Маркетинг услуг сферы аутсорсинга

Для рыночной устойчивости российским компаниям необходимо пересмотреть маркетинговые стратегии, структуру затрат, механизмы регулирования спроса с учетом уменьшения коммерческих рисков в целях сервисного и своевременного удовлетворения запросов клиентов.

Глобальная конкуренция, появление на российском рынке новых игроков требует использование новых технологий рыночного участия. В современном мире руководители бизнеса все чаще обращают взор к аутсорсингу, определяя его как новую стратегию управления. На повестку дня выходит задача заниматься тем, что можешь сделать лучше всего, и по возможности приобретать то, что может быть для компании выгоднее всего.

В результате участники рынка идут по пути специализации на конкретных функциях, задачах. Иными словами, разделение бизнес-проекта на отдельные составляющие, передача отдельных видов работ на исполнение в узкоспециализированные компании по схеме аутсорсинга является стратегическим направлением эффективной коммерции.

Сфера аутсорсинга представляет собой совокупность фирм и компаний, действующих на рынке для выгодного взаимодействия за счет передачи корпоративных функций на исполнение сторонним организациям-аутсорсерам с учетом факторов деловой среды, тенденций и закономерностей.

Необходимо учитывать, что сфера аутсорсинга помимо непосредственных участников интегрирует и другие целевые аудитории, которые непосредственно влияют на результаты работы коммерческой структуры. Это прежде всего клиенты, конкуренты, государственные органы управления и контроля, потенциальные инвесторы.

В последние годы в число страп-поставщиков рынка аутсорсинга вошли Индия, Филиппины, Мексика, Китай и воеточноевропейские страны как представителя «новой экономики», переживающей значительный подъем в сфере производства и использования информационных технологий.

В условиях, когда борьба за клиента вынуждает повышать качество своих товаров и услуг, отечественные компании вынуждены акцентировать внимание на вопросах эффективности, экономичности и уменьшения рисков бизнеса.

Вывод из-под непосредственного оперативного управления решения отдельных задач при сохранении контроля над их реализацией позволяет значительно продвинуться по пути «размывания» накладных, налоговых и социальных издержек компании в результате «передачи» их сторонним организациям.

В общем смысле аутсорсинг коммерции — это передача отдельных функций компании-заказчика на исполнение компании-аутсорсера.

Аутсорсинг позволяет компаниям сфокусироваться на основном бизнесе и переложить все трудности вспомогательных функций на компании, которые успешно их могут выполнить.

В мировой практике аутсорсинг как способ организации производства давно признан средством повышения эффективности работы компании.

Наличие у компании долгосрочной аутсорсинговой стратегии является, по мнению ведущих аналитических агентств, необходимым условием успешного развития коммерции и ее адаптации к стремительно меняющимся рыночным условиям. В результате такой стратегии происходит реструктуризация внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании с другими субъектами экономических отношений.

Это позволяет более рационально распределить основные фонды компании, освободить ее внутренние ресурсы, повысить эффективность выполнения главных функций, значительно сократить и контролировать издержки производства.

Компания-заказчик, используя аутсорсинг второстепенных функций, может сконцентрироваться на ведущих направлениях своей деятельности, получить доступ к лучшим производственным технологиям и привлечь первоклассных специалистов, разделить риски, а иногда и получить дополнительный доступ к финансам. Таким образом, интерес к аутсорсингу как к бизнес-сфере объясняется прежде всего экономическими мотивами. Передавая выполнение задачи или функции сервисной компании, заказчик имеет возможность контролировать результат и снизить совокупные затраты.

В результате такой стратегии происходит реструктуризация внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании с участниками рыночного взаимодействия.

По мнению международных аналитиков сегодня 1000 ведущих компаний мира являются в полной мере потребителями оффшорного и местного аутсорсинга. Более того, они используют его там, где это только представляется возможным.

Оффшорный аутсорсинг — аутсорсинг с участием аутсорсинговых компаний за пределами страны-заказчика (к примеру, offshore IT-outsourcing).

Возникает закономерный вопрос: проводить работы в своей стране или отдать их на исполнение в оффшоры? Если принимается решение о внесении изменений в процесс управления, то на первое место выходит задача более четкого чем когда бы то ни было и тщательного управления всеми его составными частями. Процесс придется более точно синхронизировать с партнерами, поставщиками и клиентами.

Более трети топ-менеджеров России назвали крайне важными такие факторы, как быстрое подключение к Интернету; свободный доступ к сайту компании для клиентов в любое удобное для них время, а также ежедневное резервирование данных; отсутствие сбоев в системе управления базами данных (СУБД) и системе планирования ресурсов предприятия (ERP); наличие корпоративной электронной почты; эффективно работающие сети передачи данных и телефонная сеть; своевременное отражение вирусных и хакерских атак.

Учитывая специфику России, заметим, что из числа наиболее часто передаваемых на аутсорсинг услуг на первом месте стоит подбор персонала, на втором — организация питания сотрудников, на третьем — информационные технологии, на четвертом — расчет заработной платы, на пятом - исполнение отдельных видов строительных работ.

На многие российские бизнес-технологии имеется повышенный спрос за рубежом.

Например, продукт российской компании SecuraVista, моделирующий потенциально опасные события при охране объектов, имеет большой спрос в США. Другая российская компания — Aplana — выстраивает свою стратегию развития с учетом соотношения продаж и оказание услуг в режиме «50:50» за пределами и внутри России.

Определение аутсорсинга отражает многообразие его толкования с позиции: а) образа мышления; б) принципов хозяйствования; в) отрасли хозяйственной деятельности; г) синергетического эффекта от гибкого использования философии аутсорсинга.

Термин «аутсорсинг» происходит от сочетания английских слов outside resourse using — «использование внешних ресурсов». Иными словами, это целенаправленное выделение отдельных бизнес-процессов и делегирование их сторонней организации.

В научной литературе встречается ряд терминов, аналогичных аутсорсингу.

Например: shrinking — сокращение, сжатие организации, downsizing — уменьшение организации; deleyering — ограничение числа уровней управления; spin off — реструктуризация или выделение единиц бизнеса.

Существует противоположная аутсорсингу методология, так называемый инсорсинг, т.е. включение в корпорацию функций, ранее выполнявшихся другими рыночными субъектами.

Начало истории аутсорсинга следует отнести к ремесленному производству XVIII в. В своей деятельности ремесленник зависел от поставщиков сырья, от заказчиков и других ремесленников, т.е. от множества кооперированных связей.

Наиболее значимые промышленные организации, которые контролировали мировой капитал, были созданы в конце XIX — начале XX в. Их доминирование продолжалось до 1960-х гг. В 1970-х гг. на смену им выступают более мелкие компании, для которых важным стал не только контроль над капиталом, но и новая философия управления — концепция оптимизации издержек, повышения производительности труда и сокращения времени исполнения заказов.

Если в 60—70-е гг. прошлого столетия концепция аутсорсинга предполагала делегирование на исполнение отдельных функций, то в современных условиях аутсорсинг принимает стратегическое значение в области менеджмента управления компанией, се реструктуризации.

Истоки практического аутсорсинга как метода производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности относятся к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров — Генри Форда

(1863—1947) и Альфреда Слоуна (1875—1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности — компаний Ford и General Motors.

В 1921 г. компания Слоуна находилась на пороге краха, но к 1935 г., внедрив новый проект, он вывел General Motors в лидеры автомобилестроения.

Сердцевиной проекта была методология аутсорсинга, примененная Слоуном за 70 лет до появления этого термина. Аутсорсинг в General Motors был использован по двум направлениям: в организации системы управления компанией и организации производства. Практика деятельности Слоуна подтвердила вывод о том, что специализированные фирмы выполняют отдельные функции лучше, чем исполнители корпоративного подразделения General Motors.

По мнению Генри Форда, философия аутсорсинга заключена в следующем: если у компании не получается что-то делать лучше и дешевле, чем у конкурентов, то нет никакого смысла это делать. Эту работу целесообразно передать тому, кто ее выполнит с заведомо лучшими результатами.

Смысл аутсорсинга сводится к простой формуле: сосредоточить все ресурсы на том виде деятельности, который является основным для вашей компании, и передать остальные (поддерживающие, сопутствующие) функции надежному и профессиональному партнеру.

Пионером современного аутсорсинга считается фирма EDS ROSSA PEROTA, которая в 1963 г. предложила концерну FR1TO LA Y платные услуги по реализации его информационных функций. Поэтому вплоть до настоящего времени аутсорсинг связывают прежде всего с обеспечением информационных функций.

По мнению Дж. Хейвуда, «Аутсорсинг — это перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех, связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене».

Практика показала, что большинство участников бизнеса (84%) положительно оценили использование услуг системы аутсоросинга.

Многие специалисты полагают, что аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий и относят начало «эпохи аутсорсинга» к 1960-м гг., конкретно — к 1962 г., дате основания всемирно известной компании Electronic Data Corporation (EDS).

Основная цель системы аутсорсинга в коммерческой структуре — это снижение совокупных затрат, времени исполнения полученного заказа в режиме повышения качества для наиболее полного удовлетворения запросов клиентов.

Благодаря использованию системы аутсорсинга становится возможным повысить эффективность управления компанией независимо от ее загруженности и в первую очередь в результате повышения качества исполнения. При этом происходит сокращение расходов на собственную инфраструктуру, так как оплачиваются только услуги аутсорсинговой фирмы.

Делегирование вспомогательных процессов помогает менеджерам концентрировать внимание и ресурсы на основной деятельности.

Концепция аутсорсинга является выражением корпоративной философии в виде комплексной системы целей, задач, принципов организации, использования внешних компаний, направленной на качественное и сервисное удовлетворение запросов потребителей и заказчиков.

На рис. 16.6 приведена схема концепции аутсорсинга, которая отражает взаимозависимость между запросами потребителей, заказчиков и поставщиками услуги аутсорсинга. Наряду с целями, задачами, принципами организации аутсорсинга, главной компонентой представленной концепции является обратная связь, отражающая степень удовлетворенности конечного потребителя.

Для принятия решения об обращении к аутсорсингу необходимо определить:

  • • значимость каждой позиции бизнес-процесса с учетом сложности исполнения, себестоимости работ и наличия корпоративных ресурсов;
  • • какие детали закупать или изготавливать самостоятельно, а какие приобретать по контракту аутсорсинга;
  • • причины невозможности обеспечения требуемого качества, уровня снижения затрат, высвобождения дефицитных ресурсов, оборудования, высококвалифицированной рабочей силы;
  • • критерии отказа от аутсорсинга в связи с отсутствием надежных поставщиков, возможной потенциальной зависимости от монополии поставщика, понижением оперативности принятия управленческого решения и контроля;
Концепция аутсорсинга коммерческой компании

Рис. 16.6. Концепция аутсорсинга коммерческой компании

• критерии обеспечения качества и сокращения времени сервисной услуги.

Мировой опыт показывает, что многие торговые фирмы редко имеют собственное ремонтное оборудование, транспортные цеха, маркетинговые службы, профессионалов логистики. Эти коммерческие структуры вынуждены интенсивно использовать услуги аутсорсинга.

Как правило, есть множество фирм-профессионалов, которые берут на себя выполнение технологических, управленческих, маркетинговых, ПР и многих других функций.

Известно, что производительность труда в России в пять раз ниже, чем в США. Это вызвано не только отличием в технологиях, особенностями персонала, но и разным подходам к философии бизнеса. В частности, доля аутсорсинга на Западе значительно выше, чем в России.

Принятию взвешенных решений по использованию услуг аутсорсинга может способствовать классификация, представленная в табл. 16.1. При передаче на исполнение сторонней организации ПР-проекта в высшей степени важно

Таблица 16.1

Классификационные признаки аутсорсинга

Признаки

Виды аутсорсинга

Отраслевой

Промышленный, торговый, финансовый, строительный

По специализации

Функциональный, операционный, ресурсный

По формам организации

Полный, трансформационный, внутренний, внешний, совместный, оффшорный, глобальный

По видам услуг

Маркетинговый, производственный, правовой, услуги программного обеспечения, ПР-консал- тинговый, рекрутский (управление персоналом)

По времени исполнения заказов

Долгосрочный, срочный (на разовой основе), сезонный

учесть эти классификационные признаки с выделением отраслевого признака, по видам услуг, времени исполнения и формам организации.

Классификационные признаки аутсорсинга: отраслевой; по специализации; по формам организации; по видам услуг; по времени исполнения заказов.

Отраслевой признак классификации аутсорсинга предполагает учет специфики основных отраслей национальной экономики.

Например, промышленный аутсорсинг предполагает передачу по контракту на исполнение сторонним организациям отдельных функций сферы материального производства готовой продукции, а также функции материального обеспечения и сбыта.

На практике промышленный аутсорсинг применяется в тех случаях, когда компания-производитель решает передать отдельный процесс по изготовлению промежуточного продукта внешнему производителю.

Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшего взаимодействия с ними уже в рамках аутсорсинга. Зачастую используют несколько вариантов сотрудничества:

  • • партнеры предоставляют сырье и технологии, а компания — оборудование и рабочих. В этом случае партнеры присылают сотрудника, который контролирует производственный процесс;
  • • партнеры заказывают компании продукцию, и компания, используя собственные технологии, сырье, людей, выдает свой продукт под чужой торговой маркой.

Схема аутсорсинга может закладываться изначально, при организации производства. Примерами могут служить деятельность рекламных агентств, использующих печатные мощности типографий, или винные торговые дома, приобретающие виноматериалы и разливающие вина собственных марок.

По сути это давно известная форма кооперации, которая весьма успешно применялась в сборочных цехах японских автомобильных гигантов в 80-е гг. прошлого века. Причем степень партнерских увязок уже тогда была достаточно высокой. Так, на заводах концернов Toyota и Nissan в случае нарушения графика поставок компаниями-субподрядчика- ми запасов комплектующих хватило бы только на два-три часа работы. Сегодня Toyota в рамках использования производственного аутсорсинга занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большую часть деталей и комплектующих выпускают сторонние, зачастую небольшие предприятия. Благодаря такой схеме организации производства достигается большая выгода для компании-заказчика.

Например, объем комплектующих изделий в общей стоимости легковых автомобилей, выпускаемых ведущими автомобильными компаниями Японии Toyota и Nissan, составляет свыше 70%; выпускаемых корпорацией ФРГ Volkswagen достигает 60%, аналогичный показатель у американских корпораций Ford и General Motors — 50%.

В ФРГ на долю субподрядчиков приходится 45% общего объема производства в транспортном машиностроении, 70—80% — в сталелитейной промышленности, а в целом в обрабатывающей промышленности — более 25%.

Большой удельный вес составляет аутсорсинг по управлению материальными потоками, в том числе запасами (закупке, хранению и доставке заказчику), выбору и обоснованию выгодных каналов доставки грузов, использованию транспорта и оказанию сервисных услуг.

Торговый аутсорсинг отражает необходимость передачи многих функций со стороны коммерческих структуры сферы товарного обращения на исполнение внешним организациям.

В сфере торговли до недавнего прошлого большинство компаний работало по принципу самодостаточности. Все процессы стремились выполнять самостоятельно, вплоть «до вкручивания электролампачек». С приходом рыночных отношений выяснилось, что осуществление маркетинговых исследований, организация закупки товаров для перепродажи, формирование ассортиментной политики выгоднее исполнять с привлечением внешних организаций. Главная причина активизации аутсорсинга — острая конкуренция и сложность создания портфеля заказов.

Финансовый аутсорсинг характерен в части выполнения аудита, обслуживания электронных бизнес-карточек, ведения бухгалтерского учета, обеспечения лизинговыми и факторинговыми услугами.

Строительный аутсорсинг получил широкое распространение начиная с 2000 г. в области разработки и финансового обоснования строительных бизнес-проектов, оформления ландшафтного дизайна, эксплуатации охранных, отопительных систем, сбыта готовых объектов. Большим спросом в рамках аутсорсинга пользуются бизнес-проекты по электрике, сантехнике, благоустройству объектов. Закупки в сфере строительства — одна из важнейших составляющих ведения бизнеса.

Лидерами использования аутсорсинга являются отечественные компании «Дон-Строй», «Тиги Кнауф», «Мосжил- проект», НП «Стройиивест», «Техиоком» и др.

Признак специализации выделяет необходимость учета практики рынка аутсорсинговых услуг с выделением функционального аутсорсинга по передаче сторонним организациям функций управления по отдельным направлениям бизнеса; операционного — в части передачи производственных функций; ресурсного — с позиции приобретения внешних ресурсов (организации закупок) взамен устаревших или уже использованных.

В зависимости от организационного признака классификации следует выделить:

  • • максимальный, или полный, аутсорсинг — договор, по которому штат сотрудников (а возможно, и активы, относящиеся к основной деятельности компании) передается поставщику услуг на время действия контракта;
  • • трансформационный аутсорсинг — компания приглашает поставщика услуг, который полностью осуществляет работу подразделения, разрабатывая и создавая новый конечный продукт и передавая его впоследствии клиенту. Такой аутсорсинг отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен: после завершения проекта клиент вновь обретает полный контроль над ними. Такие услуги идентичны услугам обычных консультантов. Различие лишь в том, что при трансформационном аутсорсинге поставщик действует достаточно независимо от персонала клиента;
  • внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении внутренних функций в целях более качественного исполнения собственными структурными подразделениями или корпоративными филиалами. В качестве внутренних функций, как правило, могут выступать управление финансами, персоналом, а также логистические функции по дистрибуции, закупке, складированию, сбыту;
  • внешний аутсорсинг нацелен на передачу сторонней организации исполнения большинства вспомогательных корпоративных функций. В результате сокращается доля отдельной компании в стоимости готового продукта, а также уровень налогообложения;
  • совместный аутсорсинг нацелен на создание нового совместного предприятия для использования будущих деловых возможностей. При совместном аутсорсинге стороны являются партнерами. Данный вид аутсорсинга введен британской компанией EDS в 1990-х гг. Предполагается, что для более качественного исполнения отдельных видов работ целесообразно создать новую компанию. При этой форме стороны соглашения являются равноправными партнерами. Полученная прибыль пропорционально делится между компаньонами, а заказчик получает долю акционерного капитала вновь созданного предприятия.

У нас в стране набирает обороты аутсорсинг в форме совместного предприятия. Он предполагает создание новой компании для развития будущих деловых возможностей. В дальнейшем персонал и активы клиента переводятся в совместное предприятие, а не к поставщику услуг.

Цель такой схемы — не только повышение качества работы переданного подразделения, но и разработка товаров и услуг, которые будут продаваться третьей стороне.

Впоследствие как заказчик, так и поставщик услуг смогут полностью использовать свои возможности по созданию нового продукта, а клиент разделит с аутсорсером расходы на его разработку. Совместное предприятие получает преимущества за счет специализированных знаний клиента о своем рынке.

Взаимосвязи, которые возникают в результате аутсорсинга, усиливаются тем, что клиент или поставщик получают долю в акционерном капитале партнера.

Если поставщик идет на такой шаг, то это можно расценивать как демонстрацию намерении действовать в интересах своего клиента. В то же время, если клиент включает долю в акционерный капитал поставщика, это служит дополнительным средством обеспечения безопасности совместного бизнеса.

На рынке России наглядным примером является немецкая компания «Тиги Кнауф». По инициативе руководства на принципах аутсорсинга в 2002 г. была создана независимая компания «Тиги Кнауф маркетинг» для выполнения отдельных видов работы по изучению рынка сбыта, организации закупки и сбыта строительных материалов;

  • • оффшорный аутсорсинг предполагает использование аутсорсера, находящегося в другой стране с учетом более дешевой рабочей силы, привлекательного режима налогового законодательства, высокой производительности труда и других характеристик, гарантирующих качество, профессионализм и своевременность исполнения заказа;
  • • глобальный аутсорсинг — компания-аутсорсер представляет свою продукцию или услуги по всему миру без определенной привязки к какой-либо территории.

Например, компания из центрального офиса руководит подрядчиками но всему миру, сохраняя контроль за исполнением принятых стратегий. Так действуют, например, в автомобильной промышленности — корпорации Toyota, Honda, Chrysler, которые 70% бизнес-процессов делегируют сторонним подрядчикам. Перспективен аутсорсинг в сфере телекоммуникаций.

По видам услуг выделяют:

  • • маркетинговый аутсорсинг — наиболее популярен в части разработки конкурентоспособных форм и методов формирования товарной, ценовой, коммуникационной, сервисной политики на базе комплексных маркетинговых исследований состояния рынка, сегментации потребителей, тенденций и закономерностей;
  • • производственный аутсорсинг — передача сторонним организациям исполнение отдельных технологических процессов материального производства высококачествениой продукции. При этом часто передаются па сторону исполнение заказов па производство нестандартизированно- го оборз'дования, заготовок и комплектующих изделий, материально-технического снабжения и сбыта готовой продукции;
  • правовой аутсорсинг отражает высокий спрос в коммерции в части передела национальной собственности, определения надежности партнеров, чистоты торговых сделок, оформления контрактов;
  • • наиболее популярный вид аутсорсинга — это программное обеспечение информационного продукта. Аутсорсинг IT давно превратился в самостоятельную отрасль с долгосрочными контрактами на программное обеспечение. Такие транснациональные компании, как IBM, Global Services, EDS, P&G давно имеют в своем составе самостоятельные подразделения аутсорсинга;
  • ПР-консалтинговые услуги аутсорсинга получили широкую признательность в части формирования общественного мнения в целях повышения имиджа компании, ее популярности и значимости в обществе;
  • рекрутский аутсорсинг используется в области обеспечения высококлассными специалистами организации бизнес-процессов. Так называемые рекрутские услуги не только обеспечивают поставку специалистов в области маркетинга, логистики, связей с общественностью, но и занимаются их подготовкой и профессиональной переориентацией.

По временному признаку выделяют:

  • • аутсорсинг на длительной основе, когда контракты заключаются на срок более пяти лет, что характерно для предприятий автомобильной промышленности, отрасли информационных технологий, точного машиностроения;
  • срочный аутсорсинг (на разовой основе) — оказание экстренных услуг через Интернет или по телефону. Диапазон экстренных услуг широк, он включает в себя работы по проектированию, финансам, учету, аудиту, сопровождению программного обеспечения и т.п. На разовой основе привлекаются высококлассные специалисты в области консалтинга, связей с общественностью, маркетинга, организации социальных акций;
  • сезонный аутсорсинг обусловлен климатическими колебаниями и на практике используется в организации работы компаний строительной индустрии, туристического бизнеса, легкой промышленности.

В стремительно меняющихся современных рыночных условиях особую значимость обретают принципы, отражающие систему управления аутсорсингом.

На наш взгляд, к основополагающим принципам создания системы аутсорсинга следует отнести: принцип организационного поведения; профессионализма руководства; мотивации; оптимизации размещения заказов; экономической целесообразности.

Основными этапами формирования принципов управления аутсорсингом являются:

  • 1) методическое обеспечение исходных условий создания системы принципов управления аутсорсингом для решения той или иной корпоративной проблемы;
  • 2) учет и систематизация возможных барьеров (препятствий) с дифференциацией их на общие, типовые, объективные, субъективные и непредвиденные за счет случайных обстоятельств;
  • 3) окончательный этап формирования принципа с четкой трактовкой основных составляющих компонентов, положений в целях принятия своевременной корректировки управленческих решений по рыночному участию компании.

Система принципов организации аутсорсинга на выполнение PR-проекта приведена на рис. 16.7.

Принцип организационного поведения является решающим в осуществлении системы аутсорсинга.

Основными компонентами данного принципа являются: качество исполнения принятых стратегий; профилактика предпринимательского риска; сервисный потенциал и корпоративная культура.

Система принципов управления аутсорсингом

Рис. 16.7. Система принципов управления аутсорсингом

Компонент качества исполнения принятых стратегий

предполагает соблюдение четкой последовательности пооперационного аутсорсинга — от организованных исследований рыночной потребности, разработки программы до реального исполнения в соответствии с генеральной целью соглашения аутсорсинга.

Компонент профилактики предпринимательского риска является решающим в получение коммерческого успеха. Предпринимательский риск отражает неопределенность процессов, связанных с покупательским спросом, различными его тенденциями в рамках действия рыночных законов, сил и факторов окружающей среды.

Сервисный потенциал отражает компонент соответствия корпоративных возможностей принятым обязательствам, включающим высокое качество обслуживания клиентов, наличие стандартов гарантий качества. Наличие красивого интерьера, архитектурного дизайна, удобной парковки для транспорта, компетентных консультаций, профилактических ремонтов и многие другие направления сервиса создают привлекательный имидж компании-аутсорсера и способствуют се поступательному развитию.

Корпоративная культура призвана выгодно выделять компанию-аутсорсера среди основных конкурентов. Именно стиль взаимодействия внутри коллектива и с внешними контактными аудиториями создает необходимый имидж, формирует позитивное общественное мнение, помогает установить контакты с властными структурами, инвесторами и партнерами.

Принцип профессионализма руководства (компетентности поставщика услуги) используется в целях успешного выполнения аутсорсинговых программ. Он аккумулирует в себе знание и умение управлять персоналом, непредсказуемыми рыночными ситуациями с использованием высокой культуры психологического взаимодействия, элементов мотивации и стимулирования исполнителей, а также механизмов антикризисного управления.

Для выполнения работы в режиме аутсорсинга от поставщика услуги помимо высокого профессионализма требуется популярность и признание высококлассного специалиста данной сферы. Желательно, чтобы поставщик аутсорсинговой услуги был выгодно расположен к ее потребителям. Компания должна в совершенстве владеть философией маркетинга, передовыми формами и методами логистики.

Основными составляющими компонентами принципа являются информационная обеспеченность, адаптирующие механизмы профилактики конфликтов и кризисных ситуаций.

Принцип профессионализма руководства является основополагающим в системе управления аутсорсингом. Его соблюдение предполагает свободное владение рыночными закономерностями, высокую компетентность руководства и его умение создать высококлассную команду единомышленников, своевременно реагирующую на кризисные «обвалы», «черный» ПР, выпады конкурентов.

Информационная обеспеченность с учетом достоверности и достаточности необходима для создания результативных портфелей заказов, инвестиций, ценных бумаг. В основе создания информационного банка рыночных данных используются маркетинговые исследования — панельные исследования, экспертные опросы, интервью, многообразные квалиметрические оценки потребительской удовлетворенности покупателей. В последнее время во многих странах мира, в том числе и в России, потребители отстаивают свои права на получение достоверной и исчерпывающей информации о товарах, их качестве, воздействии на здоровье, среду обитания.

Целью профилактики внутрикорпоративных конфликтов является предотвращение негативного впечатления о компании в глазах общественности, повышение имиджа и рейтинга популярности.

Как известно, наиболее распространенные причины корпоративных конфликтов, это нереальные задачи и стратегии корпоративной деятельности, отсутствие интереса у исполнителей аутсорсинговых программ, отсутствие системы контроля, оценки работы исполнителей и элементов стимулирования.

Принцип мотивации. Для качественного исполнения работ аутсорсинга поставщик услуги должен четко знать систему стимулирования, которая будет функционировать до конца соглашения. Как минимум контрактом должны быть учтены факторы риска и доля прибыли, которые стороны разделят между собой.

Компонент морального и материального стимулирования исполнителей является ценностной составляющей, направленной на высококачественное исполнение аутсорсинговых функций, развитие творческой инициативы и поиска.

Этот тонкий инструментарий является решающим в профилактике конфликтов, поддержании инициатив исполнителей по увеличению масштабов деятельности, обновлению товарного ассортимента, использованию эффективных форм управления материальным потоком.

Помимо первых трех принципов большую значимость для достижения аутсорсинговых стратегий имеет принцип оптимального размещения заказов, т.е. соизмерение содержания аутсорсинговой стратегии, разработанной верхним эшелоном иерархии управления, и ее материальной реализацией за счет тактики выполнения специалистами приглашенных подразделений в конкретных рыночных ситуациях. Этот принцип пронизывает все этапы аутсорсинговой деятельности, особенно при реализации управления потоко- процессами.

Умение делегировать полномочия сторонним организациям становится реальным при гибком использовании сложного механизма аутсорсинга. В итоге компания, как правило, занимает прочное положение на рынках сбыта.

Результаты исполнения контракта на аутсорсинг имеют отражение в реализации принципа экономической целесообразности.

Основными компонентами данного принципа выступают: рыночная ориентация фирмы в целях своевременного формирования и выявления неудовлетворенного спроса в обществе; единство стратегии аутсорсинга и тактики его выполнения; оценка конкурентного преимущества в условиях свободы предпринимательства и равноправного партнерства; осуществление своевременного контроля и учета.

Оценка конкурентного преимущества при выполнении отдельных видов работ прогнозирует финансовую устойчивость компании при использовании системы аутсорсинга. Этот компонент позволяет выработать собственную стратегию хозяйственной деятельности, включающую основные слагаемые коммерческого успеха: время + качество + цена + + сервис.

Компонент контроля и учета способствует осуществлению обратной связи, придает завершенность аутсорсинговому процессу. Благодаря своевременной корректировке планово-управленческих решений, руководство фирмы достигает намеченных результатов. Основными элементами данного принципа являются учет, аудит, безопасность труда, экология.

Контроль как функция управления представляет собой комплексную деятельность руководства фирмы по поиску новых эффективных форм и методов аутсорсинга для завоевания прочного положения на рынке и гибкой адаптации к факторам внутренней и внешней среды.

Аутсорсинговый контроль направлен на оценку реакции покупателей, выполнение намеченных объемов продаж, получение реального дохода, снижение себестоимости работ и совокупных рисков рыночного участия.

Главным инструментом системы контроля является учет, направленный на регламентирование и упорядочение аутсорсинговой деятельности за счет осуществления измерения, регистрации, сбора и оценки результатов. Основными слагаемыми учета и контроля являются наличие информации, ее полнота и точность.

Любая компания при соблюдении перечисленных принципов управления аутсорсингом может принимать взвешенные решения в области ПР по улучшению маркетинговой деятельности для стабилизации рыночной устойчивости. В результате компания порлучает существенные конкурентные преимущества и возможность завоевать большую рыночную долю.

Преимущества аутсорсинга:

  • 1) с позиции стратегического уровня аутсорсинг позволяет: сфокусировать внимание на основном бизнесе; уменьшить необходимость инвестиций в неосновные фонды; гибко реагировать на изменения на рынке (кризисы, дефолты) и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения) и др. Одновременно проявляются и тактические преимущества аутсорсинга: отсутствие необходимости в расширении штата компании; сокращение накладных расходов, связанных с функцией: стоимость рабочих мест, обучение сотрудников, информационная поддержка и др.; гарантия профессиональной ответственности, предоставляемая аутсорсинговой компанией;
  • 2) экономия ресурсов. Для многих российских компаний актуальна проблема модернизации производственных технологий, обновления модельного ряда, продвижения продукции на рынке. В условиях экономии кадровых и финансовых ресурсов предприятия закрывают отдельные производства, оптимально размещая заказы между внешними организациями, за счет чего получают возможность развития приоритетных направлений. При наличии конкурентной среды именно этот фактор является решающим при принятии решения об аутсорсинге;
  • 3) повышение качества. Мировой опыт показывает, что компании редко имеют возможность обеспечения каждого этапа производственного процесса, дистрибьюции, организации закупок и сбыта, а также сервисного обслуживания клиентов. За рубежом уже давно существует производственная специализация: компании фокусируются на определенном бизнес-процессе. За счет этого обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены. При этом компании-конкуренты могут покупать производственные компоненты у одного поставщика;
  • 4) снижение затрат. Благодаря концентрации управления и финансов на приоритетных направлениях деятельности, компании достигают повышения качества продукции. Это, в свою очередь, приносит дополнительные продажи и прибыли, которые в конечном итоге значительно превышают затраты на аутсорсинг. Аутсорсинг в целом, как правило, снижает издержки обслуживания бизнес- процесса;
  • 5) повышение производительности труда. Производительность труда в России примерно в пять раз ниже, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России. Благодаря аутсорсингу профессионалы имеют возможность сконцентрироваться на главной работе, тем самым повышая производительность своего труда;
  • 6) передовые технологии. Специализированная компания раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками. Используя аутсорсинг, другие компании получают передовые технологии, не тратя время и ресурсы на их разработку.

Различные компании прибегают к услугам аутсорсинга на разных этапах своей производственной деятельности: маркетинговые исследования оценки конъюнктуры рынка, использование акций IIP-сегментации потребителей, позиционирование, продвижение торговой марки и формирование имиджа.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >