5.3. Стратегическое планирование инноваций и диверсификация

Все рассмотренные выше инновационные стратегии могут применяться фирмами в двух принципиально различных ситуациях: на первой стадии жизненною цикла, когда новая компания внедряется на рынок и начинает производство нового товара, и на последующих стадиях, когда уже достигшая стадии роста или зрелости компания выбирает ту или иную стратегию своего инновационного поведения. В последнем случае речь идет о диверсификации деятельности.

Стратегия диверсификации используется компаниями для достижения следующих специфических целей:

• o внедрение в отрасли и на рынки с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабельности;
• o оптимизация соотношения внешних и внутренних доходов;
• o сбалансирование высокорисковых капиталоемких производственных операций и менее рисковых операций в сфере услуг;
• o установление баланса между высокорисковым наукоемким производством электронных технологий и менее рисковым промышленным производством и т.д.

Помимо снижения отраслевых циклических рисков, стратегия диверсификации призвана также сокращать общие издержки всего производственно-сбытового цикла за счет использования единой системы поставщиков, единого технологического цикла при выпуске родовых товаров, общих сбытовых и коммуникационных каналов и т.д.

Анализ инновационных процессов диверсификации, используемых компаниями в целях адаптации к изменениям внешней среды, позволяет сделать вывод о существовании трех субстратегий в рамках стратегии диверсификации:

• 1) горизонтальная (родовая) диверсификация - фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли;
• 2) вертикальная диверсификация - фирма охватывает различные этапы производственного цикла;
• 3) интеграционная диверсификация - фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей.

Одной из задач, во многом определяющих успешность реализации стратегии диверсификации, является установление жесткого централизованного финансового контроля над деятельностью всех производственно-хозяйственных групп, организованных по товарному или отраслевому принципу.

При принятии решения о методах диверсификации руководство компании должно сформулировать две стратегически важные позиции: на какие новые рынки выходит фирма и каким образом будет обеспечена ее конкурентоспособность. Изучение практики инновационной деятельности современных компаний позволяет выделить следующие методы диверсификации деятельности:

• o расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития;
• o расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты;
• o создание совместных предприятий;
• o приобретение новых фирм (в том числе и венчурных);
• o венчурные капиталовложения (участие в венчурных фондах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах).

Ни один из методов диверсификации не является идеальным, каждый из них связан с рядом проблем. Для оптимизации процесса выбора необходимо разработать стратегию применения данных методов диверсификации в зависимости от определяющих факторов. В роли таких факторов выступают степень знания компанией целевых рынков и планируемых к использованию технологий производства нового продукта.

Так, например, если компания решает выйти на совершенно незнакомые ей рынки, то наименее рискованным способом будет либо создание совместных предприятий с фирмой, действующей на данном рынке, либо использование венчурных вложений. Принятие решения об использовании собственных ресурсов или приобретении лицензии, скорее всего, будет связано с наличием у фирмы ноу-хау в новой области, как с точки зрения технологии, так и с точки зрения знакомства с целевым рынком. Очевидно, что при расширении бизнеса со значительным вовлечением капитала компания должна ограничиваться использованием знакомых технологий на знакомых рынках. И наоборот, при выходе на незнакомые сферы бизнеса компании следует использовать низкозатратные стратегии.