕТИНГ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

После изучения главы 2 студент должен:

знать

  • — базовые понятия и основополагающие принципы маркетинга;
  • — сущность, методы и направления комплексного исследования товарного рынка;

уметь

  • — проводить исследование маркетинговой системы;
  • — анализировать товар в системе маркетинга и товарной политики предприятия;

владеть

— комплексом маркетинговых коммуникаций и применять его в управлении маркетингом на предприятии.

Стратегия хозяйственного портфеля

Получив полную свободу в поиске партнеров, установлении цены, формировании ассортимента, предприятие вынуждено самостоятельно разрабатывать ориентиры поступательного развития с выделением приоритетных направлений.

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.

При разработке маркетинговых стратегий чрезвычайно важной является оценка влияния факторов внутренней и внешней рыночной среды на результаты работы.

Практика маркетинговой деятельности любой компании выделяет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративный, функциональный и инструментальный (операционный).

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии, сформулированные в результате разработки портфельных, конкурентных и стратегий роста. Управлепие на корпоративном уровне предполагает ранжирование стратегических задач с выделением приоритетных направлений их решения.

Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

Маркетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Среди множества корпоративных стратегий основополагающими являются портфельные, стратегии роста и конкурентные.

Портфельные стратегии — это совокупный портфель, включающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы.

В основе разработки портфельных стратегий используется целевой подход, включающий единство составляющих блоков:

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х гг. прошлого столетия Бостонской консалтинговой группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке.

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой СХЕ компании. Матрица БКГ проиллюстрирована на рис. 2.1.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

Рис. 2.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Типичный путь развития СХЕ Основные направления финансовых потоков

Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта.

Квадрант «Звезда» отражает лидирующее положение хозяйственной стратегической единицы с высокими темпами роста спроса и рыночной долей.

Квадрант «Дойная корова» говорит о прочном денежном положении компании (высокая рыночная доля), но с низкими темпами роста спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «Звезду» и «Трудного ребенка».

Зона «Трудный ребенок» отражает высокие темпы роста спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, компания всегда может перейти в зону «Звезда» и увеличить объемы продаж.

Малоперспективная зона «Собака» указывает на низкие темпы роста спроса и низкую рыночную долю. Как правило, данная зона не обещает перспективного развития и ее следует избегать.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Матрица Джи-И-Мак- кензи приведена на рис. 2.2.

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания Маккензи (McKinsey) на основе матрицы Б КГ в ходе реализации проекта по заказу компании Джене- рал Электрик (General Electric). Поэтому название явилось производной от двух компаний — Джи-И-Маккензи.

Показатель «Стратегическое положение» определяется как многомерная средняя величина различных факторов, в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал, рыночный потенциал и хозяйственный потенциал.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным единице, то исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше единицы - низким.

Показатель «Привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Методика, разработанная И. Ансоффом, количественную оценку привлекательности рынка определяет как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка.

Матрица Джи-И-Маккензи

Рис. 2.2. Матрица Джи-И-Маккензи

Перспектива роста определяется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании. На практике используются прогнозные квалиметрические модели, оптимистические и пессимистические сценарии, социограммы потребительской удовлетворенности, карты безразличия с учетом ассортимента потребительской корзины и т.п.

Перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования, а также других факторов, влияющих на получение намеченного дохода.

Перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Системная оценка матрицы Джи-И-Маккензи позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

  • • наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, выявлением неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибьюции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;
  • • оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш;
  • • стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» принимает планово-управленческие решения по сокращению производства, маркетинговых расходов на рекламу, стимулирования сбыта, сворачиванием связей со СМИ и т.п. Данная стратегия в значительной мере зависит от своевременности ее реализации, так как именно она помогает избежать банкротства и разорения компании.

Использование руководством компании портфельных стратегий позволяет:

  • • разработать комплексные рекомендации по перспективному развитию на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций;
  • • определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего структурного подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребительского спроса, удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния;
  • • совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>