Полная версия

Главная arrow Строительство arrow ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Тактическое планирование на предприятии

Тактические планы составляют на период от одного до трех лет. Данный вид планирования занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативным планированием. Плюсы тактического планирования:

  • • минимизация рисков реализации плана в связи с уменьшением временного промежутка, в течение которого должны быть решены внутренние проблемы предприятия;
  • • простота оценки и выбора оптимального тактического решения.

Структура тактического плана строительного предприятия и его разделы должны быть увязаны со стратегическим планом. Тактический план содержит также описание мер и приемов по контролю исполнения плановых решений.

В ходе тактического планирования необходимо произвести разработку оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений, которые включают: план материально-технического обеспечения; план по внедрению инновационных технологий; планы СМР; программа маркетинга; планы по научным исследованиям и организационным и управленческим решениям.

Тактический план — это развернутая программа всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, которая необходима для выполнения задач стратегического планирования.

Тактические планы включают:

  • • возможную реконструкцию мощностей предприятия, замену техники и оборудования;
  • • обучение работников;
  • • программу реализации строительной продукции;
  • • календарные планы выполнения СМР.

Важным направлением тактического планирования является планирование маркетинговой политики и разработка текущего финансового плана предприятия.

Маркетинговый подход требует проведения маркетинговых исследований, планирования реализации продукции на основе изучения потребительских предпочтений.

Основные инструменты осуществления маркетинговой политики:

  • • ассортиментная и товарная политика;
  • • распределение годового объема выпуска продукции с учетом спроса;
  • • коммуникационная политика (взаимосвязь с другими субъектами);
  • • осуществление ценовой политики в зависимости от уровня качества выпускаемой продукции;
  • • использование системы мотивации продаж.

Принципы маркетинга:

  • 1) полное удовлетворение потребностей потребителя в строительной продукции;
  • 2) эффективная реализация продукции в запланированных объемах на строительном рынке в намеченные сроки;
  • 3) достижение прибыльности производственно-коммерческой деятельности строительного предприятия;
  • 4) единство стратегии и тактики поведения предприятия в целях активной адаптации к постоянно изменяющейся среде и стимулирование его потребностей.

Реализация указанных выше принципов обеспечивается разработкой и осуществлением маркетинговых программ и планов.

Для понимания существа маркетинга следует рассмотреть три варианта поведения производителя строительной продукции по отношению к потребителю в зависимости от спроса и предложения: ориентированность на производство, ориентированность на сбыт и маркетинговое мышление. Первый вариант характерен для начального развития рыночных отношений и при монопольном производстве. Второй вариант характерен для предприятий, продукция которых стала недефицитной. Это почти вся строительная продукция и строительные материалы. По третьему варианту работают предприятия, на продукцию которых ограничен спрос, что почти не характерно для строительных предприятий.

Разработка маркетинговой стратегии является главной задачей функционирования маркетингового механизма. Стратегия маркетинга охватывает четыре главных элемента системы маркетинга: продукт; цена; доставку продукта потребителям (сбыт); продвижение продукта.

Требования, которые предъявляются к стратегии маркетинга: реализм; альтернативность выбора; четкость; гибкость; временная определенность.

Рассмотрим реализацию некоторых требований маркетинга. Для увеличения продаж товара на рынок предприятие может:

  • • увеличить количество продавцов и мест продажи строительной продукции;
  • • понизить цены;
  • • интенсифицировать рекламу;
  • • объединить все эти варианты и т.д.

Временная определенность как одно из основных требований, предъявляемых к стратегии маркетинга, выражается в определении среднесрочных и долгосрочных целей, которые стремится достичь строительное предприятие.

Разработка стратегии маркетинга предполагает также выполнение очевидных требований учета реальных возможностей предприятия в части обеспечения строительными материалами, техническими, трудовыми и финансовыми ресурсами. Не следует стремиться охватить все, нужно обозначить свою нишу рынка.

Когда строительное предприятие ограничивается определенными сегментами рынка, то говорят о селективном маркетинге, который наиболее успешно может быть применен малыми и средними предприятиями.

Так, сегментирование рынка может быть проведено по следующим критериям: география рынка; отрасли; доходы и статус потребителей; оптовая, розничная торговля, индивидуальные продажи и т.п.

Планирование маркетинга складывается из следующих характерных этапов:

  • • формулировка решаемой проблемы и цели, которые должны быть достигнуты;
  • • получение и анализ информации, необходимой для решения проблемы;
  • • выработка альтернативных планов, пригодных для решения проблемы;
  • • выбор оптимального плана;
  • • конкретизация разделов плана;
  • • контроль исполнения плановых решений.

Планирование маркетинга начинается с того, что устанавливается среднесрочная стратегия предприятия (стратегия роста и конкуренции).

Затем определяются преследуемые цели. Далее на базе анализа внутренней деятельности предприятия (внутренней среды) и внешней коммерческой среды определяется информация, необходимая для подготовки предложений по решению проблемы. И, наконец, определяется сфера деятельности и инструментарий.

Для предприятия имеются в основном лишь три варианта стратегии, которые приводят к получению прибыли

  • 1) лидерство по расходам и ценам;
  • 2) дифференциация (решение проблем в больших сегментах);
  • 3) селективная обработка рынка.

Выбор варианта среднесрочной стратегии позволяет определить цели маркетинга. Цели маркетинга должны содержать ответы на четыре основных вопроса:

  • 1) на что направлен маркетинг (на какой рынок и какую продукцию)?
  • 2) чего следует добиваться?
  • 3) какие должны быть достигнуты количественные характеристики?
  • 4) каковы временные рамки (месяц, квартал, год)?

Для окончательного уточнения сформулированных целей осуществляется анализ внутренней и внешней среды, а также проводится исследование потенциального рынка.

Среды факторов, определяющих успех предприятия на рынке, могут рассматриваться:

  • • степень известности (имидж);
  • • степень новизны строительной продукции;
  • • положительные отзывы, рекомендации;
  • • инновации в НИОКР;
  • • производственные мощности (потенциал);
  • • гибкость производства;
  • • уровень качества;
  • • финансовый потенциал и др.

Анализ приоритетов проводится по нескольким направлениям деятельности и направлен на получение следующей информации:

  • • какая из выполняемых предприятием работ дает наибольший оборот?
  • • какие из видов работ наименее рентабельны с учетом расходов на привлечение потребителей?
  • • какие из обрабатываемых рынков дают наибольший оборот?
  • • какие из этих рынков наименее рентабельны?
  • • в каких отраслях реализуется продукция предприятия?
  • • какие доли рынков принадлежат предприятию в этих отраслях?
  • • какие потребители являются лучшими клиентами для предприятий?
  • • что надо сделать, чтобы привлечь клиентов (потребителей продукции)?
  • • имеются ли группы потенциальных потребителей, которые при соответствующих условиях могут стать покупателями продукции предприятия?

Реализация маркетингового плана осуществляется через систему бюджетов и финансовых планов, которые обычно разрабатываются на один или три года с детализацией по кварталам. При составлении финансовых планов используются показатели стратегического плана.

Финансовое планирование на строительном предприятии зависит от качества прогнозов основных показателей его производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля.

Показателей финансового планового баланса или баланса доходов и расходов определяются источниками поступлений средств, затратами и расходами. В плановом балансе доходов и расходов находят также отражение финансовые отношения с государственным бюджетом, банковской и страховой системами и по операциям на рынке ценных бумаг, а также эмиссии собственных ценных бумаг.

Финансовый план содержит также расчеты ряда других показателей: прибыли от производственной деятельности, амортизационных отчислений на восстановление основных фондов, поступлений средств в порядке долгосрочного и среднесрочного кредитования, процентов банкам но кредитам, финансовых результатов от других видов деятельности.

Состав показателей планового баланса доходов и расходов предприятия представляет собой определенную систему, позволяющую в рамках каждого периода планирования определять источники затрат (расходов), их соотношения, степень и направления использования, распределения источников и сбалансированность их с затратами или расходами.

Часть прибыли в виде так называемой нераспределенной прибыли направляется на финансирование капитальных вложений и прироста оборотных средств, выплаты процентов банкам за предоставляемые ими кредитные ресурсы, дивидендов владельцам ценных бумаг, эмитированных и реализованных предприятием своим работникам, создание финансового резерва; расходов на хозяйственное содержание социально-культурных и социально-бытовых объектов и на другие цели.

Значительное финансирование затрат по капитальным вложениям осуществляется за счет амортизационных отчислений, вовлечения в инвестиционный процесс сверхнормативных запасов оборудования, машин и материалов, прибыли, направляемой на реинвестирование, за счет привлечения акционерного капитала, средств от размещения целевых облигационных займов и из других источников.

Наибольший удельный вес в собственных капитальных вложениях имеют суммы амортизационных отчислений. Планированию получения этих средств на предприятии должно быть уделено наибольшее внимание.

Финансовый план предприятия одновременно является и инструментом планирования, и инструментом контроля. Обычно на предприятии должен составляться общий и частные бюджеты. Общий бюджет определяет объемы реализованной продукции, расходов других финансовых операций на предстоящий период. Он включает прогнозный отчет о прибыли, прогнозный баланс и бюджет денежных средств. В самом общем виде бюджет подразделяется на операционный бюджет и финансовый бюджет. Операционный бюджет подразделяется на бюджеты: реализации; производства; прямых затрат на материалы; прямых затрат на труд; производственных накладных расходов; общих и административных расходов; прогнозный отчет о прибыли.

Финансовый бюджет подразделяется на бюджет денежных средств и прогнозный баланс.

Основными этапами составления бюджета являются следующие:

  • 1) составление прогноза реализации;
  • 2) определение расчетного уровня объема производства;
  • 3) расчет себестоимости строительной продукции и операционных расходов;
  • 4) расчет потока денежных средств и других финансовых показателей;
  • 5) составление прогнозных форм отчетности.

Бюджет реализации строительной продукции является стартовой точкой составления общего бюджета, поскольку объем реализации продукции оказывает влияние практически на все другие статьи общего бюджета. Прогнозный объем реализованной строительной продукции в основном определяется сметой, прилагаемой к подрядному договору (или планируемым заказам на выполнение работ). В бюджете реализации определяется также сумма денежных средств, которую предприятие может получить от своих заказчиков. Наиболее ответственным является определение цены строительной продукции, которая закладывается в сметы.

Бюджет производства составляется после составления бюджета реализации. Ожидаемый объем производства на строительном предприятии определяется по двум направлениям: объем СМР и объем производства строительных материалов, деталей и конструкций. В том и другом случае объемы рассчитываются путем учета, наличия запасов, реализации и оптимальных заделов на будущее.

Бюджет прямых затрат на строительные материалы составляется после определения объема производства и рациональных запасов на будущее.

Бюджет прямых затрат на труд также составляется на основе бюджета производства с учетом трудоемкости работ и товаров. Для этого необходимо выявить и отобрать нормативы трудоемкости, используя соответствующие сметные и другие нормы и расценки.

Бюджет производственных накладных расходов включает все прочие статьи, которые не являются прямыми затратами на материалы и прямыми затратами на труд. Сюда относятся такие расходы, как амортизация, отдельные виды налогов, включаемые в себестоимость, арендная плата и др.

Бюджет общих и административных расходов включает статьи операционных расходов, такие, как расходы по реализации строительной и прочей продукции, общие расходы по управлению и некоторые другие расходы, относимые к этой группе расходов. При составлении этого бюджета отдельно рассчитываются постоянные и переменные операционные расходы.

Бюджет денежных средств составляется в виде притока и оттока денежных средств за определенный период. Он состоит обычно из четырех основных разделов:

  • 1) раздел поступлений, который включает остаток денежных средств на начало периода, поступления денежных средств от заказчиков и другие статьи поступления денежных средств;
  • 2) раздел расходов денежных средств, отражающий все виды оттоков денежных средств на предстоящий период;
  • 3) раздел избытка или дефицита денежных средств — разница между поступлением и расходованием денежных средств;
  • 4) финансовый раздел, в котором подробно представлены статьи заемных средств и погашения задолженности на предстоящий период.

Прогнозный отчет о прибыли представляет собой расчетную оценку доходов и расходов строительного предприятия на предстоящий период.

Прогнозный баланс позволяет оценить, как будет выглядеть финансовое положение предприятия по прошествии соответствующего периода? Он позволяет:

  • • выявить возможные неблагоприятные для предприятия финансовые последствия;
  • • проверить правильность других расчетов;
  • • рассчитать финансовые коэффициенты и оценить их уровень с позиций требований финансового рынка;
  • • выделить будущие финансовые источники и обязательства.

Как уже отмечалось, большое значение при разработке тактического плана должно быть уделено планированию амортизационных отчислений, как основного источника средств, используемых для воспроизводства основных производственных фондов строительных предприятий.

Проблема при разработке плана этих отчислений заключается в том, что нельзя определенно сказать — следует ли стремиться к получению наибольших сумм амортизации или наоборот? Необходимо использовать ускоренную амортизацию или нет?

Краеугольным камнем при тактическом планировании для строительных предприятий является также вопрос переоценки основных фондов. Увеличение базы амортизации путем повышения стоимости основных фондов при их переоценке и применении повышенных норм амортизации, а это предоставляется сделать с использованием соответствующих указаний постановления Правительства РФ, позволит поднять уровень амортизационных отчислений. Однако это вызовет увеличение сумм по налогу на имущество и, кроме того, из-за повышения уровня себестоимости за счет повышенных сумм амортизации, приведет к увеличению или цены строительной продукции, или к снижению прибыли. Поэтому разработчики планов на строительном предприятии в ближайшие годы при сравнительно высоком уровне инфляции должны решать проблему выбора рационального варианта как переоценки основных средств, так и использовании возможных изменений норм амортизации.

Основные задачи тактического планирования строительного предприятия можно свести к следующему (табл. 2.1).

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции, частично пересекающиеся: прогнозирования, координации и контроля.

Определение основных задач тактического планирования

Таблица 2.1

Область

хозяйственной

деятельности

Ориентированность

Менеджмент предприятия

Административный стиль и технологический подход в руководстве. На важнейших управленческих постах находятся специалисты-производственники

Определение целей и задач

Текущий спрос и внутренние производственные возможности, чтобы увязать общие ресурсы предприятия с требованиями производства. Акцент на вопросы технологической эффективности и производительности. Стремление завоевать престиж благодаря достижениям в сфере производства основного вида экономической деятельности

Производство

Производство недостаточно гибкое. Предприятие реализует ту продукцию, которую оно может производить

Маркетинг

Предприятие ставит своей задачей удовлетворять существующие покупательские потребности и разрабатывать продукцию, позволяющую обеспечить удовлетворение этих потребностей. Будущее предприятия связано с поставщиками освоенной продукции на уже освоенные рынки

Финансы

Обращается большое внимание на себестоимость продукции, работ, услуг. Особый интерес проявляется к вопросу о том, как наладить производство продукции, работ, услуг высокого качества с низкой себестоимостью. Бюджет строится согласно требованиям в области производства и финансов

Планирование вида продукции, работ, услуг

Основывается на технологических и инновационных возможностях производства. Предложение о производстве новой или усовершенствованной продукции связаны со стремлением улучшить качество и снизить себестоимость

Реклама и стимулирование сбыта

Являются неотъемлемой частью всей сбытовой деятельности и включаются в число основных элементов себестоимости. Высокие достижения рекламы и стимулирования сбыта рассматриваются как источник повышения конкурентоспособности продукции с помощью дифференциации

Разработка прогнозов представляет собой научно и аналитически обоснованное суждение о возможном состоянии предприятия в будущем, об альтернативных путях его функционирования и заключается в предплановой разработке многовариантных моделей развития. Порядок проведения этой работы:

  • • выделение основных показателей состояния предприятия, на основе которых осуществлялось стратегическое планирование;
  • • построение оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного из сценариев влияния на состояние предприятия внутренних и внешних факторов, что предполагает подбор факторов и оценку направлений и силы их воздействий;
  • • составление соответствующих сценариев возможных будущих изменений состояния строительного предприятия посредством корректировки стратегического плана;
  • • оптимизация полученных прогнозов: анализ полученных прогнозных оценок и изучение возможности приближения наиболее вероятного сценария к оптимистичному. Оптимальным будет считаться наилучший прогноз по критериям, ранжированным следующим образом: реальность к реализации; минимальный срок; создание условий для развития деятельности; максимальная платежеспособность;
  • • изыскание возможности снижения риска развития строительного предприятия по пессимистическому варианту.

Задача данной функции тактического плана заключается в том, чтобы выявить предполагаемые тенденции в развитии деятельности строительного предприятия и обеспечить надежность его функционирования.

Тактическое планирование, устанавливая определенные пропорции между ресурсами и видами экономической деятельности, создает хорошую основу для координации усилий всего персонала предприятия. Цель функций координации — привлечение к процессу планирования как можно большего числа работников предприятия, осуществление процесса тактического планирования на месте возникновения проблемы. Данное положение объясняется тем, что персонал предприятия скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху».

Функция координации, в свою очередь, требует интеграции всех разделов тактического плана, интеграции планов способствует определенная последовательность их составления.

Интеграция планов предполагает применение различных методов обоснования плановых решений, начиная от интуиции, соответствие их стратегическим планам и единой нормативной базе и заканчивая количественными математическими методами.

Наконец, важнейшей функцией тактического плана является обеспечение эффективного контроля.

Контроллинг — концепция управления, состоящая в обеспечении успешной производственно-хозяйственной деятельности строительного предприятия.

Сущность контроллинга направлена на: адаптацию тактических целей и организационной структуры строительного предприятия к изменяющимся условиям внешней среды; создание системы обеспечения руководства предприятия своевременной информацией для различных иерархических уровней управления; координацию и интеграцию деятельности всех структурных подразделений строительного предприятия путем организации эффективной системы контроля исполнения их планов.

Таким образом, в организационном аспекте контроллинг — это подсистема управления, обеспечивающая информационную, методическую и инструментальную базу для поддержки менеджмента: планирования, учета, контроля, анализа и оценки сложившегося на строительном предприятии положения для принятия управленческих решений.

Функция контроля обеспечивает оптимизацию плановых показателей, так как она выступает как: систематизирующий элемент (создаст и развивает систему управления затратами и результатами); регулирующий элемент (выявляет причины отклонений в производственно-хозяйственной деятельности от плановых заданий и поставленных целей и способствует принятию мер по устранению имеющихся недостатков); интегрированная система (работа осуществляется во взаимодействии со всеми подразделениями предприятия).

Обеспечивая процесс планирования, контроллинг не определяет, что планировать, а лишь рекомендует, как и когда планировать, и оценивает возможность реализации запланированных предприятий. Ответственность за реализацию планов остается на линейных руководителях. Контроллинг лишь информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (объемы производства и продаж, степень ликвидности активов, источники и объемы инвестиций и т.д.). Он координирует по времени и содержанию отдельные планы структурных подразделений, проверяет предлагаемые планы на полноту и реализуемость, обеспечивает составление единого плана предприятия.

Организационные формы использования контроллинга могут быть различными и зависят от многих причин, главная из них — масштаб строительных предприятий.

На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняют либо руководитель, либо главный бухгалтер. Естественно, при этом многие функции интегрируются и упрощаются.

Учитывая, что на средних предприятиях отсутствует специализированная служба контроллинга в связи с небольшим объемом функций контроллинга и задач учета планирования, то достаточно выделения отдельных специалистов, способных выполнять функции контроллинга, в уже имеющихся структурных подразделениях.

На крупных строительных предприятиях целесообразно создавать самостоятельные службы контроллинга.

Основные преимущества создания службы контроллинга:

  • • у руководителей появляется конкретное лицо, которое отвечает за результат работы;
  • • информация о финансово-экономическом состоянии предприятия сосредоточивается в одном месте и доступ к ней значительно облегчен;
  • • ввиду единых правил и стандартов планирования, учета и отчетности по подразделениям существенно облегчает компьютеризацию процесса управления;
  • • улучшается скоординированность планов всех подразделений;
  • • снижаются тенденции к изоляции подразделений.

Функции и задачи контроллинга постоянно изменяются по содержанию и важности. В условиях ухудшения экономического положения предприятий (снижения уровня рентабельности и ликвидности) особое внимание необходимо уделять управленческому учету и планированию для обеспечения их выживаемости в долгосрочной перспективе. Возрастание вероятности банкротства вынуждает крупные предприятия к децентрализации управления, что неминуемо повышает требования к координации деятельности подразделений предприятия.

Нормативы контроля устанавливаются на стадии тактического планирования и должны быть обоснованными, однозначными в прочтении, выполнимыми и иметь некоторый резерв. Они могут корректироваться на стадии контроля, так как тогда имеется больше информации, чем при планировании. При невыполнении нормативов необходимо тщательно проанализировать ситуацию и своевременно внести соответствующие коррективы.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Требования к тактическому плану

Требования

Характеристика

1. Гибкость плана

  • • Дополнение тактического плана системой различных бюджетов, устанавливающих лимиты на расходы различных ресурсов;
  • • разработка нескольких вариантов плана, рассчитанных на различные условия его реализации с учетом возможного повышения или снижения объемов реализации строительной продукции;
  • • гибкий подход к оценке результатов (результативность деятельности подразделений строительного предприятия должна оцениваться менеджментом предприятия по показателям, скорректированным с учетом фактических событий, произошедших во внешней и внутренней среде предприятия);
  • • встречные планы (сочетание эффективного планирования

с созданием заинтересованности у исполнителей плана, когда это выгодно предприятию);

• метод переменных расходов плана, в целях надлежащей координации действий по мере изменения условий, заложенных в план

2. Полнота планирования

Учет целевых установок стратегического плана и прогнозируемых условий, в которых будет происходить реализация тактического плана

3. Поддержка со стороны топ- менеджмента

Поддержке должны способствовать следующие условия:

  • • организационная структура предприятия должна быть четко очерчена, т.е. каждый руководитель и специалист, имеющий отношение к составлению и выполнению плана, должен знать свои права, ответственность и функции;
  • • должна быть эффективная система морального и материального стимулирования работников, поощряющая новаторские (инновационные) плановые решения

4. Комплекс-

Тактические планы должны быть интегрированы со стратегиче-

ность планирования

скими и календарными планами, чтобы провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие координацию производственно- хозяйственную деятельность строительного предприятия

5. Ответствен-

Каждый работник предприятия, причастный к составлению или

ность за разработку и выполнение планов

выполнению плана, знал свою меру ответственности за низкое качество принятых решений, неисполнение или ненадлежащее исполнение показателей тактического плана

Требования

Характеристика

б. Приоритет текущих решений над планом

Текущие решения, принимаемые на стадии выполнения плана, должны обладать приоритетом над ранее принятыми, уточнять и детализировать их; исполнение плана должно контролироваться так, чтобы удовлетворялись более важные цели предприятия, которые не могут быть осуществлены в рамках первоначального плана вследствие появления новых соображений или изменений во внутренней или внешней среды предприятия

7. Точность,

ясность,

лаконичность

формулировки

плана

Тактичный план не должен допускать разночтения для лучшего освоения его требований и успешной реализации; план должен иметь собственные разделы и терминологии, содержать нормативы, на основании которых измеряются фактические результаты работы

Соответствие тактического плана представленным требованиям позволяет в полной мере выполнить возложенные на него функции прогнозирования, координации и контроля.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>