Углубленный операционный анализ при построении стратегии в рамках модели жизненного цикла

Операционный анализ (CVP-анализ — Cast, Value, Profit — затраты, объем, прибыль) направлен на оценку прибыльности конкретного бизнеса фирмы в общем деловом портфеле. Он может также стать основой для формулировки альтернативных конкурентных стратегий.

Для обеспечения выживаемости предприятия на рынке оно должно продавать достаточно товаров, чтобы покрыть следующие виды расходов: прямые расходы на производство конкретных продуктов и расходы, связанные с деятельностью предприятия в целом.

Издержки условно подразделяют на постоянные и переменные. Переменными обычно называют издержки, изменяющиеся пропорционально объему продукции и включающие затраты на сырье и материалы, на электроэнергию и другие энергоресурсы для технологических нужд, сдельную оплату труда.

Постоянные издержки образуют затраты, которые практически не изменяются с ростом объемов производства и сбыта продукции, например:

• • оплата труда управленческого аппарата;
• • затраты на социальную сферу;
• • инфраструктурные и накладные расходы.

Сумма постоянных и переменных издержек дает цифру общих затрат предприятия, которые оно должно покрывать за счет продажи своей продукции.

Анализ взаимосвязи затрат, объемов производства и прибыли (CVP-анализ) называют также анализом безубыточности. По сути он состоит в нахождении объемов реализации продукции, обеспечивающих покрытие общих издержек (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Маржинальный анализ

Монопродуктовый CVP-анализ исходит из следующих допущений:

• • эластичность спроса является достаточно большой, чтобы оставлять неизменной цену при увеличении объема продаж;
• • цена продаж является устойчивой в течение расчетного периода;
• • эффективность производства остается постоянной;
• • удельные переменные затраты не изменяются;
• • постоянные затраты в релевантном периоде фиксированы.

На практике ни одно предприятие не занимается выпуском единственного продукта (единственным бизнесом). Поэтому выбор стратегии для отдельного СХЦ требует углубленного операционного анализа по оценке прибыльности данного конкретного бизнеса в общем деловом портфеле фирмы.

Углубленный операционный анализ использует следующие экономические категории.

Косвенные постоянные затраты — это постоянные затраты всего предприятия (оклады руководства, затраты на бухгалтерию и другие службы, на аренду и содержание офиса, расходы на научные исследования и инженерные изыскания и т.п.). Косвенные затраты весьма трудно «разнести» по отдельным товарам или видам бизнеса. Поэтому в углубленном CVP-анализе их относят к расходам на тот или иной товар (того или иного бизнеса) пропорционально доле в суммарной выручке от реализации предприятия (корпорации).

Основным принципом углубленного операционного анализа является объединение прямых переменных затрат на данный товар с его долей косвенных постоянных затрат и вычисление промежуточной маржи — результата от реализации после возмещения суммы этих затрат.

Промежуточная маржа занимает срединное положение между валовой маржей и прибылью. Желательно, чтобы промежуточная маржа покрывала как можно большую часть постоянных затрат предприятия, внося свой вклад в формирование прибыли. Таким образом, если промежуточная маржа покрывает хотя бы часть постоянных затрат предприятия, то данный товар (бизнес) достоин оставаться в ассортименте (деловом портфеле). Естественно, что товары, берущие на себя больше постоянных затрат предприятия, являются предпочтительными. В отношении корпорации же можно утверждать, что бизнес с большей долей покрытия затрат вносит и большую долю в прибыль акционеров.

Углубленный операционный анализ может быть применен и к квантификации матрицы жизненного цикла, поскольку направлен на решение вопросов ценовой и ассортиментной политики: какие товары выгодно, а какие невыгодно включать в ассортимент, какие назначать цены, в какой бизнес инвестировать.

Матрица жизненного цикла (МЖЦ) — это матрица размерностью 3 х 5, в которой расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций (рис. 5.6). Здесь внешние круги представляют размер отрасли (бизнеса), а внутренние — долю рынка конкретного бизнеса (долю покрытия затрат). К примеру, бизнес 2 может быть обозначен как развивающийся и нуждающийся в инвестициях со стороны корпорации; бизнес 1 — как перспективный «ребенок», бизнес 3 — сегодняшний победитель и «дойная корова». Таким образом, матрица жизненного цикла, с одной стороны, дает информацию о распределении различных хозяйственных подразделений диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли, с другой — позволяет управлять деловым портфелем.

Рис. 5.6 Матрица жизненного цикла

Необходимость учитывать долю покрытия затрат (на рис. 5.6 отражена внутренними кругами в позициях вида бизнеса) при определении зон — потенциальных инвесторов и приводит к необходимости маржинального анализа или CVP-анализа.

Многопродуктовый характер компании создает ряд проблем на пути построения МЖЦ и выбора конкурентной стратегии для СХЦ. В этом случае необходим расчет не просто порога безубыточности, а порога рентабельности товара (бизнеса).

Порог безубыточности данного товара — это такая выручка от реализации. которая покрывает переменные затраты и прямые постоянные затраты. При этом промежуточная маржа равна нулю. Если традиционные шаги не позволяют достичь хотя бы нулевого значения промежуточной маржи, то такой товар следует снимать с производства (не планировать создание такого СХЦ). Порог безубыточности можно вычислить по следующему соотношению:

где БУ^т — порог безубыточного производства, ед.; ПрПЗ — прямые переменные затраты бизнеса (по товару); ВМ — валовая маржа бизнеса (по товару); — объем реализации, ед.

Порог рентабельности — это такая выручка от реализации, которая покрывает не только переменные и прямые постоянные затраты, но и отнесенную на этот товар величину косвенных постоянных затрат (затрат предприятия, корпорации). При этом прибыль от данного товара (бизнеса) равна нулю:

где Р^ш — порог рентабельности товара (бизнеса), ед.; КЗ — косвенные затраты, отнесенные на данный товар (бизнес).

Именно расчет порога безубыточности и порога рентабельности делает возможной квантификацию матрицы жизненного цикла.

На рис. 5.7 показано, что на протяжении своего жизненного цикла товар проходит два порога безубыточности (БУ-1 и БУ-2) и два порога рентабельности (Р-1 и Р-2).

Рис. 5.7. В «час Р-2» от товара (бизнеса) следует отказаться

Следовательно, в МЖЦ началу этапа зрелости соответствует первая точка рентабельности (Р-1 на рис. 5.7). При расчете границы между зрелостью и упадком требуется не только учесть объем рентабельности, но и определиться с соответствием стратегии деловой единицы общефирменной стратегии. СХЦ, не имеющий коммерческих перспектив и находящийся в фазе упадка, должен быть расформирован, кав только становится неспособным покрывать своей выручкой прямые переменные и косвенные постоянные затраты («час Р-2» на рис. 5.7).