Система контроллинга

Термин «контроллинг» (от англ, to control — контролировать, управлять) стал использоваться в Америке в начале XX в., в 1970-е гг. — в Западной Европе, а в начале 1990-х гг. — в России. В экономической литературе контроллинг в основном понимается не только как контроль, но и как управленческий учет. Однако сегодня термин «контроллинг» трактуется более емко, так как включает в себя не только чисто контрольные и учетные функции, но и весь спектр управления процессом (включая автоматизированные системы управления технологическими процессами и предприятием в целом) достижения конечных целей и результатов фирмы[1].

По мнению американских ученых Р. Манна и Э. Майера, «...система контроллинга может функционировать лишь тогда, когда она ориентирована на “узкие места” деятельности предприятия, поскольку основной метод, присущий контроллингу, — эго поиск отклонений фактических показателей от плановых, поиск причин способствовавших этому и своевременное устранение их».

Контроллинг выступает в роли координирующего центра по управлению корпоративными системами менеджмента, маркетинга, логистики, финансов, человеческим ресурсом.

Если управленческий учет — «язык бизнеса», то система контроллинга — комплекс основных мероприятий хозяйствования, основанный на признаках, присущих данной системе, при котором контроллинг не только «собака-ищейка» в системе управления, но и то состояние, при котором самоуправление становится объектом системы контроллинга.

Контроллинг характеризуется следующими признаками: непрерывность, целенаправленность, полнота информационного обеспечения; практическое отражение использования объективных экономических законов рыночного механизма; воздействие на объекты управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях[2].

Система контроллинга представляет собой целостную совокупность взаимосвязанных элементов органического симбиоза планирования, контроля, учета в целях эффективного использования ресурсов, получения намеченной прибыли и повышения качества менеджмента.

Среда функционирования системы контроллинга — организационный, ресурсный и интеллектуальный потенциал компании, профессиональная готовность руководства и исполнителей, выбор приоритетов в развитии маркетинговой деятельности, эффективные коммуникации с внутренними и внешними целевыми аудиториями.

Главная цель системы контроллинга состоит в поступательном социально-экономическом развитии компании, достигаемом за счет ритмичной работы основных структурных блоков на основе своевременной оценки соответствия фактических и запланированных показателей корпоративной деятельности.

Функционирование системы контроллинга позволяет решать такие задачи, как:

  • • формирование корпоративной миссии с учетом социальной ориентации бизнеса и рыночной устойчивости;
  • • создание надежной информационной системы, обеспечивающей точный мониторинг управления, необходимый для анализа стратегических и тактических планов, результатов деятельности предприятий и отклонений от заданных параметров;
  • • разработка стратегий рыночного участия и выработка рекомендаций для принятия решений, планов, программ с учетом ресурсного обеспечения;
  • • оценка фактических финансовых результатов по проданным изделиям или их группам, новым техническим решениям и выявление отклонений от установленных норм, стандартов, смет;
  • • подготовка предложений руководству по осуществлению корректив с учетом влияния внутренних и внешних факторов рыночной среды.

Практика применения системы контроллинга включает в себя разнообразную проблематику, методы, виды, подсистемы, элементы, прямо зависящие от масштабов производства, его специализации, объемов реализации, обеспечением программными продуктами для выполнения учета и контроля.

Иначе говоря, контроллинг является механизмом, обеспечивающим совокупный процесс анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности, своевременную оценку отклонения фактических данных от плановых. Именно контроллинг нацелен на организацию маркетинговых усилий по созданию эффективного механизма взаимодействия с клиентами благодаря выработке оптимальных управленческих решений по рыночному участию компании с последующим их учетом и корректировкой.

Инновации, технология, производство, материально- техническое снабжение, сбыт готовой продукции являются основными звеньями цепочки создания определенных ценностей в бизнес-процессах промышленного предприятия. Системы менеджмента, маркетинга и логистики предприятия в рамках международных требований ИСО 9004 осуществляют гибкое управление многочисленными потоками корпоративных ценностей. При этом процессы поставщиков и потребителей непрерывно переходят друг в друга через внутренние потоки компании.

Ведущую роль в реализации корпоративных ценностей отводится системе управления маркетингом. Маркетинг пронизывает все основные стадии воспроизводственного процесса коммерческой структуры. Так, на стадии материально-технического снабжения необходимо иметь данные о выгодных источниках удовлетворения производственных потребностей. Это становится возможным при выполнении маркетинговых исследований для выявления наиболее привлекательных товарных рынков. Для производственного процесса требуется рыночная информация о передовых технологиях, направлениях организации безопасного производства, труда, охраны окружающей среды. Для организации сбыта готовой продукции маркетинговые усилия нужны не только для использования оптимальных логистических форм доставки грузов готовой продукции, хранения товарных запасов, но самое главное — для создания надежной системы стимулирования сбыта и сервисного обслуживания клиентов. Именно система контроллинга обеспечивает взаимосвязь и взаимообусловленность логистических рыночных, материальных, финансовых, информационных потоков с многообразными аудиториями потребителей, поставщиков, участников бизнеса. Место контроллинга в системе менеджмента маркетинга представлено на рис. 15.2.

Чтобы выяснить наличие условий, необходимых для разработки эффективной системы контроллинга, следует провести комплексную оценку существующих на предприятии систем управленческого, производственного, финансового, бухгалтерского и административного учета. Очень важно при этом акцентировать внимание на профессиональной пригодности исполнителей финансово-экономических, ад-

Место конгроллинга в системе управления маркетингом

Рис. 15.2. Место конгроллинга в системе управления маркетингом

министративных и других служб, особенно службы, выполняющей функции контроллинга.

Система контроллинга не может быть результативной без гибкой модели менеджмента, без способности структуры управления к частым рыночным переменам. Контроллинг в системе маркетинга должен упорядочить взаимоотношения внутри компании, в первую очередь между управленческим аппаратом и производственными подразделениями, а также между производственными подразделениями для оценки вклада каждого подразделения в общий финансовый результат. Упорядочение отношений является одним из важнейших условий, при котором у руководителей различных уровней возникнет реальная потребность в контроллинге для принятия оперативных и стратегических решений[3].

В зависимости от типа реализуемых целей контроллинг разделяют на стратегический, тактический и оперативный.

Стратегический контроллинг ориентирован прежде всего на выявление и отслеживание будущих шансов и рисков предприятия на долгосрочную перспективу, т.е. поиск, расширение и сохранение потенциала развития.

Стратегический уровень контроллинга решает задачи по реализации стратегического планирования в области максимизации прибыли, оптимизации структуры капитала и обеспечения финансовой устойчивости. Не менее важны задачи по достижению прозрачности финансово-экономического состояния предприятия, обеспечению инвестиционной политики.

Задачи тактического контроллинга состоят в реализации производственного и финансового учетов, калькуляции затрат, комплексном планировании, бюджетировании, учете и анализе информационных потоков (регламентирующий документооборот, внутренняя управленческая отчетность) и т.п.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением текущих целей компании (обычно в пределах одного года), а также принятие своевременных решений, прежде всего в сфере оптимизации соотношения «затраты — прибыль».

Центральное место в системе оперативного контроллинга занимают оперативный анализ и соответствующий инструментарий управления, позволяющие поддерживать эффективное равновесие между оборотом, затратами и прибылью предприятия, а также незамедлительно осуществлять регулирующие действия.

Раскрыть сущность подсистем контроллинга позволят ответы на вопросы: «Что делает организация?», «Кто ею управляет?», «Кем менеджмент управляет? На чем основываясь?», «Каким способом?».

К функциям системы контроллинга с определенной достоверностью можно отнести как функции непосредственно контроллинга (планирование, учет и отчетность, оценка, рекомендации, контроль, корректировка), так и системообразующие функции сферы вертикального и горизонтального управления финансово-хозяйственной деятельностью и социальной жизнью корпоративной организации.

Целевая функция контроллинга сводится к обеспечению менеджмента информацией финансовой направленности количественного характера и выдаче рекомендаций функциональным менеджментом, контроллером. В контроллинге не представлены непроизводственные области управления (не связанные с процессом увеличения ценности продукта). Примером такой области является сфера социального развития, которая в современном представлении не только влияет на финансово-хозяйственную деятельность, но и развивает ее как количественно, так и качественно.

Основой системы контроллинга являются финансовая составляющая, клиентская база, компоненты внутренних бизнес-процессов и управления персоналом. Компоненты контроллинга приведены на рис. 15.3.

Задачи и показатели этих групп составляющих отражают функциональную направленность менеджмента маркетинга как внутри организации, так и за ее пределами при взаимодействии с клиентами. Следуя этой системе, любая функция, реализуемая па предприятии, должна иметь некий показатель, привязывающий ее к стратегии и позволяющий оценивать не только краткосрочную динамику се изменения, но и стратегическую.

Контроллинг позволяет отразить многогранный процесс преобразования миссии и стратегических целей компании в конкретные, соответствующие уровням компетенции и функциональным обязанностям работников задачи и показатели. Система работает только при наличии уже установленных стратегических целей и корпоративной политики их достижения.

Компоненты системы контроллинга

Рис. 153. Компоненты системы контроллинга

Зарубежная практика управления финансово-хозяйственной деятельностью организации с помощью контроллинга позволяет представить данный механизм как систему, состоящую из самостоятельных экономических элементов: функций контроллинга, субъектов деятельности, объектов контроллинга, информационных источников системы, формы и методы управленческих отношений в рамках взаимосвязанных подсистем, цели, задачи, системы учета, контроля, бюджетирования, отчетности и др.

Рассмотрение содержания системы контроллинга позволяет сделать заключение о том, что ее создание и функционирование позволит:

  • • своевременно представлять руководству необходимую информацию о результатах рыночного участия компании для повышения качества управления производством и принятия решений но перспективе развития;
  • • создать целостную информационно-контрольную систему компании, которая позволит в режиме оптимальных затрат сформировать надежную систему материально-технического обеспечения, обеспечит ритмичное производство готовой продукции, эффективный сбыт и конкурентоспособность в целевых сегментах рынка;
  • • повысить корпоративную ответственность каждого исполнителя за результаты труда, культуру труда, его безопасность и популярность компании в глазах общественности.

Главным требованием, предъявляемым к системе контроллинга, является ее соответствие другим системам: системе стратегического управления, сбалансированной системе показателей (ССП), системе бюджетирования.

  • [1] Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М. :Финансы и статистика, 1993. С. 43.
  • [2] Шеремет А.Д., Николаева О. Е., Поляков С. И. Управленческий учет:учеб. 3-е изд. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. С. 317.
  • [3] Палий В. Ф., Палий В. В. Управленческий учет — новое прочтениевнутрихозяйственного расчета // Бухгалтерский учет. 2000. № 17.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >