Бизнес-план как инструмент внутрифирменного планирования коммерческой деятельности

В современной быстро меняющейся рыночной ситуации невозможно добиться положительных результатов без планирования конкретных действий по выполнению бизнес- операции и прогнозирования ее результатов.

Динамичная рыночная ситуация диктует необходимость по-новому подходить к вопросам внутрифирменного планирования на короткий промежуток выполнения торговых сделок, т.е. планирование принятия решений для короткого отрезка времени (Ultra Short-term Planning), вплоть до нескольких часов.

Оперативное планирование является одной из основополагающих предпосылок оптимального процесса управления коммерческой деятельностью в области реализации товаров, работ, услуг, которая предполагает обязательное наличие достаточного потенциала ресурсного обеспечения, а также рынка сбыта.

Оперативное планирование предполагает также наличие четкого алгоритма преодоления возникающих проблем, позволяющего взаимоувязать цели и задачи реализации бизнес-операции, тактику поведения на рынке, коммуникативные связи с партнерами в целях достижения намеченных объемов продаж и доходов.

Основным документом оперативного планирования является бизнес-план, помогающий оценить собственные силы и предотвратить возможные осложнения, содержащий контрольные показатели коммерческой деятельности и основные этапы ее выполнения.

Бизнес-план — системный документ, разработанный для оценки рыночной устойчивости компании, нового предпринимательского замысла, привлечения выгодных инвестиций и высококлассных специалистов.

Грамотно разработанный бизнес-план выполняет роль дорожной карты с выгодными маршрутами, рынками сбыта в целях привлечения выгодных инвесторов, высококлассных специалистов и получения необходимых льгот и субсидий со стороны властных структур.

Практика развития рыночных отношений в России отмечает наличие многочисленных моделей разработки бизнес- планов, в том числе и для оценки рыночного потенциала фирмы, ее устойчивости относительно основных конкурентов.

Как правило, бизнес-план составляется, с одной стороны, чтобы обеспечить оперативный контроль уровня текущей коммерческой деятельности фирмы (за счет своевременного осуществления аудита), а с другой — чтобы продемонстрировать другим фирмам и представителям общественности достигнутый уровень и потенциальные возможности собственного бизнеса, обосновать перед инвесторами привлекательность и целесообразность нового проекта.

Состав, структура и объем оперативных бизнес-планов мпоговариантны и зависят прежде всего от специфики посреднической деятельности, размера фирмы и от того направления, в рамках которого разрабатывается этот документ. Совершенно оправдано то, что не существует жестко регламентируемой формы и структуры бизнес-плана.

Последовательность составления основных разделов бизнес-плана представлена на рис. 18.2.

Последовательность составления основных разделов

Рис. 18.2. Последовательность составления основных разделов

бизнес-плана

Структура бизнес-плана включает такие основные разделы, как общее резюме, общий раздел, план маркетинга, организационный план, оценка факторов рыночной среды, оценка риска и финансовый план.

Первый раздел бизнес-плана нс относится непосредственно к планированию коммерческо-посреднической деятельности. Он представляет собой общее резюме, содержит основные цели и направления коммерческой деятельности в области организации и создании данного вида посреднических услуг или данного вида продукции с выделением новизны предлагаемых товаров, работ и отличия их от конкурентов.

Этот раздел подготавливается па одной-двух страницах с общими сведениями об объемах продаж, выручке и совокупных затратах фирмы.

В этом разделе целесообразно описать ближайшую перспективу развития основных направлений бизнеса и возможных диверсификаций. Как правило, этот раздел представляет собой своеобразную рекламу бизнеса и должен вызвать интерес не только у собственного руководства, но и у заинтересованных в этом бизнесе фирм.

Общий раздел посвящается подробному описанию предлагаемых товаров, видов услуг и отдельных работ, планируемых к реализации. Здесь должно быть представлено наглядное изображение товара или продукции с подробной информацией о новизне, а также о том, какие именно потребности они смогут удовлетворять. Очень важно подробно описать технико-экономические и качественные характеристики товара, а также показать, чем предлагаемая продукция предпочтительнее конкурентных аналогов. Выгодную роль может сыграть предлагаемый комплекс услуг предпродажного, продажного и послепродажного сервиса.

Такое описание должно содержать реальные качественные, пространственные и временные рамки реализации предлагаемого бизнеса.

Например, при планировании пунктом проката оборудования и приборов (г. Климовск, Московской обл.) увеличения объема товарооборота на 20% в оперативном плане были предусмотрены конкретные задачи.

Январь — открыть новый пункт проката в Октябрьском районе, используя при этом арендуемую площадь и отдельные виды аппаратуры и оборудования ныне действующего оптового магазина машиностроительной продукции.

Февраль — при новом пункте проката открыть мастерскую по наладке и установке приобретаемого оборудования в прокат (персонал — два человека).

Март — организовать в сентябре текущего года презентацию или выставку с рекламной демонстрацией имеющегося парка оборудования и приборов с приглашением конкретных заинтересованных научно-исследовательских институтов, конструкторских бюро, вузов, лицеев, школ, гимназий на основании имеющегося конкретного списка, подробных реквизитов, телефонов, факсов.

Апрель — на базе собранной информации и поступивших предложений проинструктировать руководство нового пункта проката, а также всех заинтересованных участников плана об основных этапах его реализации и конкретно оговорить намечаемый коммерческий портфель заказов, размеры необходимых инвестиций с возможными льготными скидками и наценками. И наконец, оплату арендуемой площади под работу нового пункта проката осуществлять в порядке обмена на компетентные и необходимые сервисные консультации со стороны специалистов пункта проката при покупке клиентами сложных видов машин и аппаратуры в магазине машиностроительной продукции.

Третий раздел — план по маркетингу — должен быть содержательным, полезным и убедительным. В нем важно дать объективную оценку состояния рынка под предлагаемые услуги. Необходимо четко очертить круг реальных и потенциальных покупателей, определить размеры и стабильность товарной ниши, начиная с оценки потенциальной емкости рынка, его потенциальных сумм продаж предлагаемых товаров и услуг с необходимыми прогнозами возможных объемов реализации и заканчивая объективной оценкой преимуществ и недостатков основных конкурентов. Необходимо также конкретно наметить конструктивные шаги по снижению или повышению отпускной цены, увеличению скорости поставки товаров и услуг, предоставлению потребителям различных по величине партий товаров вплоть до розничных единичных норм и многие другие меры в области использования факторов неценовой конкуренции.

При определении отпускной цены необходимо помнить, что она должна покрывать все издержки и одновременно быть доступной для покупателей, а также может быть несколько завышенной, если позволяет конкурентная среда или уникальные характеристики единичности, неповторимости и популярности предлагаемых на рынок товаров, работ, услуг. Практика российского предпринимательства отмечает в большинстве случаев реализацию договорных цен между партнерами с соблюдением взаимовыгодных условий партнерства.

По мнению английского экономиста Шона Армстронга[1], данный раздел плана должен быть сфокусированным па реализации глобальной цели с четкой ориентацией и последовательным учетом совокупных механизмов по системам «Пять Пи» и «Четыре Си».

Система «Пять Пи» (по первым буквам слов products, price, place, promotion, public policy — продукт, цена, местонахождение, продвижение и правительственная политика) напоминает, что без учета этих пяти основополагающих факторов в бизнесе представленный раздел не может быть конструктивным и результативным.

Система «Четыре Си» (по первым буквам слов customers, company, channels, competition) предлагает учитывать в данном разделе планирования следующие факторы: клиенты; круг потребителей в лице юридических лиц — фирм и компаний; каналы с системным обоснованием маршрутов продвижения грузов и их основных участников; конкуренты с обязательным выделением из общего их числа основных и проведением аналитической оценки влияния на конкурентоспособность.

Анализ влияния конкретных факторов внутренней и внешней среды — очень существенный раздел бизнес-плана. К разработке данного раздела часто привлекают специалистов со стороны, владеющих массивом данных о конъюнктуре внутреннего и внешнего рынков сбыта, состоянии цен, конкурентах с их потенциальными и текущими возможностями. При этом важно получить точную и объективную оценку совокупных факторов внешней среды, вплоть до состояния научно-технического прогресса в реализуемом бизнесе на основе нормативных, правовых документов и статистических данных. Необходимо также учитывать все факторы, тормозящие выход на рынок, т.е. временные и технологические ограничения, наличие или отсутствие патентов и товарных знаков, достаточность материальных, трудовых и денежных ресурсов и многие другие.

Внутренние факторы (текущее состояние фирмы, жизненный цикл предлагаемых товаров, нашчис трудовых и финансовых ресурсов, а также элементов рыночной инфраструктуры, и в первую очередь — транспорта, средств связи и коммуникаций) оцениваются и исследуются обычно собственными силами.

Следует оценить также территориальное расположение фирмы, удобство и степень охвата круга клиентуры, ее демографические характеристики и состояние организации процесса сбыта, т.е. портфель заказов с выделением приоритетов по их обеспечению и наличие достаточного объема собственных и привлеченных сбытовиков.

Разработка организационного плана является основополагающей при реализации намеченных плановых мер. Именно пятый раздел дает возможность оценить фирменные возможности реализации бизнес-плана, производственный потенциал фирмы. Главное при этом предусмотреть такое организационное построение оптово-посреднической фирмы, которое бы позволило исключить лишние дублирующие звенья или при необходимости добавить новые, предполагающие выполнение дополнительных видов работ, услуг.

После оптимизации организационной структуры управления не менее важна оценка основных функций, прав и обязанностей каждого исполнителя в отдельности в соответствии с его уровнем компетенции. При этом необходима тесная увязка этой работы с системой стимулирования и оплаты груда. Схему организационного построения, конкретные списки исполнителей с их правами и обязанностями, а также планируемое увеличение штата или его сокращение целесообразно дать в приложении к бизнес-плану.

Ведение бизнеса обычно сопровождается определенным предпринимательским риском, т.е. опасностью получения предпринимательского ущерба, убытков, потерь любых видов экономических ресурсов, как финансовых, так и трудовых, сопряженных с нанесением ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде.

Поэтому оперативные бизнес-планы должны включать раздел «Оценка риска», т.е. оценка опасности того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не выполнены.

Предпринимательский риск — объективная экономическая категория, отражающая степень неуспеха (успеха) предпринимательской фирмы в достижении своих целей при выборе решения из числа альтернативных.

Коммерческие риски — это риски, связанные с процессом приобретения и реализации товаров и услуг, произведенных самостоятельно или купленных у поставщиков.

К основным причинам возникновения коммерческих рисков следует отнести:

  • • повышение закупочной цены товара в процессе осуществления бизнес-операции;
  • • снижение объемов реализации в результате резких колебаний рыночной конъюнктуры, появления конкурирующих товаров суперкачества, снижения платежеспособности клиентов, введения ограничений на торговлю;
  • • физическую потерю товара, его качественных характеристик в результате хранения, транспортировки, что естественным образом приводит к снижению продажной цены;
  • • повышение совокупных издержек обращения в результате непредвиденных трансакционных издержек, выплаты штрафов, пени, таможенных пошлин и др., что в целом снижает фактический уровень доходов относительно прогнозируемого.

Прогнозирование успеха выполнения бизнес-операций должно осуществляться с учетом возможных рисков, связанных с реализацией товаров, транспортировкой, погрузочно-разгрузочными работами, нестабильной платежеспособностыо покупателей, а также риска от форс-мажорных обстоятельств.

Сложность классификации коммерческих рисков связана с их многообразием.

Коммерческие риски можно подразделить на внутренние, связанные с факторами внутренней среды функционирования фирмы, и внешние, причиной которых могут быть непредвиденные факторы внешней среды, в том числе изменения в законодательстве, неустойчивость политического режима, финансовая нестабильность национальной валюты и многие другие.

В результате комплексного анализа процесса принятия оптимального варианта планово-управленческого решения коммерческие риски можно подразделять по уровням принятия решений па макроэкономические риски, связанные с состоянием экономики всей страны (неплатежи, забастовки, упадок промышленного производства), и микроэкономические риски на уровне локального функционирования отдельных коммерческих структур, связанные с самостоятельным подбором партнеров, заключением контрактов, перераспределением инвестиций и определением инновационной деятельности фирмы.

Но продолжительности действия коммерческие риски можно разделить на постоянные и кратковременные.

К постоянным рискам относятся те, которые непрерывно, на протяжении длительного времени угрожают коммерческому успеху. Подобные риски связаны с географическим расположением в районах наводнения, землетрясений, отсутствия электроэнергии, водных и других ресурсов, нестабильностью выплат заработной платы и т.д.

К группе кратковременных относятся риски, вероятные для предпринимателя в течение короткого промежутка времени, связанные с выполнением намеченных бизнес-операций (транспортный риск, риск ограбления, неплатежа и т.п.).

Нестабильность и непредсказуемость рыночных ситуаций, поведения основных конкурентов, угроза внезапного банкротства обусловили дифференциацию коммерческих рисков на допустимые, критические и катастрофические.

Допустимый риск — угроза полной потери прибыли от реализации в сочетании с возможными и предсказуемыми потерями. Комммерческая деятельность при этом, несмотря на вероятность риска, сохраняет свою экономическую целесообразность.

Критический риск — более ощутим, чем допустимый, так как связан с опасностью потерять доходы в размере произведенных затрат: в отдельных бизнес-операциях предприниматель вынужден возмещать затраты за свой счет.

Под катастрофическим понимается риск, который характеризуется опасностью потерь в размере, превышающем все состояние фирмы. Подобный риск приводит к банкротству.

По степени предсказуемости прогнозируемых рисков их можно разделить на оправданные (правомерные) и неоправданные (неправомерные) риски.

В различных сферах коммерческой деятельности степень оправданности и иеоправданпости различна. Так, в области научно-технического прогресса допустимая вероятность получения отрицательного результата фундаментальных исследований общепринята на уровне 5—10%, прикладных научных разработок — 80—90%, проектно-конструкторских разработок — 90—95%. Понятно, что размещение инвестиций в данные проекты всегда сопряжено с неоправданно высокими рисками. В иародно-хозяйствепиом комплексе существуют отрасли, где возможность риска вообще не допускается — атомная энергетика, космическая отрасль и др.

Практика показывает, что коммерческие риски, как правило, подлежат обязательному страхованию.

Риск страховой — вероятное событие по наступлению которого проводится страхование. При этом страховые риски подразделяются па риски, связанные с проявлением стихийных сил природы, и риски, связанные с целенаправленными действиями человека.

К рискам, которые необходимо страховать, относятся вероятные потери:

  • • от пожаров и других стихийных бедствий;
  • • автомобильных аварий;
  • • порчи и уничтожения в результате неправильного хранения, транспортировки;
  • • некомпетентности исполнителей бизнес-операции;
  • • невыполнения договорных обязательств участниками торговой сделки;
  • • неправомерных действий конкурентов;
  • • возможной смерти или болезни исполнителей бизнес- операции;
  • • неточной информации о состоянии дел у контрагента и многих других причин, тормозящих получение прибыльного бизнеса.

Прежде чем приступить к планированию бизнес-операции, необходимо определить удельный вес каждого риска по всей предполагаемой их совокупности. Как правило, при проведении коммерческой деятельности на российском рынке предприниматели чаще всего сталкиваются с рисками, связанными с неплатежеспособностью, нестабильностью валютного курса в стране, несвоевременной и недобросовестной поставкой продукции, зачастую уже оплаченного груза, неустойчивостью рыночной конъюнктуры.

Оценка вероятности наступления рисков часто проводится методом экспертных оценок. Для этого приглашаются не менее трех экспертов, которые хорошо знакомы с решаемыми проблемами проводимой бизнес-операции. Каждому эксперту отдельно предоставляется перечень рисков и предлагается определить вероятность их наступления. Как правило, при этом руководствуются следующей системой оценок (в баллах):

О — риск рассматривается как несуществующий;

  • 25 — риск, скорее всего, нс реализуется;
  • 50 — о наступлении события нельзя сказать ничего определенного;
  • 75 — риск скорее всего наступит;
  • 100 — риск определенно реализуется.

Исследования показывают, что оценки экспертов должны обязательно подвергаться анализу на их противоречивость, который выполняется в соответствии со следующими правилами:

1)

2)

где А, и В, — оценка каждой г-й пары экспертов.

Всего должны быть сделаны три оценки соответственно для попарно сравниваемых мнений первого и третьего экспертов с учетом определенных правил.

Первое правило означает, что минимальная допустимая разница между оценками двух экспертов по любому фактору должна быть меньше 50. Сравнения производятся по модулю, так как знак (плюс или минус) не учитывается.

Второе правило направлено на согласование оценок экспертов в среднем. Оно используется после выполнения первого правила. Для расчета расхождения оценки суммируются по модулю, и результат делится на число простых рисков.

Оценки экспертов можно признать не противоречащими друг другу, если полученная величина не превышает 25.

В том случае, если в мнениях экспертов будут обнаружены противоречия (невыполнения первого и второго правила), они обсуждаются на совещаниях для выработки единой позиции по конкретному вопросу. Результат работы экспертов оформляется, как в табл. 18.1.

Таблица 18.1

Оценка рисков независимыми экспертами

Простые

риски

Эксперты

Vj (средняя вероятность наступления риска)

первый

второй

третий

Важной задачей является подсчет риска R по каждой группе простых рисков, который производится по формуле

где Wj — удельный вес каждого риска; V, — средняя вероятность наступления риска.

Расчет оформляется, как показано в табл. 18.2.

Таблица 18.2

Оценка риска с учетом веса и вероятности простых рисков

Простые риски 5,

Веса Wj

Вероятность V*

Балл W, X Vj

Итого: по всем рискам

X

X

R

В этом разделе также необходимо определить программу страхования вероятных рисков.

Заключительный раздел бизнес-плана — очень ответственный, гак как посвящен формированию финансового плана. В логической последовательности в нем раскрываются такие основные финансовые документы, как:

  • • прогноз объемов реализации;
  • • баланс денежных расходов и приходов;
  • • таблица доходов и затрат;
  • • сводный баланс активов и пассивов фирмы и график безубыточности или прибыльности.

Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доли рынка, которую предполагается завоевать продукцией, работой или услугой. В оперативных бизнеспланах данные приводятся помесячно. Причем прогноз первого месяца составляется, исходя из базы данных реализации предшествующих месяцев, а на следующие месяцы делаются прогнозные прикидки с учетом серьезного анализа рынка. В противном случае можно понести серьезные убытки при выделении расходов на рекламу, на привлечение специалистов, так как все это может быть не оправдано в случае ошибочного прогноза по реализации.

Баланс денежных расходов и поступлений позволяет оценить, сколько денег нужно вложить в коммерческо-посредническую деятельность. Главная задача баланса денежных потоков — проверить синхронность поступления и расходования средств, т.е. определить будущую ликвидность при реализации товара, услуги.

Под ликвидностью торгово-посреднической деятельности понимают способность фирмы своевременно погашать обязательства перед кредиторами. В качестве общего показателя ликвидности коммерческих фирм используют коэффициент общей ликвидности Кт который отражает способность фирмы выполнить краткосрочные обязательства за счет имеющихся активов (денежная наличность, дебиторская задолженность, здания и сооружения). Коэффициент ликвидности рассчитывается по формуле

Чем выше коэффициент ликвидности, тем более привлекательна данная фирма для клиентов и инвесторов.

Таблица доходов и затрат — это документ, включающий следующие показатели: доходы от продажи товаров, работ, услуг; суммарные издержки (постоянные и переменные); суммарную прибыль от реализации; чистую прибыль или суммарную прибыль от продаж, очищенную от общих предпринимательских расходов, в том числе и от налогов.

Задача данной таблицы — показать, как будет формироваться и изменяться прибыль в течение планируемого периода.

Сводный баланс активов и пассивов фирмы рекомендуется формировать на начало и конец планируемого периода. Без этого документа невозможно сделать бизнес-план реальным. Этот раздел тщательно изучают в организациях финансово-кредитной системы, так как банкам необходимо оценить, какие суммы намечается вложить в активы

График определения точки безубыточности

Рис. 18.3. График определения точки безубыточности

разных фирм, и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов.

В этом же разделе финансового плана желательно построить график безубыточности для определения точки безубыточности (Б), как показано на рис. 18.3.

Объем реализации продукции в денежном выражении Т на фирме можно определить по формуле

где V — переменные расходы, как правило изменяющиеся пропорционально изменению объема реализации; С — постоянные расходы, остающиеся обычно стабильными при изменении объема реализации; Р — прибыль.

Так как переменные расходы находятся в непосредственной зависимости от объема реализации, их размер можно определить по формуле

где а — коэффициент пропорциональности.

Таким образом, точка безубыточности

Пример. Оптово-посредническая фирма «Бриз Эко» по заказу покупателя обеспечивает его кофемолками финского производства. Рассчитаем объем безубыточной реализации 7g при условии, что цена за реализованную оптовую единицу условно равна 100 руб. При этом переменные расходы составили

60 руб. в расчете на одно изделие, общая величина постоянных расходов — 1 млн руб. Безубыточный объем составит:

где а = 60 : 100 = 0,6.

Таким образом, фирме «Бриз Эко» необходимо реализовать 25 тыс. кофемолок на общую сумму 2500 тыс. руб., чтобы полностью покрыть свои убытки и достичь порога безубыточности, или прибыльности.

Профессионально составленный оперативный бизнес- план деятельности фирмы создает достаточно твердую почву для успешного осуществления бизнеса. Основным элементом коммерческого успеха торгово-посреднических фирм является умение просчитать все плюсы и минусы предстоящей торговой сделки или бизнес-операции, ее ресурсное обеспечение, или умение сопоставить денежные затраты на выполнение сделки с получением намеченной прибыли.

  • [1] Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательство : пер.с англ. М.: Дело, 1995. С. 28.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >