Группы маркетинговых стратегий

В настоящее время все многообразие маркетинговых стратегий, которые предприятия различных видов экономической деятельности, в том числе и туристские предприятия, реализуют в реальной жизни, представляют собой модификации нескольких базовых маркетинговых стратегий. Каждая из этих стратегий применяется в определенной экономической ситуации, которая определяется факторами внутренней внешней среды.

Как правило, маркетинговая стратегия туристского предприятия формируется с учетом следующих критериев:

• • миссии туристского предприятия;
• • анализа и характеристики сильных и слабых сторон деятельности существующих и потенциальных туристских рынков;
• • позиции и доли захватываемых рынков;
• • ресурсного потенциала туристского предприятия (наличие финансовых, трудовых, информационных, инвестиционных и других ресурсов).

Различают три группы «базовых» маркетинговых стратегий — развития, «портфельные» и конкурентные (рис. 5.2).

Каждая из данных стратегий предполагает использование целого ряда альтернативных вариантов, обеспечивающих туристскому предприятию различные возможности и характеризующихся разными затратами (инвестициями) и результатами. Рассмотрим более подробно маркетинговые стратегии, представленные на рис. 5.2.

Стратегии развития представляют собой модели управления туристским предприятием путем выбора видов его деловой активности. Для разработки альтернативных маркетинговых стратегий развития широко используется предложенная в 1961 г. И. Ансоффом^[1] матрица «продукт — рынок» (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Матрица «продукт — рынок» (И. Ансофф)

СТ>

О)

Стратегия ценового лидерства

Стратегия лидерства в нише

Стратегия

концентрированного

маркетинга

Рис. 5.2. Группы маркетинговых стратегий

Стратегия

продуктового

лидерства

Стратегия дифференцированного маркетинга

Стратегия массового маркетинга

Главная цель стратегии глубокого проникновения на рынок — увеличение объема и количества продаж туристского продукта (туруслуги). Предполагает реализацию мероприятий, направленных:

• • на увеличение частоты приобретения турпродукта (туруслуги) традиционными покупателям;
• • увеличение доли рынка (поиск новых рынков сбыта для уже предлагаемого турпродукта (туруслуги));
• • привлечение новых потребителей от конкурентов;
• • привлечение новых потребителей.

Стратегия проникновения на рынок считается наименее рискованной для туристского предприятия. Для достижения своих целей туристское предприятие может использовать уже имеющиеся возможности и ресурсы. Ее целесообразно использовать, когда туристское предприятие работает с уже достаточно известным турпродуктом (туруслугой) на существующем рынке, а также в условиях развивающегося рынка, особенно если конкуренты значительно слабее. Однако стоит помнить, что рынок может насытиться и для туристского предприятия может наступить предел продаж.

Реализация стратегии проникновения на рынок предполагает, как правило, более интенсивное использование коммуникационной политики, в том числе интенсивной рекламы, применения разнообразных инструментов стимулирования сбыта (например, политики низких цен, использования премирования для новых потребителей, финансового стимулирования в поиске постоянных потребителей).

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих турпродуктов (туруслуг) и получения запланированной прибыли. Реализация этой стратегии предполагает:

• • выход на новые потребительские сегменты;
• • выход на новые территориальные рынки;
• • выход на новые сбытовые сети.

Данная стратегия предполагает значительные объемы инвестиций со стороны туристского предприятия для освоения новых рынков (или новых сегментов рынка), носит довольно агрессивный характер и подразумевает высокий уровень конкурентной борьбы за предпочтения потребителей.

Эта стратегия является обоснованной, когда турпродукт (туруслуга) находится в фазе зрелости или спада жизненного цикла и туристское предприятие ищет способы сохранения уровня его продажи. Поэтому внедрение стратегии развития рынка применяют в случае выявления новых сегментов рынка, где спрос можно удовлетворить продажей существующего турпродукта (туруслуги) и получить запланированное увеличение дохода (прибыли) предприятия.

Стратегия развития продукта предполагает проведение подробного анализа его жизненного цикла, инновационной политики и формирование ассортиментной программы туристского предприятия. Она заключается в предложении на рынке новых или модифицированных «старых» турпродуктов (туруслуг). Как правило, реализуется путем разработки и внедрения: 1) инноваций; 2) нового турпродукта (туруслуги); 3) модификации ассортимента.

Стратегия направлена на рост продаж за счет разработки модифицированных или новых турпродуктов (туруслуг), ориентированных на традиционные для туристского предприятия рынки. Данная стратегия может быть реализована путем оптимизации ассортимента турпродуктов (туруслуг), предложения важных для потребителей их новых атрибутов (например, продолжительности тура, вариативности дополнительных услуг и т.д.), повышения уровня их качества.

Данная стратегия требует интенсивного продвижения турпродукта (туруслуги), которое должно показывать его особые, эксклюзивные признаки.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности туристского предприятия. Например, она может проявляется в предложении новых турпродуктов (туруслуг) для новых рынков. Однако в большинстве случаев данная стратегия связана с внедрением в отрасли, не связанные с настоящей деятельностью туристского предприятия (например, инвестирование в строительство гостиницы, открытие сувенирного магазина и т.д.).

По мнению И. Ансоффа, «диверсификация — это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [16].

В современных условиях его можно уточнить следующими дополнениями. Во-первых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста. Причем если продукты компании имеют узкое применение, то она не является специализированной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания [15, с. 210].

Диверсификация может проявляться в разнообразных формах. Выделяют:

• • горизонтальную диверсификацию — новое направление деятельности туристского предприятия кардинально от существующих не отличается, а скорее дополняет их. Поэтому становится возможным использовать существующие инструменты маркетинга, производства турпродукта (туруслуги), каналы сбыта, что обеспечивает синергетический эффект;
• • вертикальную диверсификацию — повое направление деятельности туристского предприятия, которое связано с предыдущим или последующим этапом производства, продвижения и реализации существующих турпродуктов (туруслуг);
• • концентрическую диверсификацию — развитие и расширение текущего товарного ассортимента, ориентированное на новых покупателей;
• • конгломератную диверсификацию — предполагает кардинально новое направление развития, абсолютно нс связанное с существующими видами деятельности туристского предприятия.

«Портфельные» стратегии представляют собой совокупный «портфель», включающий управленческие решения по перераспределению ограниченных ресурсов между структурными подразделениями туристского предприятия (например, специализирующимся по отдельным видам или направлениям туризма) для обоснования наиболее выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждого из них. С точки зрения практики маркетинга в туризме «портфель» представляет собой совокупность как не зависимых друг от друга хозяйственных подразделений, так и стратегических единиц конкретного туристского предприятия (в том числе и турпродуктов, основных и дополнительных туруслуг). При этом в качестве критериев перераспределения ограниченных ресурсов между ними могут выступать, например, привлекательность рыночных сегментов и потенциальная возможность каждой хозяйственной единицы (туристского продукта (туруслуги), структурного подразделения и т.д.).

Разработка портфельных стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, который позволяет представить в матричном виде результаты исследования тех направлений деятельности туристского предприятия, которые могут привести к росту объема продаж и увеличению прибыльности соответствующих структурных подразделений (бизнес-подразделений). Это осуществляется с использованием:

• • матрицы, разработанной Boston Consulting Group (Бостонской консалтинговой группы (БКГ));
• • матрицы, разработанные компанией McKinsey для «Дженерал Электрик».

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его структурных подразделений).

General Electric (GE), компания, основанная Томасом Эдисоном в 1878 г., во второй половине XX в. искала возможности появления новых путей развития на рынке.

В 1960-х гг. под эгидой компании началось изучение влияний маркетинговых стратегий на доходность. В 1970-х гг. ученые Института маркетинговых исследований, а позднее и Института стратегического планирования, значительно расширили проект, перенеся его на отрасли, которыми не занимались в концерне.

Проект получил поддержку от 200 различных американских и европейских компаний. Именно тогда в концерне GEбыло принято решение остановить создание собственных филиалов. Вместо этого стали покупать целые фирмы, чтобы затем превращать их в дополнительные отделы GE. Благодаря успешному выявлению наиболее оптимальных стратегий General Electnc до сих пор занимает ведущие места в мире^[2].

Более подробно они рассмотрены в параграфе 5.3. Здесь остановимся только на вариантах маркетинговых стратегий, формируемых с использованием результатов анализа деятельности туристского предприятия, полученных с помощью указанных выше матриц.

Основная задача, решаемая с помощью матрицы БКГ, — обеспечение стратегического равновесия портфеля видов деятельности (в том числе

предлагаемых турпродуктов или туруслуг) туристского предприятия путем развития его бизнес-подразделений (или субъектов экономической деятельности), способных давать свободные денежные средства сегодня, и направлений видов деятельности, обеспечивающих долгосрочные интересы туристского предприятия.

На основе построения матрицы БКГ применительно к бизнес-подразделениям (или субъектам экономической деятельности) и видам предлагаемых турпродуктов (туруслуг) туристское предприятие может применить одну из следующих маркетинговых стратегий:

• • увеличение рыночной доли;
• • сохранение рыночной доли;
• • сокращение рыночной доли;
• • ликвидация.

Следует иметь в виду, что применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей.

