Полная версия

Главная arrow Страховое дело arrow УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ В УСЛОВИЯХ РИСКАХ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ТЕОРЕТИКО-КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ БАЗИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В УСЛОВИЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Сущность инвестиционного проекта и основное содержание управления проектами

В современных экономических реалиях для открытия нового направления деятельности компании или модернизации ее основных фондов, создания инновационного бизнеса или внедрения в организации корпоративной информационной системы, успешного воплощения в жизнь федеральных или региональных государственных идей требуется такой подход, который позволил бы системно управлять процессом изменений, обеспечивая при этом сочетание уникальности результата и соблюдения существующих ограничений ресурсного и иного характера. Для решения перечисленных и многих других управленческих задач в соответствии со сформулированными условиями целесообразно использовать методологию и инструментарий управления проектами.

Проект (от лат. projectus - букв, брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперед, торчащий) - временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата1.

Проект - это уникальная деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенного результата/цели, создание определенного, уникального продукта или услуги при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска[1] [2].

Проект в общем виде представляет собой дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких- либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей (получение определенных результатов) и требующих для своего осуществления инвестиционных ресурсов1.

Проект также рассматривается как совокупность скоординированных действий, имеющих уникальный характер, с запланированными сроками начала и конца их осуществления, предпринимаемых человеком или организацией для достижения конкретных целей в пределах установленных сроков и с заданными показателями затрат и результатов[3] [4].

С позиций системного подхода проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными

Проект - временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата

рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

У проекта есть отличительные признаки, которые позволяют выделить его из многообразия видов деятельности хозяйствующих субъектов. Основные признаки проекта:

координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий (проект охватывает разные сферы и области менеджмента, что требует особой интеграции и координации проектной деятельности);

уникальность (даже для типовых проектов особенности внутренней и внешней среды и условий реализации делают их уникальными, существенно отличающимися друг от друга); временный характер, ограниченность во времени с четко обозначенным началом и концом; конкретность целей и результатов;

постепенное уточнение в процессе реализации - от достаточно широких формулировок и описаний в начале работы к более точным и детальным на более поздних этапах; наличие неопределенности, которая является следствием уникальности проекта, не позволяет точно сформулировать его параметры и приводит к возникновению проектных рисков; бюджетные ограничения, в рамках которых должны быть достигнуты результаты в соответствии с ожиданиями целевых групп;

отличие от операционной деятельности (если операционная деятельность строится на повторяющихся действиях, цикличности выполнения определенных функций управления, то проект в силу уникальности и ориентации на создание нового продукта зачастую не имеет готовых универсальных схем и решений);

изменения - достижение целей проекта практически всегда сопряжено с управлением изменениями в социально- экономических системах разного уровня иерархии (от отдельной организации до национальной экономики в целом). Важным фактором эффективного управления проектами является четкая идентификация их признаков и особенностей на основе существующей классификации проектов. Это связано с тем, что в зависимости от характеристик проекта определяются интересы и роли его участников, требования к управлению и контролируемые параметры, ресурсы и ограничения и т. д.

Классификация проектов является многокритериальной и позволяет выделять и структурировать проекты с позиций: целей проектной деятельности; сферы реализации проекта;

масштаба проекта - определяется размерами проекта, количеством участников и степенью влияния на окружение (малый, средний, крупный);

класса проекта - определяется составом проекта (монопроект - отдельный проект независимо от его типа, масштаба, предметной области и других признаков; мультипроект - комплексный

13

проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий определенных подходов к управлению и к оценке их комплексной эффективности; мегапроект - целевые программы, включающие в себя ряд моно- и мультипроектов: образовательные, социальные, организационные и др., объединенные, например, программой развития макрорегиона);

длительности проекта - зависит от сроков реализации (кратко-, средне- и долгосрочные);

вида проекта - определяется по характеру предметной области и целям (например, проекты изменений - проекты, независимо от вида, типа, масштаба, которые развиваются внутри уже функционирующего предприятия и направлены на изменение показателей его деятельности).

Для любого проекта управляемыми параметрами являются[5]: предметная область проекта, т. е. собственно реализация той цели, ради которой проект предпринят;

сроки проекта (как всего проекта, так и его отдельных этапов, работ);

стоимость проекта;

качество (работ, решений, ресурсов и т. п.);

риски, влияющие на результативность проекта;

персонал и команда проекта;

коммуникации;

контракты;

изменения и т. д.

Каждый отдельно взятый проект следует рассматривать как систему или подсистему в общей совокупности проектов, выполняемых в организации. При этом целью любого проекта должно быть создание ощутимой выгоды для организации. Поэтому завершение проекта или основных его составляющих должно приносить пользу организации. Кроме того, для большинства проектов справедливо правило: чем быстрее удается завершить проект, тем скорее организация сможет реализовать те выгоды, ради которых этот проект инициирован. Следовательно, для большинства проектов существует задача их скорейшего и успешного завершения. При этом Э. М. Голдратт показал, что «не имеет значения, будет ли отдельно взятая работа выполнена в срок. Важно только одно - чтобы весь проект был завершен к установленному сроку или ранее того»1.

В целом преимущества проектного подхода к управлению в настоящее время обусловлены тем, что он позволяет:

осуществить переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;

сократить жизненный цикл продуктов и услуг, в особенности сроков разработки и запуска; персонализировать спрос и предложение; гибко реагировать на изменения внешней среды[6] [7]; представить деятельность организации как совокупность взаимосвязанных проектов;

сочетать методы операционного менеджмента с отходом от жестких организационных структур и управленческих технологий.

В России в 2012 г. впервые вступили в действие национальные стандарты управления проектами, в которых отражены основные понятия, термины, области, участники и последовательность управления проектами, а также требования к управлению документами проекта[8]. В соответствии со стандартом в базовый перечень понятий входит определение риска проекта, под которым понимается вероятное для проекта событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно сказаться на результатах проекта. Исходя из этого, можно заключить, что разработка и реализация проектов всегда сопряжена с рисками.

Тем не менее в результате применения проектного подхода результаты работ становятся более предсказуемыми, так как при разработке проекта задается четкая цель и составляется календарный план, разбитый на этапы (данный план можно корректировать в случае необходимости на любом этапе реализации проекта). Снижаются риски реализации проектов, поскольку факторы и источники рисков, несущих угрозу реализации, определяются на начальном этапе, а также заранее разрабатываются меры по их предотвращению, снижению или нивелированию последствий. При этом деятельность организации становится более прозрачной, контролируемой и управляемой. Это достигается, с одной стороны, в результате структуризации проекта, с другой - благодаря наличию информации о проекте, в том числе о том: в какой стадии он находится; какие результаты достигнуты; сколько ресурсов уже истрачено;

сколько их еще потребуется при сохранении текущих тенденций или в случае изменения ситуации и т. д.

Кроме того, повышается эффективность работы участников проекта, так как каждый напрямую заинтересован в его успехе, а роли и обязанности членов проектной команды четко распределены.

Управление проектами - приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту

По Р. Акоффу, одним из важных аргументов в пользу проектирования при необходимости серьезных изменений является то, что проект позволяет успешно реализовать радикальные, а не просто частичные изменения[9].

Таким образом, управление проектами - это: приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту1;

применение современных техник и систем менеджмента для выполнения проекта от начала до конца, достижения поставленных целей относительно результатов, качества, времени и цены, равного удовлетворения участников; применение знаний, навыков, инструментов и техник к проектной деятельности с целью удовлетворения «трем ограничениям» - цели, времени и стоимости («triple constraints» of scope, time and cost);

особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексносистемной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели; методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта[10] [11];

планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта[12].

Специфика управления проектами определяется тем, что[13]: цели управления проектами направлены на создание нового объекта или качества;

управление проектами обусловливает значительные изменения в обычном порядке работы организации, подразделения и т. д.;

создаются новые результаты работы, которые помогают осознать новые выгоды проекта;

проект имеет специфическую временную организацию управления, создаваемую только на период действия проекта; существует высокая чувствительность проекта к рискам, которые не возникают в повседневной, рутинной работе; в проект вовлекаются участники, принадлежащие к различным отделам, рабочим группам, организациям, в обычном режиме не работающие вместе;

используются новые, незнакомые ранее методы и подходы к работе.

Проектное управление исходит из того, что: проект - это системное образование, комплекс взаимосвязанных мероприятий: его разработка и реализация связаны с процессом последовательного временного осуществления ряда мероприятий, математической моделью которого может служить сетевая модель (график);

при разработке проекта важно обосновать и задать временной интервал рассмотрения проекта, длительность его жизненного цикла;

важным является понятие бюджета проекта. Рассматривая проект с кибернетической точки зрения, к нему можно применить понятие «черного ящика», когда отслеживаются только входные потоки или контакты типа «среда - проект» и только выходные типа «проект - среда». На вход проекта поступают разнообразные потоки ресурсов (физических, трудовых, капитальных, информационных), их стоимостной эквивалент называется затратами. Элементы выходного потока - это проектная продукция или услуги, также измеряемые в денежной форме и называемые доходами (выгодами). В бюджет проекта включаются именно эти затраты и доходы с указанием времени их осуществления;

сформулированная цель проекта должна строго соблюдаться на всех этапах его жизненного цикла, так как ее изменение непременно приводит к необходимости отказа от данного проекта и перехода к разработке нового.

К числу важных характеристик проекта, связанных с проблемой эффективного управления им, относится также то, что в результате проекта могут получиться уникальные результаты:

продукт и производимое изделие, которое можно измерить и которое может быть как конечным звеном производственной цепи, так и ее элементом;

способность предоставить услуги, такие как практические функции, способствующие производству или дистрибуции; результаты, такие как последствия или документы. Например, исследовательский проект получает данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы нового процесса для общества.

Международный стандарт «Свод правил по управлению проектами» (РМВОК - Project Management Body of Knowledge) определяет круг знаний, необходимых для эффективного управления проектами:

управление интеграцией (Project Integration Management); управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management);

управление затратами (Project Cost Management); управление содержанием (Project Scope Management); управление сроками (Project Time Management); управление качеством (Project Quality Management); управление коммуникациями (Project Communication Management);

управление рисками (Project Risk Management);

управление поставками и контрактами (Project Procurement

And Contracts Management).

Особое внимание при управлении проектами уделяется факторам риска и неопределенности.

  • [1] Руководство к Своду знаний по управлению проектами. 4-е изд. Newtown Square,Penn: Project Management Institute, 2008.
  • [2] Проект. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/npoeKT.
  • [3] Управление проектами / под ред. Л. Г. Матвеевой. Ростов н/Д: Феникс, 2009.
  • [4] Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: практ. руководство. М.: Дело исервис, 2009. 12
  • [5] Рыбаков М. Ю. Управление проектами в вашем бизнесе. URL: http://juco.ru/ library/articlcs/rybakov_pm_in_your_busincss/.
  • [6] Кендалл Дж. Применение принципов Деминга, Голдратта и методологии «Шестьсигма» в управлении проектами. URL: http://www.elitariurn.ru/201 l/07/13/deming_goldratt_shest_sigma.html.
  • [7] Бирюков В., Дрожжинов В. Проектный подход в современном бизнесе. URL:http://www.itcam.ru/publications/project/scction_42/article_2826/.
  • [8] ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». URL: http://protect.gost.ru/v.aspx?control=8&bascC=68cpagc=28nnonth=6&year=2012&search=8cRegNum= 1 &DocOnPageCount=158dd= 1713488rpageK= 159EB892-C23D-44E0-93BF-11C7FE5EDF08.
  • [9] Акофф Р. Я. Менеджмент в XXI веке. Преобразование корпорации. Томск: Изд-во Томск, ун-та, 2004. 16
  • [10] Руководство к Своду знаний по управлению проектами. 4-е изд.
  • [11] Мазур И. И., Шапиро В. Д., Опьдерогге Н. Г. Управление проектами: учеб, пособие. 3-е изд. М.: Омега-Л, 2009.
  • [12] 5 ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». С. 6.
  • [13] Управление проектами / под ред. Л. Г. Матвеевой.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>