Руководитель и подчиненный: этика приказов и поручений

С точки зрения теории организации любая организационная структура характеризуется рядом специфических черт:

  • • разделением функций между сотрудниками, закрепленным в инструкциях и правилах;
  • • должностной иерархией, отражающей порядок подчиненности;
  • • лояльностью каждого работника по отношению к своей команде;
  • • системой позитивных и негативных санкций.

Эффективность руководства и авторитет руководителя в организации определяется, как уже отмечалось, в первую очередь тем, насколько успешно удается руководителю построить правильные отношения со своими подчиненными. Многим из нас, отмечал Ст. Ковалевский в упоминавшейся ранее книге "Руководитель и подчиненный", не раз приходилось задумываться над тем, чем объяснить непонятное на первый взгляд явление, когда среди руководителей аналогичных учреждений, работающих практически в одинаковых условиях, пользующихся сходными методами и обладающими одинаковыми знаниями и опытом, один может похвастаться успехами, достигнутыми благодаря стараниям подчиненного ему коллективу, тогда как у другого результаты средние, а коллектив его не проявляет особого рвения. По мнению ученого, ключ к этой загадке лежит в разнице этических уровней руководителей, во многом определяющих взаимоотношения и направленность работы коллектива, его нравственно-психологический климат.

Отношение руководителя к подчиненным оказывает непосредственное влияние на характер делового общения в коллективе, в значительной степени определяет его нравственно-психологический климат. Успех руководства, как показывает опыт, во многом зависит от того, какие этические нормы и принципы использует руководитель по отношению к подчиненным, на основе чего им отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение. И напротив, без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищенными.

Современные отечественные и зарубежные исследователи говорят о существовании четырех основных видов межличностных отношений в системе "руководитель – подчиненный": приказание, внушение, участие, делегирование. В основу их выделения положена известная в практике управления закономерность, согласно которой степень руководства определяется уровнем профессионализма сотрудников: по мере роста профессионализма сотрудника руководитель меньше им управляет, больше его поддерживает, вселяет в него уверенность в своих силах (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Виды межличностных отношений в системе "руководитель – подчиненный"

Приказание

Внушение

Участие

Делегирование

Оптимально в случае низкого уровня профессионализма сотрудника, когда он не готов к выполнению задачи и не берет на себя ответственность

Используется на уровне зрелости сотрудника от низкого до среднего, когда он еще не способен, но готов взять на себя ответственность. Здесь необходимы руководство

и поддержка

Оптимально на уровне зрелости от среднего до высокого, когда сотрудник готов к выполнению задачи, но психологически еще не готов к ответственности. Здесь больше нужна поддержка, а не руководство, необходимо совместное обсуждение проблем

Используется в случае высокого уровня профессиональной зрелости сотрудника. Передача полномочий сотруднику означает минимум управления и малую степень поддержки, расчет на собственные силы и ответственность самого сотрудника

Ст. Ковалевский в упомянутой нами книге наряду с решениями руководителя о принципах своей деятельности в качестве приоритетных выделил также решения руководителя о действиях подчиненных. Их основу, по мнению ученого, составляют: фаза поручения заданий, мотивация и контроль.

Наибольшую сложность для руководителя представляет проблема выбора правильной формы выдачи поручений и особенно проблема достижения добровольности исполнения распоряжений.

При выборе формы распоряжения учитываются два основных фактора: 1) ситуация, наличие времени для "маневра"; 2) личность подчиненного, его квалификация и добросовестность. Учет этих факторов позволяет выбрать этически наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения.

К основным формам распоряжения относят: приказ, просьбу, вопрос и так называемую форму "добровольца". Каждая из них должна применяться в зависимости от особенностей ситуации и характера отношений между руководителем и подчиненными. Так, приказ следует использовать преимущественно в чрезвычайных ситуациях, а также в отношении недобросовестных работников. Напротив, в обычной ситуации, при условии, что отношения между руководителем и подчиненными носят доверительный характер, более уместной формой распоряжения является просьба, допускающая в отличие от приказа обмен мнениями между сторонами по сути решаемой проблемы. Форму обращения вопроса ("Есть ли необходимость этим заниматься?) рекомендуется применять в тех случаях, когда руководителю необходимо вызвать обсуждение, как лучше выполнить работу или подтолкнуть работника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. Наконец, форма "добровольца" ("Кто берется это сделать?") может быть использована в ситуациях, когда нет желающих сделать работу, которую, тем не менее, необходимо выполнить.

Современная психологическая наука выделяет ряд условий и законов управленческого общения, знание и учет которых во многом облегчают достижение добровольности исполнения распоряжений подчиненными.

Доказано, что в основе достижения добровольности исполнения распоряжений прежде всего должно лежать понимание подчиненным задания, которое он должен выполнить. В науке управления известны пять главных условий, призванных обеспечить взаимопонимание сторон при выдаче поручений.

  • 1. Единство профессионального языка (задание должно быть понятным как с точки зрения ясности его формулировки, так и с точки зрения возможности его интерпретации подчиненным применительно к конкретным условиям).
  • 2. Учет интеллекта партнера (взаимопонимание зависит от уровня интеллекта подчиненного).
  • 3. Полнота информации. Недопустимы как неполнота, так и неточности или ошибки в задании. Неполнота задания, равно как и ошибки при его формулировании ведут к чрезмерному инструктированию, что, в свою очередь, порождает излишний контроль, ведет к беспорядку, увеличению объема работы, отвлекает руководителя от главного.
  • 4. Логичность изложения (задание должно быть логичным, не содержать противоречий и путаницы в постановке и языке).
  • 5. Необходимо сконцентрировать внимание подчиненного на задании (заставить слышать, а не просто слушать).

Отмеченные условия обеспечивают только понимание поручения подчиненным. Вопрос, однако, состоит в том, захочет ли лицо, получившее задание, добровольно выполнить это задание. Поэтому очень важно помнить о двух законах управленческого общения, способствующих добровольному принятию поручения и его выполнению.

Первый закон управленческого общения гласит: мало понять задание, надо его еще и принять. Одним из главных условий добровольного принятия поручения считается непротиворечив того, что должен сделать подчиненный, его принципиальным взглядам и позициям. Другое условие принятия поручения – заинтересовать подчиненного, убедить его, что задание не только не находится в противоречии с общими задачами учреждения и собственными установками подчиненного, но и выгодно ему, отвечает интересам коллектива.

Второй закон управленческого общения сводится к формуле: люди легче принимают позицию того, к кому относятся с симпатией. Одновременно эта формула заключает в себе третье условие добровольного принятия поручения, основной смысл которого состоит в том, что руководитель, чтобы эффективно руководить и добиваться успеха, должен завоевывать расположение своих подчиненных, заботиться о своем авторитете в коллективе.

В отношениях между руководителем и подчиненным очень важно, чтобы руководитель своими действиями и формой обращения укреплял у подчиненного чувство собственного достоинства. Он не должен забывать лишний раз похвалить сотрудника, помня в то же время, что захваливать тоже вредно, так как это может воспитать у человека нетерпимость к критике, манию непогрешимости. Правила поведения руководителя рекомендуют в случае, если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, обязательно дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас и в дальнейшем ему все сойдет с рук. Более того, с точки зрения роли руководителя в организации считается, что если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.

Приказ – волевое властное официальное распоряжение руководителя, отданное в пределах его должностных полномочий и обязательное для исполнения подчиненными.

Важным психологическим правилом, лежащим в основе этики приказов и поручений, является объективизация распоряжений и их деперсонализация. Не рекомендуется персонифицировать устные распоряжения, если вы хотите получить лучший результат. Хуже, когда руководитель говорит: "Я хочу, чтобы вы это сделали". Лучше, если подчиненный выполняет поручение не только потому, что он его получил, но и потому, что убежден, что этого требует объективная ситуация, что следует действовать именно так. Как показывает практика, применение объективизированных распоряжений снижает разногласия между руководителем и подчиненными и, что особенно важно, усиливает сплоченность персонала организации.

Распоряжение – вид подзаконного акта управления, изданный органом власти или управления по оперативным, текущим вопросам и, как правило, не имеющий нормативного характера.

Ст. Ковалевский приводит пример пригородного захламленного лесочка, на краю которого была повешена табличка с разнообразными угрозами в адрес тех, кто будет сорить в этом лесу. Рядом с этим лесочком был другой, в котором лесник повесил табличку с благодарностью туристам и грибникам за культурное поведение в лесу. Показательно, что второй лесочек, несмотря на то, что его посещали те же самые люди, был совершенно чистым. На основании этого примера ученый сформулировал в качестве практической рекомендации следующий принцип: следует избегать в распоряжениях подтекстов, которые могут шокировать или оскорблять.

В связи с объективизацией распоряжений находится еще один важный практический вывод, приведенный Ст. Ковалевским: везде, где это возможно, распоряжения, приказы и т.п. следует заменять принципами. В качестве примера автор приводит следующие противоположные подходы:

1) наш начальник не терпит непунктуальности; 2) в нашем коллективе придерживаются принципа соблюдения пунктуальности.

Этика приказов и распоряжений непосредственно связана с проблемой мотивации, под которой в данном случае мы подразумеваем создание условий, в которых поручение становится стимулом. Это наиболее сложная и важная проблема в теории и практике управления. Ее значение, как уже говорилось, определяется тем, что сегодня во всех сферах деятельности растет значение умственных усилий, а именно они и поддаются мотивационному воздействию.

Определяющую роль здесь играет личность руководителя как источника мотивации, его этическая позиция, знание им особенностей и мотивационной силы тех или иных видов распоряжений и поручений. Если, например, указание или поручение отвечает отмеченному выше требованию объективизации устных распоряжений (известному как "закон ситуации") оно обладает большей мотивационной силой. Еще в большей степени сказанное относится к процессу принятия решений. Научно и опытным путем доказано: мотивация в сфере исполнения конкретных заданий тем сильнее, чем больше люди, выполняющие эти задания, участвуют в самом процессе принятия решения, чем большее влияние они могут оказывать на процесс.

Руководителю важно не только понимать, что мотивация поведения подчиненных определяется широким спектром их потребностей, которые необходимо удовлетворять (иерархия потребностей Маслоу), но и знать основные методы удовлетворения этих потребностей (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Методы удовлетворения потребностей высшего уровня

Социальные

потребности

Потребности в уважении

Потребности в самовыражении

  • • давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
  • • создавайте дух единой команды;
  • • не стремитесь разрушать неформальные группы в организации, если они не наносят реального ущерба;
  • • проводите с подчиненными периодические совещания;
  • • создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок
  • • предлагайте работникам более содержательную работу;
  • • обеспечивайте им положительную обратную связь с достигнутым результатом;
  • • высоко оценивайте

и поощряйте достигнутый результат;

• привлекайте их

к формулировке целей и выработке решений;

  • • делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
  • • продвигайте их но служебной лестнице;
  • • обеспечивайте обучение и переподготовку
  • • обеспечивайте подчиненным возможность для обучения и развития, которые позволят им полностью использовать свой потенциал;
  • • давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи;
  • • поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

В то же время, отмечая значение знания указанных методов мотивации, не следует упускать из виду одно важное обстоятельство. Мотивируя поведение сотрудников, руководитель должен решить, правильно ли он использует средства мотивации, не воспринимаются ли они сотрудниками как простое манипулирование. Специалисты указывают на три основных критерия, которые могут помочь правильно оценить средства мотивации.

  • 1. Руководитель, призывающий других к действиям, должен апеллировать к благородным побуждениям.
  • 2. Руководитель не должен скрывать используемые им способы управления мотивацией, так как скрытые формы тождественны манипуляции. Если люди, на которых оказывается влияние, остаются в неведении о нем, значит, эти способы неправомерны и нечестны.
  • 3. Использование правильных методов поощряет людей к активному выбору, помогая в каждом конкретном случае выявить альтернативы, варианты, возможности. Это также способствует принятию смелых решений.

Выше мы говорили о методах мотивации, непосредственно связанных с выполняемой работой. Среди других методов мотивации необходимо обратить особое внимание на мотивационный аспект бесед руководителя с подчиненными, а также на значение информирования подчиненных о результатах их работы.

Опыт показывает, что всякая непосредственная встреча руководителя с подчиненным и ведущиеся при этом беседы имеют гораздо большее мотивационное значение, чем это кажется на первый взгляд. Так, терпеливое выслушивание подчиненного может иметь большое значение, даже если содержание слов подчиненного не дает оснований для принятия какого-либо решения. Это общение, известное как косвенная консультация, не только помогает устранить состояние фрустрации, в котором нередко оказываются члены коллектива, вернуть им нормальную способность решать проблемы, но и помогает руководителю многое узнать о причинах, вызывающих в коллективе состояние фрустрации или болезненные эмоциональные напряжения.

Не меньшее значение в плане мотивационного влияния на поведение подчиненных имеет информирование работников о результатах их работы. Мотивацию подобного типа можно наблюдать на различных уровнях управления. Большинство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей работой. В то же время, наблюдения психологов свидетельствуют, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной фрустрации. Кроме того, метод информирования о результатах, как отмечал Ст. Ковалевский, способствует сохранению хороших отношений между начальником и подчиненными, поскольку реже возникает неприятная необходимость указывать им на низкие результаты.

В заключение укажем на ряд черт, которыми должны обладать хорошие подчиненные. По мнению специалистов, хорошие подчиненные:

  • 1) в отношении с начальством стараются создать атмосферу взаимного стремления к выполнению поставленной задачи;
  • 2) достаточно уверены в себе, чтобы спорить с начальником и быть корректными оппонентами;
  • 3) всегда исполняют приказы начальника, не допуская при этом раболепства;
  • 4) вносят свой опыт, умение и знания в работу коллектива, не стремясь выделиться и занять место других его членов;
  • 5) всегда верны своему начальнику и тем целям, которые стоят перед коллективом, сохраняя в то же время способность трезвой оценки и конструктивной критики;
  • 6) уходят, когда становится очевидным, что они больше не могут поддерживать ценности и цели организации либо ее руководителя.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >