Полная версия

Главная arrow Экономика arrow Антикризисное управление

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Глава 5. Предотвращение развития кризиса

Прежде чем говорить о мерах по предотвращению кризиса, необходимо расстаться с надеждой, что существуют организации, в которых любые кризисы можно предотвратить. Даже самым лучшим образом организованный бизнес, действующий в самых благоприятных условиях, может оказаться в кризисе, которого нельзя было избежать. Как говорилось ранее, многим кризисам предшествуют предупреждающие сигналы, которые указывают на возможное наступление кризиса. Иногда кризис похож на дальнего родственника, который появляется неожиданно на пороге вашей квартиры со своими чемоданами и урчащим желудком, чтобы остановиться на пару недель, — никаких предупреждений и милосердия. Многие организации попали в подобную ситуацию после неожиданной резкой девальвации рубля в августе 1998 г. или во время острого финансового дефицита — кризиса, начавшегося в 2008 г.

Однако в большинстве случаев кризис можно предотвратить с помощью идентификации предупреждающих сигналов и выявления проблем, до того как они превратятся в монстров кризиса. Как можно выявить проблемы и предотвратить кризис? Это можно сделать, если в компании ведется последовательная работа по предотвращению превращения малых, незначительных проблем в большие, если наивно не надеются, что можно оставить проблемы как они есть, в ожидании, что они магическим образом исчезнут, и все опять будет в порядке.

Данная глава описывает меры по предотвращению кризиса в большинстве организаций и пути поиска успешного выхода из кризиса. Эти меры подразделяются, прежде всего, на организационные и экономические.

5.1. Организационные меры по предотвращению кризиса

У организаций есть, по крайней мере, два способа остановить развитие кризиса.

  • 1. Стараться избежать появления проблем, способных вызвать кризис, т.е. действовать так, чтобы минимизировать вероятность возникновения кризиса.
  • 2. Если кризис все-таки затронул организацию, выявить существующие сферы деятельности организации, затронутые кризисом, и предпринимать действия для локализации и минимизации потенциального ущерба.

Рассмотрим последовательно, какие действия можно предпринять, двигаясь в этих двух направлениях.

Организация создает условия для того, чтобы избежать кризиса, предпринимая ряд важнейших организационных мер.

Создание доброжелательных, доверительных отношений со всеми стейкхолдерами. Это требует систематических усилий, продуманной и последовательно реализуемой стратегии взаимоотношений с персоналом, клиентами, поставщиками, общественностью, представителями властей, СМИ. Основа для этого — объективное и честное освещение ведения дел и положения организации. Проблемы, скорее всего, не появятся в организации, которая выглядит как надежная и уважаемая.

Свободное, непосредственное общение сотрудников со старшими менеджерами. Менее вероятно, что проблемы застанут руководителей врасплох в организации, где у сотрудников есть возможность вести здоровый, конструктивный диалог со старшими менеджерами. Диалог позволит сотрудникам выявить уязвимые места и доложить о них, как только это будет возможно. Именно организации, в которых сотрудники боятся указать на проблемы своим начальникам, наиболее тяжело переживают кризис.

Формирование репутации компании, делающей свою работу качественно. Стейкхолдеры, скорее всего, поддержат организацию в трудной ситуации, если у нее сложилась репутация успешной компании, производящей качественную продукцию. Точно так же сотрудники утроят усилия для преодоления проблем, если у организации хорошая репутация, которую они хотят поддерживать. Они не будут остро реагировать на ошибки руководства, а предпримут усилия для устранения их последствий.

Организация систематического бизнес-планирования. Многие проблемы можно избежать с помощью обыкновенного бизнес-плана. Необходимо только, чтобы бизнес-планирование распространялось на период два-три года. Это поможет организации планировать работу с помощью методов стратегического менеджмента. В успешных организациях составляются и долгосрочные, и краткосрочные планы.

Ежегодный анализ слабых сторон организации. Как уже отмечалось, для того чтобы предотвратить развитие проблемы в кризис, руководители организации должны постоянно быть озабоченными, во-первых, выполнением работ на высоком уровне качества; во-вторых, выявлением уязвимых мест в работе с целью убедиться, что проблемы не выльются в кризис. Анализ слабых сторон, описанный в гл. 4, поможет установить точки, из которых может начаться развитие кризиса.

Разработка комплексного плана действий в условиях кризиса. План действий в условиях кризиса позволит немедленно использовать его как путеводитель в кризисе, поможет избежать превращения кризиса в ряд острых и неожиданных проблем. Данный процесс будет детально описан в гл. 6.

Проведение тренингов по антикризисному управлению. Такие упражнения, как и план действий в условиях кризиса, помогут убедиться в том, что кризисная ситуация будет находиться под эффективным контролем и не приведет неожиданно к еще более острому кризису.

Разработка попятной и общедоступной политики руководства и компании в целом. Иногда кризисы или проблемы развиваются в организации из-за неясной политики компании, пренебрежения к разработке миссии и видения. Их нужно не только разработать, но сообщить сотрудникам в ясной и доходчивой форме. Персонал организации должен знать, какие ценности отстаиваются компанией, как они будут достигаться, каковы долгосрочные цели и планы, какова политика по их реализации. Четкая и понятная политика организации и ясность относительно того, как она будет осуществляться, помогут избежать некоторых проблем во взаимоотношениях с персоналом и другими стейкхолдерами.

Внимание к новым сотрудникам. Проблемы в организации часто возникают в случае быстрого роста, когда приходится существенно увеличивать штат. Новые сотрудники могут испытывать трудности с усвоением традиций, правил, культуры компании. Эти трудности могут порождать протест новичков, снижение лояльности целям и миссии организации. Всесторонняя ориентация на новых сотрудников, систематическая организация помощи им для достижения принятых в организации стандартов работы и специальные тренинги (курсы) могут предотвратить появление серьезных проблем.

Традиция приглашать в качестве советников внешних консультантов. Внешние консультанты являются обычно высококвалифицированными специалистами, и они могут предоставить помощь в случае возникновения проблем в сфере права, бухгалтерского учета, налогообложения, связей с общественностью, маркетинга и рекламы. У этих специалистов имеется необходимый опыт работы в предкризисных и кризисных условиях, что поможет избежать многих проблем.

Все эти действия или антикризисные организационные меры позволяют создать систему контроля, которая не позволит проблемам остаться незамеченными и перерасти в кризис.

У организации должно быть более одного способа выявления уязвимых мест и проблем до того, как становится уже слишком поздно заниматься плановой аналитической работой. Антикризисные процедуры помогают создавать системы проверок, которые предоставляют несколько путей, чтобы убедиться в том, что проблемы выявлены и верно управляются.

Традиции "команды", которые создают атмосферу поддержки, энтузиазма в организации. Преуспевающая организация создает атмосферу взаимной поддержки и командной работы сотрудников и менеджеров, создает благожелательные отношения между компанией и клиентами, между организацией и средой, в которой она работает.

Хорошо управляемый бизнес. В хорошо управляемом бизнесе уязвимые места выявляются, проблемы фиксируются и кризисы предотвращаются. С такими характеристиками компания просто не может не быть победителем.

Атмосфера поддержки и взаимопонимания. Она помогает избежать излишних проблем и показать различия между разрушительным и хорошо управляемым кризисом. Доброжелательные отношения с партнерами нередко предотвращают разрастание проблем в кризис, а организация и ее руководители скорее всего будут оправданы и признаны невиновными в возникновении кризиса.

Часто руководители, анализируя причины кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы его предотвратить. Кризис как бы сваливается с неба, и остается только как можно быстрее принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полного краха. Однако почти всем кризисам предшествуют предупреждающие сигналы. Например, несколько неудовлетворительных финансовых отчетов всегда идут перед массовым спадом продаж. Возврату продукции предшествует рост числа жалоб покупателей, заявок на гарантийное обслуживание, неудовлетворительных тестов па безопасность. Судебные тяжбы следуют за неумением разрешать конфликты внутри организации или между организацией и ее клиентами и поставщиками.

Предупреждающие сигналы превращаются в кризис, когда их игнорируют. В большинстве случаев либо возникающая проблема не фиксируется, либо недостаточно прочные связи являются причиной разрыва организации с одним или несколькими партнерами. Такую отложенную, незамеченную проблему можно сравнить со снежной лавиной, становящейся все более и более разрушительной по мере движения вниз. Если вовремя не предпринять меры, она может ввести организацию в серьезный кризис. Однако обнаружение предупреждающих сигналов еще не служит гарантией предотвращения кризисов. Появление предупреждающих сигналов — сигнал к немедленным действиям. С позиций психологии кризисного управления и лидерства можно дать вслед за Дж. Капонигро следующие советы по действиям при появлении предупреждающих сигналов.

  • Отложите на время повседневную работу, чтобы определить, являются ли новые данные предупреждающим сигналом. Учитывайте уязвимые места своей организации и воспринимайте их серьезно.
  • Имейте в виду возможность эскалации слабых сторон организации в более серьезную проблему. Если ситуация, возможно, перейдет во что-то разрушительное, готовьтесь к самому худшему и определите, сможете ли вы существовать с этой проблемой.
  • Определите, как отреагируют на проблему ваши партнеры. Выясните, на кого повлияет появившаяся у вас проблема и каким образом. Ответ, который вы получите, может заставить вас немедленно принять решение по исправлению ситуации или продолжать действовать по-прежнему, не предпринимая никаких действий.
  • Решите, какие шаги могут быть сделаны для предотвращения развития проблемы в кризис. Этот анализ должен быть проведен, невзирая на затраты времени и других ресурсов. Если у вас серьезная проблема, которая, возможно, нанесет значительный ущерб организации, лучше будет, если в данный момент вы претерпите некоторые неудобства, чем потом будете страдать от неприятных последствий.
  • Определите, превышает ли цена ущерба от кризиса при самом худшем развитии событий цену сиюминутного решения проблемы. Выясните, какие последствия могут последовать за проблемой, и превышает ли цена их ликвидации цену решения проблемы на данном этапе. Если да, то вам следует немедленно решать проблему. Если нет, то можно сосредоточить свое внимание на чем-нибудь другом.
  • Потратьте время на решение проблемы или, если ее невозможно полностью искоренить, постарайтесь свести к минимуму потенциальный ущерб. Постарайтесь справиться с проблемой. Если проблему решить не удается, постарайтесь свести к минимуму потенциальный ущерб, приняв на ее счет хоть какое-нибудь решение. Определите, что можно предпринять, и беритесь за дело немедленно. В табл. 5.1 приведены некоторые потенциальные проблемы и примеры как превентивных мер, так и действий в ответ на возникшую проблему.

Таблица 5.1. Методы управления потенциальными проблемами

Потенциальная проблема

Превентивные меры

Реакция на проблему

Недовольство сотрудников

Ежегодные аттестации и опросы сотрудников и ежемесячные собрания, на которых сотрудники могут внести свои предложения и задать вопросы

Встречи лицом к лицу, чтобы обсудить проблемы и ответить на вопросы

Неудовлетворительные финансовые показатели

Оценка реальности и достижимости задач, поставленных перед инвесторами, аналитиками и директорами. Прислушивайтесь к потенциальным и существующим клиентам с помощью собраний и исследовании

Честно и исчерпывающе информируйте стейкхолдеров, от работы с которыми зависят финансовые показатели, о возникших проблемах

Жалобы клиентов

Создайте условия для получения информации от клиентов (например, прямые телефонные линии, социологические исследования, встречи с клиентами)

Реагируйте немедленно на жалобы и делайте, если возможно, то, что требует клиент

Неблагоприятные изменения в окружающей среде

Установите сильную политику в отношении окружающей среды вашей компании и введите практику оценки и аудита окружающей обстановки

Планируйте и используйте меры по "лечению", общайтесь и взаимодействуйте с регуляторами

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>