Более широкие возможности для выработки маркетинговых стратегий представляет матрица «привлекательность рынка — стратегическое положение предприятия», разработанная компанией McKinsey, которая также предназначена для анализа хозяйственного портфеля предприятия. Матрица McKinsey представляет собой двухмерную систему координат (как и матрица БКГ), вертикальная ось в которой представляет собой многофакторный вектор «привлекательность отрасли (рынка турпродукта)», а горизонтальная — конкурентную позицию бизнес-подразделения туристского предприятия (турпродукта) на данном рынке (рис. 5.4). Более подробно этапы ее построения приведены в параграфе 5.3.

Рис. 5.4. Стратегические маркетинговые решения в соответствии с матрицей

«привлекательность рынка — стратегическое положение предприятия»

На основе матрицы McKinsey могут быть выработаны следующие маркетинговые стратегии:

• • атакующая, предполагающая активную, агрессивную позицию предприятия с целью завоевания или расширения занимаемой доли рынка. Использование данной стратегии целесообразно в следующих случаях:
  • — если доля рынка ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов,
  • — для более быстрого внедрения на рынок нового турпродукта (турус- луги),
  • — при осуществлении расширения ассортимента турпродуктов (турус- луг), затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж,
  • — когда появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить долю рынка в результате потери своих позиций конкурентами;
• • оборонительная, направленная на сохранение туристским предприятием имеющейся доли рынка и удержание своих позиций. Она может быть использована:
• — при удовлетворительной позиции предприятия,
• — в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии,
• — в ситуации, когда предприятие опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов;
• • отступления, являющаяся, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Она предполагает как постепенное сокращение рыночного присутствия, так и полное сворачивание коммерческих операций.

Конкурентные стратегии преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество туристскому предприятию на рынке. Они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Для управления конкурентным положением туристского предприятия используются следующие модели:

• • общая конкурентная матрица;
• • модель конкурентных сил;
• • матрица конкурентных преимуществ;
• • модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица М. Портера (рис. 5.5) определяет, что конкурентное преимущество туристского предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями.

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации туристского продукта или туристских услуг (создается ценность для покупателей). Основное внимание уделяется совершенствованию турпро- дукта (туруслуги), приданию ему большей потребительской полезности и ассортименту, качеству обслуживания клиента, формированию привлекательного имиджа. Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» турпродукта (туруслуги). Она защищает туристское предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильное положение на рынке. Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможностей туристского предприятия в направлении снижения затрат на производство, продвижение и реализацию турпродукта или оказание туруслуги (создается ценность для производителя). Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, сертификации турпродуктов (туруслуг), строгому управлению издержками, контролю расходов. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта». Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Именно данный тип лидерства чаще всего используется малыми туристскими предприятиями.

Рис. 5.5. Общая конкурентная матрица М. Портера

Недостатки этой стратегии:

• • существенное усиление различий в издержках может значительно уменьшить преимущества обслуживания узкой целевой группы;
• • возможно сокращение разрыва в дифференцированном турпродукте для узкой целевой группы и общим рынком;
• • конкуренты могут найти незанятые ниши даже в узком целевом сегменте.

Стратегия ценового лидерства основывается на возможности туристского предприятия снижать затраты на формирование турпродукта (особое внимание уделяется стабильности инвестирования, управлению издержками, контролю расходов и т.п.). Чаще всего эта стратегия применяется на ненасыщенном зрелом рынке, а также в условиях, когда возможности для развития турпродукта (туруслуги) практически отсутствуют (например, устаревшие технологии обслуживания туристов).

Стратегия лидерства в нише связана с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте потребителей, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный туристским предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Данная стратегия чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.

Возможности по достижению конкурентных преимуществ также определяет предложенная М. Портером модель конкурентных сил (рис. 5.6) [12, с. 34], позволяющая в зависимости от планируемой туристским предприятием степени охвата рынка использовать стратегии массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает, что туристское предприятие игнорирует сегментационные различия потребителей, ориентируясь на их широкий круг.

Внимание сосредоточено не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов рынка), а на том, что в этих потребностях общего. С целью их удовлетворения разрабатывается единый для всего целевого рынка комплекс маркетинга. Следовательно, стратегия сопряжена со стандартизированным (или в высокой степени стандартизированным) предложением турпродуктов (туруслуг), характеризуемым низкими издержками их формирования и затратами на маркетинг (нет необходимости в проведении маркетинговых исследований для сегментации рынка, разработки рекламы, ориентированной на определенные группы потребителей).

Рис. 5.6. Пять конкурентных сил М. Портера

Стандартизация ассортимента гурпродукгов (туруслуг) и всего комплекса маркетинга является основным фактором успеха туристских предприятий, придерживающихся данной стратегии. Ее недостатки состоят в том, что концентрация на затратах (или их снижении) часто ведет к неспособности своевременно распознать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения макросреды (например, изменение предпочтений потребителей, введение новых законодательных инициатив) могут свести на нет преимущества перед конкурентами по ценам.

В индустрии туризма эту стратегию очень трудно использовать, так как редко удается добиваться того, чтобы один турпродукт удовлетворял всех (или значительную часть) потребителей.

Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает различное предложение для отдельных сегментов рынка. Это требует дифференциации туристских продуктов (туруслуг), г.е. действий, направленных на придание им отличительных признаков относительно предложений конкурентов. Факторами дифференциации могут быть имидж туристского предприятия, включая время его работы на рынке, отличительные особенности турпродуктов (туруслуг), организация обслуживания потребителей, дополнительные услуги и т.п.

Дифференциация позволяет туристскому предприятию удовлетворять запросы различных групп потребителей, т.е. функционировать на достаточно большом количестве сегментов. Для каждого из них формируется соответствующий комплекс маркетинга.

Стратегия дифференцированного маркетинга требует больших затрат, но дает возможность туристскому предприятию упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охватом рынка и глубоким проникновением на каждый сегмент. Достаточное внимание к маркетингу обеспечивает туристскому предприятию устойчивое положение и ослабляет восприимчивость к неудачам на отдельных сегментах.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что туристское предприятие сознательно сосредоточивает свои усилия на одном сегменте рынка и предлагает туристские услуги в расчете на удовлетворение потребностей именно этой группы покупателей. С этой целью применительно к выбранному сегменту разрабатывается комплекс маркетинга.

Достижение конкурентных преимуществ в специфическом сегменте достигается или через низкие затраты и цены, или уникальность предложения, или через то и другое вместе. Данная стратегия довольно привлекательна для туристских предприятий с ограниченными ресурсами (например, относящихся к малому и среднему бизнесу), когда вместо сосредоточения усилий на небольшой доле большого рынка они предпочитают концентрировать свою деятельность на большей доле одного из сегментов. Туристское предприятие обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранном сегменте, поскольку имеет подробнейшую информацию о потребностях, запросах, предпочтениях потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ему удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности работы (например, туристское предприятие не занимается организацией групповых туров, а обслуживает только VIP-туристов).

Стратегия концентрированного маркетинга связана с высоким уровнем риска: возможно появление конкурентов или сегмент может не оправдать ожиданий (например, формирование туров для любителей шопинга). Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения коммерческих перспектив представляется стратегия дифференцированного маркетинга, предполагающая работу туристского предприятия одновременно на нескольких рыночных сегментах.

Матрица конкурентных преимуществ предусматривает, что стратегия зависит от занимаемого туристским предприятием положения на рынке (лидеры рынка; преследователи лидеров рынка; предприятия, избегающие прямой конкуренции) и характера его действий (табл. 5.2).

Занимая определенное положение на рынке, туристские предприятия могут придерживаться упреждающих (активных) или пассивных альтернативных маркетинговых стратегий обеспечения своих конкурентных преимуществ.

Таблица 5.2

Альтернативные маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей конкурентных преимуществ

В табл. 5.3. приведена краткая характеристика альтернативных маркетинговых стратегий.

Таблица 5.3

Характеристика альтернативных маркетинговых стратегий

Для обеспечения успеха в конкурентной борьбе туристское предприятие должно уметь концентрировать ресурсы для эффективных маркетинговых действий. Кроме того, использование любых возможностей для овладения инициативой с целью достижения поставленных целей позволяет достаточно гибко выбирать адекватную маркетинговую стратегию с учетом действий конкурентов.

Реакцию конкурентов на действия туристского предприятия можно оценить и предупредить, используя предложенную М. Портером модель реакции конкурентов (рис. 5.7). Она основана на предвидении туристским предприятием тех ответных стратегических решений, которые вытекают из глубинных движущих сил поведения конкурентов. Характер реакции во многом зависит от целей конкурента, от того, насколько он удовлетворен занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами.

Рис. 5.7. Модель реакции конкурентов

Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон выступает одним из первых шагов на пути к построению научно обоснованной модели его возможной реакции на стратегии соперников. Виды конкурентов приведены в табл. 5.4.

Анализируя конкурентов, туристскому предприятию необходимо обязательно рассмотреть три переменные:

• • доля рынка — доли конкурентов на целевом рынке;
• • доля «ума» — процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите туристскую фирму, которая первой приходит Вам на ум», — вспоминают ваших конкурентов;
• • доля «сердца» — процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите фирму, турпродукт которой Вы предпочли бы купить», — назвали конкурентов.

Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. Туристские предприятия, доля «ума» и «сердца» которых возрастает, неизбежно увеличат как свою долю рынка, так и доходы.

Таблица 5.4

Виды конкурентов и их краткая характеристика

• [1] Американский ученый Игорь Ансофф является основоположником теории стратегического планирования.
• [2] URL: http://www.cfin.ru/marketing/quasi_bcg.shtml.