Полная версия

Главная arrow Этика и эстетика arrow Деловая этика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

6.3. Девиантное групповое поведение

6.3.1. "Групповое мышление"

На стадии упорядочивания или на стадии продуктивности в команде может возникнуть существенная проблема, особенно если команда отказывается двигаться дальше. Эта проблема — нарастающая неспособность порождать разнообразие вариантов и перспектив в команде. Несмотря на то что члены команды могут чувствовать максимальную удовлетворенность от пребывания в строго охраняемой единице, команда рискует подпасть под влияние "группового мышления", или группизма. Групповое мышление возникает в тех случаях, когда задача сохранения сплоченности, сложившего социально-психологического климата и инертность, развившаяся в команде, превалируют над задачей принятия правильных решений или высокоэффективного решения задач. Недостает разнообразия и вызовов для совершенствования отношений в команде.

Ирв Джанис в 1972 г. рассматривал работу высокоэффективных команд, которые в некоторых случаях не имели себе равных, в других же ситуациях не могли разрешить достаточно простых проблем. Классическим примером подобных команд являлся кабинет президента Джона Кеннеди. Эта команда сумела успешно решить сложнейшие задачи, связанные с Кубинским кризисом (ей удалось предотвратить размещение на Кубе советских ракет с ядерными боеголовками). Однако эта же команда ранее приняла губительное решение и потерпела настоящее фиаско в заливе Свиней при попытке свергнуть режим Ф. Кастро, что стало следствием явных недоработок в части тылового обеспечения и нерешительности, и это было позорным поражением этой высокопродуктивной команды.

Что же изменилось? Почему одна и та же команда прекрасно справляется с одними задачами, но терпит поражение, пытаясь справиться с другими? Джанис объясняет это групповым мышлением. Групповое мышление, как правило, возникает вследствие следующих факторов:

  • - иллюзия неуязвимости. Члены команды уверены, что их деятельность всегда будет успешной ("Судя по нашему послужному списку, мы просто не можем не победить");
  • - общность стереотипов. Члены команды отказываются от рассмотрения неприятной информации путем дискредитации ее источников ("Они ничего в этом не смыслят");
  • - "рационализация". Члены команды дают рациональные объяснения отсутствию консенсуса ("Причина их несогласия с нами в том-то и том-то");
  • - иллюзия нравственности. Члены команды считают, что они в силу своей нравственности просто не могут принимать неправильных решений ("Наша команда просто не способна принять плохое решение или совершить аморальный поступок");
  • - самоцензура. Члены команды стараются не говорить вслух о своих опасениях и пытаются скрыть сомнения ("Наверное, я ошибаюсь, — ведь все остальные придерживаются другого мнения"):
  • - прямое давление. На членов команды, которые придерживаются взглядов, отличающихся от общих, налагаются санкции ("Если вы не согласны с нами, то зачем вам оставаться в нашей команде?");
  • - защита разума от беспокойства. Члены команды стараются защитить ее от влияния беспокоящих идей ("Не слушайте их. Это известные смутьяны");
  • - иллюзия единодушия. Члены команды считают показателем консенсуса согласие большинства "звонкоголосых" ее членов ("Если Дейв и Мелисса согласны, это и есть консенсус").

Групповое мышление приводит к росту числа ошибок. Рассмотрим следующий, достаточно распространенный, сценарий. Не желая совершить ошибку при принятии ответственного решения, лидер созывает собрание команды. В процессе обсуждения вопроса лидер выражает свое предпочтение одному из вариантов решения. Другие участники команды, желая выразить ему поддержку, представляют аргументы в поддержку его точки зрения. Один или два члена команды, придерживающиеся другой позиции, тут же подвергаются всеобщему осуждению. В итоге решение, последствия которого могут оказаться катастрофическими, принимается единогласно. Чем же можно объяснить подобный феномен? Хотя лидер, стремящийся избежать ошибки, и созывает собрание, склонность к групповому мышлению делает ошибку еще более вероятной. Если бы лидер принимал решение самостоятельно, без поддержки участников команды, оно, скорее всего, было бы более взвешенным.

Для преодоления этой негативной тенденции команда должна перейти через стадию упорядочивания на стадию бурления. На этой стадии в ней должна поддерживаться множественность точек зрения, гетерогенность и даже определенная конфликтность. К числу наиболее действенных средств борьбы с групповым мышлением Джанис относит следующие:

  • - эксперты-критики. Хотя бы один участник команды должен исполнять роль критика или эксперта, критически оценивающего решения, принимаемые командой;
  • - открытая дискуссия. Лидеру команды необходимо быть беспристрастным, он не должен выражать своей точки зрения в начале собрания, поскольку это помешает ему провести открытую дискуссию по обсуждаемому вопросу;
  • - подгруппы. Команда может быть разбита на подгруппы, каждая из которых будет выступать со своими независимыми предложениями;
  • - сторонние эксперты. Пригласите на собрание, посвященное обсуждению проблемы, сторонних экспертов, чтобы оценить разумность решений и покритиковать их;
  • "адвокат дьявола". В том случае если точкам зрения, высказываемым по данной проблеме, будет присуща излишняя согласованность, поручите одному из участников команды исполнение роли "адвоката дьявола";
  • повторные обсуждения. Оставьте принятое решение до утра и проведите повторное обсуждение на следующий день. Поощряйте членов команды к высказыванию новых мыслей.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>