Оперативное принятие управленческих решений в финансовой сфере туристского предприятия

Особенности учета затрат и выгод в финансовом менеджменте. При управлении фирмой неизбежно приходится прибегать к принятию решений, которые носят краткосрочный характер. Термин «краткосрочный» означает, что решения затрагивают период, не превышающий одного года. Как правило, их принимают на основе финансовых расчетов.

Уместные затраты и выгоды (доходы). Решения, которые принимаются относительно любого будущего периода функционирования фирмы, должны соответствовать общим целям фирмы. Опыт, полученный в прошлом, помогает принимать решения, которые нацелены на будущее. Например, проанализировав изменение затрат прошлого года, можно сделать предположение, как они изменятся в следующем году.

Уместные затраты и выгоды можно в общем определить как те затраты и выгоды, которые возникнут при принятии и реализации определенного решения. Иными словами, уместные затраты - это относящиеся к делу расходы.

Более точное определение будет дано ниже, после рассмотрения основных принципов расчета уместных затрат и выгод, а также примеров, иллюстрирующих применение этих принципов.

Будущие и прошлые (безвозвратные) затраты. В процессе функционирования фирмы возникает необходимость принятия различных решений, которые требуют определенных затрат. Затраты можно разделить на две группы. Первая группа затрат носит исторический характер, поскольку они возникли в результате принятия решений в прошлом; такие затраты следует считать неуместными (безвозвратными). Вторая группа затрат - это затраты будущего, необходимые для реализации решений, которые приняты сегодня. В процессе принятия и реализации решений первую группу затрат следует игнорировать. Прошлые (безвозвратные) затраты - это затраты, уже оплаченные фирмой или являющиеся долгом фирмы и, следовательно, должны будут быть оплачены в будущем, как установлено в юридически закрепленных контрактах.

Дифференциальные (возрастающие) затраты. При определении уместных затрат и выгод необходимо их дифференцировать.

Дифференциальные затраты представляют собой разницу в затратах и выгодах между альтернативными возможностями вариантов, доступных фирме. Если в ресторане гостиницы расходы на одно блюдо составляют 200 руб., а на другое 300 руб., превышение в 100 руб. может быть расценено как дифференциальная стоимость. Из этого следует, что учет постоянной части затрат и доходов, которые обычно связаны с этими альтернативными возможностями, будет неуместным для решения.

С дифференциальным анализом и уместными затратами тесно связано понятие маржинальной оценки или стоимости. Маржинальная оценка (стоимость) включает в себя только те переменные расходы, которые могут быть отнесены к производству продукции или обеспечению услугой. В этом случае переменные расходы называются маржинальными. Маржинальная оценка может быть определена как разница между полными расходами (полная себестоимость) и постоянными затратами.

Сравнивая затраты и выгоды, связанные с альтернативными возможностями, доступными фирме, можно идентифицировать дифференциальные затраты и выгоды как определяющие в выборе варианта решения. Именно эти затраты и выгоды уместны и играют решающую роль при принятии решения о выборе той или иной конкурирующей возможности.

Преодолимые и неизбежные затраты. Кроме использования дифференциального анализа, уместность затрат можно определить, ответив на следующий вопрос: будут ли затраты преодолимыми, если компания не будет продолжать работу со «специальным» заказом? Ответ «да»; затраты будут преодолимыми и уместными, так как они будут понесены гостиницей только в случае принятия заказа.

Затраты можно считать неизбежными только в том случае, если они будут понесены в будущем независимо от того, будет ли заказ принят.

Стоимость возможности. Данное определение обычно применяется, когда у фирмы есть два альтернативных варианта использования какого-либо имеющегося ресурса.

Стоимость возможности представляет собой максимальную выгоду, которую фирма может получить при использовании данного ресурса для некоторой альтернативной цели. Например, если в данный момент у фирмы есть два варианта (А и В) использования имеющегося ресурса, и она предпочитает остановить свой выбор на варианте А, то это означает, что вариант А принесет фирме наибольшие выгоды по сравнению с использованием ресурса для варианта В. Именно эти выгоды и составляют стоимость возможности. Отсюда очевидно, что стоимость возможности является уместной.

Стоимость возмещения. Иногда случается так, что первоначально ресурс был приобретен для некоторой цели, отличной от той, которая рассматривается в данный момент. В этом случае уместной стоимостью использования этого ресурса является стоимость его возмещения. Данная стоимость возникает в результате принятия решения об использовании имеющегося ресурса по иному назначению, чем предполагалось при его приобретении, т. е. когда возникает необходимость заменить исчерпанный ресурс.

Значение уместности. Уместные затраты и выгоды были определены как те затраты и выгоды, которые будут результатом принятия определенного решения. Теперь можно дать более точное определение.

Уместные затраты и выгоды (доходы) - это дополнительные затраты и доходы, которые будут понесены фирмой вследствие принятия решения, касающегося будущего.

Затраты, уместные для данного решения, могут быть следующими:

  • - стоимость возмещения ресурса, используемого для цели, отличной от той, для которой он был приобретен;
  • - стоимость возможности использования ресурса для альтернативной цели.

Существуют также затраты и доходы, не имеющие значительного воздействия на принимаемое решение.

Постоянные, переменные затраты и подход к принятию решения с точки зрения выручки. Как правило, считается, что постоянные затраты остаются неизменными при любом объеме реализованной продукции, а переменные затраты изменяются прямо пропорционально объему. Поэтому при принятии большинства решений постоянные затраты будут неуместны. Они неизбежны и должны быть оплачены, даже если предприятие не производит продукцию или не реализует ее, принимает фирма специальный заказ или отклоняет его. Если не наблюдается недостатка ресурсов и доход превышает уместные переменные затраты, то следует принять положительное решение относительно принятия заказа.

Задача по определению ассортимента (номенклатуры) предлагаемых товаров. Руководство организацией должно периодически оценивать ассортимент (номенклатуру) предлагаемой ею продукции или услуг. В приведенном ниже примере организация оценивает и принимает решение о перечне предлагаемых на рынок товаров.

Пример.

Компания «World of Adventures» предлагает на разных сегментах рынка три различных специализированных вида продукта (мороженое): А, В, С. Для каждого вида мороженого организовано отдельное производство. Объектами сегмента рынка (заказчиками) являются:

А - мороженица;

В - ресторан fast-food;

С - ресторан самообслуживания.

Ниже приведены примерные суммы прибыли и убытков при реализации этих продуктов в течение следующего года (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Расчет прибыли и убытков от реализации трех специализированных продуктов, руб.

Стоимостные показатели

А

В

С

Всего

Выручка от реализации

40 000

30 000

160 000

230 000

Переменные затраты

22 400

23 200

111 400

157 000

Постоянные затраты

13 400

17 400

43 200

54 000

Общие затраты

35800

40600

154600

211 000

Прибыль/убытки (-)

4 200

-10 600

5400

19 000

Прибыль или убытки определяются как разница между выручкой от реализации и общими затратами. Очевидно, что продукт В приносит убытки, т. е. затраты не окупаются. Отсюда следует, что, на первый взгляд, данный продукт необходимо исключить из диапазона предлагаемых услуг. Однако постоянные затраты при производстве продукта В (17 400 руб.) всегда будут иметь место и не будут зависеть от объема производства продукта В, т. е. останутся неизменными независимо от того, все или не все продукты будут реализовываться на рынке. Это касается также постоянных затрат по каждому виду продукта и, следовательно, по всей совокупности постоянных затрат, которые составляют 54 000 руб. Поясним это обстоятельство. Предположим, что каждый вид мороженого выпускается на отдельном производстве (цех, участок, линия с соответствующей инфраструктурой и обслуживанием). Если на каком-либо производстве временно прекращается выпуск товара и отсутствует реализация, все же затраты будут необходимы для поддержания этого производства в рабочем состоянии (оплата труда, энергии и т. д.).

Как видно из табл. 4.2, если бы были проданы все три продукта, фирма получила бы прибыль 19 000 долл. Однако, если принимается решение об исключении продукта В из диапазона предлагаемых товаров, то прибыль уменьшается (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Расчет прибыли при исключении продукта В из диапазона предлагаемых на рынок продуктов, долл.

Стоимостные показатели

А

В

С

Всего

Выручка от реализации

40 000

-

160 000

200 000

Переменные затраты

22 400

-

111400

133 800

Постоянные затраты

13 400

17 400

23200

54 000

Прибыль/убытки (-)

4200

-17 400

25400

12 200

Выручка от реализации продукта В, которая составляла 30 000 долл., стала равна 0 (переменные затраты соответственно стали также равны 0). Постоянные затраты остались неизменными (17 400 долл.). Поэтому постоянные затраты можно рассматривать как убыток, который должен быть возмещен из прибылей от реализации других видов мороженого. Таким образом, общая прибыль при снятии с производства продукции В уменьшилась на 19 000 - - 12 200 = 7800 долл. Из этого примера можно сделать простой вывод: если выручка от реализации продукта положительная и по крайней мере не меньше постоянных затрат, то данный продукт стоит включить в ассортимент предлагаемых на рынок товаров.

Постоянные затраты в этом примере были распределены между продуктами. Обычно эти постоянные затраты будут неизбежны и таким образом неуместны при принятии решения.

Закрытие нерентабельного отдела/подразделения. Любой фирме или организации для того, чтобы удержать свои позиции на рынке, необходимо периодически производить экономическую оценку своих отделов или подразделений. Несмотря на то, что принятие решения о закрытии или продолжении функционирования отдела или подразделения является существенно иным, чем принятие решения об установлении номенклатуры предлагаемых на рынок товаров, тем не менее, следует ориентироваться на те же принципы и методы оценки. Если отдел приносит прибыль, то его следует оставить открытым, и наоборот.

К сожалению, на практике большинство организаций в сфере российского туристского бизнеса и гостиничного хозяйства все еще продолжают игнорировать принципы уместных затрат и выгод при планировании будущих решений, что не способствует повышению эффективности работы фирм.

Решение о производстве продукта или приобретении его у другой организации выражает проблему организации, заключающуюся в выборе между производством продукта или выполнением определенных услуг, используя свои собственные ресурсы, и оплатой подобных услуг другой сторонней организации.

Пример.

В данный момент организация стоит перед выбором: спроектировать и развить свою собственную новую компьютерную систему или нанять стороннюю организацию, специализирующуюся на программном обеспечении.

Предварительное решение.

Если организация выберет первый вариант, то это даст большую возможность контроля над процессом создания новой компьютерной системы. Однако, как часто оказывается на практике, внешний подрядчик обычно имеет большее количество высококвалифицированных и компетентных специалистов в вопросах, касающихся выполнения работы с соответствующими профессиональными навыками. Подобно большинству типов решений, рассмотренных выше, решение о производстве продукта или приобретении его у другой организации не должно быть принято только на основе анализа затрат. Другие факторы, которые обычно упоминаются как «качественные», могут существенным образом повлиять на выбор управленческого решения.

На нижеследующем примере можно проанализировать процесс принятия решения о собственном производстве или покупке продукции. В данной ситуации предполагается, что организация работает не на полную мощность и таким образом имеет достаточно ресурсов для того, чтобы произвести продукт без ущерба производству других товаров.

Пример.

В настоящий момент «Bums Hotels» решает проблему: продолжать ли гостинице самой управлять собственной химчисткой или заключить контракт на производство работ. Текущие затраты химчистки, принадлежащей гостинице, приводятся в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Текущие затраты химчистки, принадлежащей гостинице (за год), долл.

Затраты

Сумма

Трудовые

86 000

Управленческие

33 000

На материалы

31 000

Косвенные (постоянные)

43 000

Общие

193 000

Среди предложений сторонних организаций, которые пожелали заключить контракт с данной гостиницей, наиболее дешевым является предложение компании «Smarten». Они оценили данный контракт в 163 400 долл, в год.

Решение.

Первоначально кажется, что для «Bums Hotels» более выгодно заключить контракт на производство чистки со сторонней организацией, так как общие затраты гостиницы по оказанию услуг за счет собственных средств больше на 29 600 (193 000 - 163 400) долл., чем по контракту с фирмой Smarten. Однако при принятии такого решения финансовый менеджер гостиницы должен более подробно исследовать затраты. Из всей суммы затрат необходимо включить в расчет только уместные затраты. Косвенные затраты включают в себя расходы на содержание помещения, оборудования, охрану и другие управленческие и административные расходы, которые являются неизбежными, т. е. это затраты, которые были бы понесены независимо от того, по контракту или нет выполнена работа. Поэтому косвенные издержки являются неуместными при принятии решения.

Игнорируя косвенные затраты, рассчитываем затраты на производство чистки за счет средств отеля: они составят 150 000 (193 000 - 43 ООО) долл. Очевидно, что гостиница выиграет в материальном выражении 13 400 (163 400 - 15 000) долл, при существовании собственной химчистки. Поэтому целесообразно отклонить предложение фирмы «Smarten».

При принятии такого рода решений может быть и другой уместный подход. Часто при заключении контракта с внешним подрядчиком, который представляет собой покупку, появляется свободная производственная мощность (свободная площадь или номера в гостинице). Это могут быть, например, складские помещения для материалов и оборудования, которые не используются в данный момент. Появившаяся свободная площадь может быть (как один из вариантов) сдана в аренду какой-нибудь организации, что, в свою очередь, принесет дополнительный доход. В этом случае дополнительный доход будет служить положительным фактором при заключении контракта на производство чистки. Если же чистка выполняется за счет средств гостиницы, то отель не получает дополнительного дохода. Такой вариант соответствует альтернативным затратам, т. е. цене упущенных возможностей.

Качественные факторы. Часто качественные факторы оказывают большее влияние на принятие такого рода решений. Качественные факторы могут быть описаны другим способом, но не в терминах стоимости и дохода. Природа качественных факторов неизбежно изменяется со временем, так как меняются обстоятельства, при которых эти факторы рассматриваются. Рассмотрим несколько таких качественных факторов, которые оказывают влияние на принимаемые решения.

Заказчики. Решения относительно включения или исключения услуг и изделий из предлагаемого ассортимента должны основываться не только на финансовых оценках, но и учитывать требования заказчика (клиента) к качеству (удобству) продукции или услуги. При этом под качеством подразумевается не только собственно качество товара, но и условия его продажи, обслуживания клиентов. Кроме того, важную роль играет сохранение устойчивых связей с клиентурой и по другим направлениям коммерческой деятельности. Например, исключение из ассортимента одной услуги, которая с финансовой точки зрения нецелесообразна, может ухудшить сбыт других товаров и услуг. Иными словами, услуги и товары, продаваемые фирмами заказчикам, часто бывают взаимозависимыми, и эта взаимозависимость должна быть принята во внимание в процессе принятия решений.

Служащие. Любые решения, касающиеся перемещения служащих и изменений в производственном процессе, требуют участия служащих. В сплоченном коллективе как основном факторе эффективности работы не должно быть людей обиженных, недовольных, озлобленных непродуманными управленческими решениями. Непродуманные решения, связанные с изменениями в работе, могут привести к плохим отношениям в трудовом коллективе, что в свою очередь может повлечь за собой неэффективность производства, различные финансовые потери. Позитивная инициатива должна поощряться. Исполнение обязанностей только по инструкции в ряде случаев может привести к обратному экономическому эффекту, т. е. к убыткам.

Конкуренты. В условиях рынка решения, принимаемые одной фирмой в целях усиления своей конкурентоспособности, могут натолкнуться на аналогичные решения со стороны конкурентов. Например, решение снизить цены с целью восстановления уровня спроса не принесет успех, если все конкуренты примут такое же решение.

Другой пример: фирма решает продолжать продавать нерентабельное изделие или предлагать услугу, потому что иначе она оставила бы данный рынок конкурентам. Этот рынок может в конечном счете оказывать воздействие на другие (более рентабельные) изделия или услуги, предлагаемые фирмой.

Поставщики. Фирма не может полностью полагаться только на одного поставщика, который по сути дела монополизирует поставки товаров или услуг для данной фирмы. Практика показывает, что его исполнительская дисциплина часто снижается, а его интересы могут в определенный момент вступить в противоречие с интересами фирмы. Поэтому для обеспечения финансовой устойчивости необходима диверсификация поставщиков, производства, номенклатуры выпускаемых товаров и услуг, иной раз даже за счет некоторого снижения рентабельности производства.

Финансовые аспекты краткосрочного принятия решений. При принятии любых управленческих решений относительно изменения уровней выработки в кратковременный период важны только относящиеся к делу расходы. Метод маржинальной оценки немедленно делает такие расходы очевидными: если в кратковременный период постоянные расходы не изменяются, то относящимися к делу будут только переменные или маржинальные расходы. Ключом к принятию эффективного управленческого решения является то, насколько прибыльными будут изменения в объеме продаж. Рассмотрим это на примере винного бара «Рускин» и ресторана «Мунчи».

Пример.

Винный бар «Рускин»: принятие решения об оптимизации ассортимента продаваемых товаров (вин).

Винный бар «Рускин» рассматривает возможность приобретения новых французских вин. Управление бара составило краткий список из трех сортов вин и затем упорядочило их согласно наценкам (контрибуциям) (табл. 4.5,4.6).

Таблица 4.5

Винный бар «Рускин»: краткий список вин, которыми он будет снабжаться, долл. США

Продукт (вино)

Продажная цена

Покупная

стоимость

Планируемая реализация, ед.

Vin du Pays

8

5

500

Blanc de Blanc

15

9

400

Bordeaux

12

7

300

Решение.

Проведем ранжирование вин по наценкам.

Таблица 4.6

Ранжирование вин по наценкам, долл. США

Продукт (вино)

Продажная

цена

Маржинальные

расходы

Наценка на единицу товара

Наценка на общий объем реализации

Vin du Pays

8

5

3

1500

Blanc de Blanc

15

9

6

2400

Bordeaux

12

7

5

1500

Примечание. Покупная стоимость здесь составляет маржинальные или переменные расходы.

Ранжирование вин таким способом позволяет увидеть, какой продукт включает в себя самые большие общие наценки и наценки на единицу товара для бара «Рускин». Если бар хочет оптимизировать свою прибыль, он достигает этого путем приобретения вин

«Blanc de Blanc», потому что на них существует самая высокая наценка на единицу товара (6 долл.) и на общий объем реализации (2400 долл.). Однако возникает вопрос о соответствии структуры и планируемых объемов реализации структуре и объемам спроса. Иными словами, насколько обоснованы величины 500, 400, 300 (табл. 4.6)? Если, предположим, на «Bordeaux» спрос в планируемый период увеличится на 100 бутылок, т. е. составит 400 единиц, то общая величина наценки составит, долл.: 400 • 5 = 2000. При этом на вино «Blanc de Blanc» спрос снизится на 100 бутылок, что будет соответствовать общей величине наценки (400 - 100) • 6 = 1800 долл. В этом случае оказывается более выгодным приобрести на 100 бутылок меньше вина «Blanc de Blanc» и на 100 бутылок больше вина «Bordeaux».

Из результатов анализа можно сделать вывод, что решения в сфере финансового менеджмента будут тогда правильными, когда они основываются на достоверной исходной информации, в том числе образуемой в других службах.

Ограничения в сфере производства и реализации. При производстве и реализации товаров и услуг обычно известны мощности предприятия, нормативное время производства, а также предельный уровень производства и реализации. С одной стороны, выпуск продукции не может быть большим, чем позволяют производственные мощности. С другой стороны, объем производства товаров ограничен платежеспособным рыночным спросом. С третьей стороны, оптимизация затрат на выпуск продукции связана с рациональным использованием ресурсов, в том числе трудовых затрат. Эти ограничения называются ограничивающими факторами. В таких случаях целью является максимизация наценки продаваемых товаров при условии введения ограничений.

Покрытие издержек для достижения прибыльности. Все описанные выше операции показывают, как метод маржинальной оценки может помочь в принятии управленческого решения в случае, когда постоянные затраты остаются неизменными. Постоянные затраты могут игнорироваться только в том случае, если они не являются относящимися к принимаемому решению: это означает, что они не увеличатся и не снизятся, как только решение будет принято. Если они должны были бы измениться, они были бы относящимися к делу расходами и эти затраты необходимо учесть. В итоге всегда следует помнить, что в долгосрочной перспективе все расходы, и постоянные, и переменные, должны быть покрыты, если цель предприятия - быть прибыльным.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >