Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow МАРКЕТИНГ В ОТРАСЛЯХ И СФЕРАХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Методы оценки эффективности инновационных проектов

Опираясь на рассмотренные выше принципы оценки эффективности инновационных проектов, в теории и практике управления проектами различают два методических подхода к оценке их эффективности: оценка эффективности в целом и оценка эффективности участия заинтересованных лиц (инвесторов, инициаторов проекта, государства, исполнителей, потребителей инновации) в реализации проекта.

Эффективность в целом, или экономическая эффективность, отражает обобщенные результаты инновационной деятельности, выходящие за пределы прямых финансовых интересов ее непосредственных участников. Максимальная экономическая эффективность характеризует такой способ инновационной деятельности, при котором стоимость используемых для выпуска определенного объема инновационной продукции ресурсов — минимальная. Эффективность в целом оценивается с помощью многих показателей. Их выбор зависит от особенностей инновации и этапа реализации проекта.

Для определения результативности управления инновационной деятельностью используется система показателей, сведенная в четыре группы индикаторов: качественные (появление инновации), количественные (минимальная доля затрат на исследования и разработки в себестоимости продукции, предельный срок использования продукции, ее наукоем- кость — отношение затрат на НИОКР к объему продаж), сравнительные (соответствие стандартам и лучшим отечественным и зарубежным образцам) и рыночные (формирование нового сегмента рынка, способность инновации к коммерческой реализации)[1].

Одной из наиболее распространенных моделей, позволяющей провести оценку экономической эффективности, является система сбалансированных показателей (ССГ1), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом. В первых работах, опубликованных в Harvard Business Review, Каплан и Нортон в 1992 г. представили концепцию сбалансированных показателей (balanced scorecard — BSC), определив ее как структуру, способствующую переводу стратегии в действие. В более точных формулировках ССП была определена как «всеобъемлющая система взаимосвязанных показателей». Такая характеристика связана с учетом как финансовых, так и нефинансовых аспектов деятельности предприятия по реализации инновационных проектов. Исходной гипотезой авторов концепции стало то, что для обеспечения устойчивого развития предприятия в современных условиях недостаточно лишь финансовых оценок состояния. Финансовые показатели, по сути, являются запаздывающими индикаторами — они сообщают лишь о результатах решений, принятых в прошлом. Таким образом, использование лишь финансовых ориентиров в управлении предприятием приводит к ориентации на краткосрочные успехи в жертву долгосрочному достижению стратегических целей. Поэтому ССП учитывает как финансовые показатели оценки результатов деятельности, так и важность показателей нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании.

В своих более поздних работах Каплан и Нортон1 рассматривают ССГ1 уже не как инструмент оценки эффективности деятельности предприятия, а как систему стратегического управления. По их мнению, успешные организации используют ССП, чтобы связать основные бизнес-процессы и бизнес-системы предприятия с его стратегией. Таким образом, итоговая связь стратегий, разработанных руководством, с ежедневными действиями сотрудников происходит, когда управление компанией основано на сбалансированных показателях.

Система сбалансированных показателей переводит миссию и общую стратегию предприятия в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок посредством реализации инновационных проектов в рамках четырех взаимно интегрированных основных проекций (или карт) деятельности предприятия: финансов (финансовая составляющая), маркетинга (клиентская составляющая), внутренних бизнес-процессов (внутренняя составляющая), обучения и роста (кадровая составляющая).

Дадим характеристику перечисленных проекций с точки зрения оценки результатов инновационного проекта с разных позиций.

Проекция финансов (с позиции акционеров и потенциальных инвесторов). Первый уровень построения карты сбалансированных показателей заключается в определении стратегической цели (планируемого результата) в финансовых показателях. Такой подход создает надежную основу для дальнейшего планирования — в нем выражен реальный интерес собственников бизнеса. Выбранная стратегия определяет модели построения организации, направления инвестиционных решений, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр (т.е. совокупность характеристик и показателей, важнейших для предприятий).

Для оценки заполняется карта «Финансы», содержащая 4—5 показателей, характеризующих рост выручки, управление затратами и использование активов (табл. 13.2).

Таблица 13.2

Примерные показатели карты «Финансы»

Группа

показателей

Примерные показатели и характеристика

Результаты

Объем продаж, ассортимент и структура продукции, валовая прибыль; прибыль на вложенные активы

Капитал

Объем инвестиций, соотношение овеществленного и живого труда; показатели, характеризующие управление затратами по видам деятельности; технико-экономический уровень оборудования и технологии; степень загрузки оборудования, затраты на рубль выпущенной продукции

1 Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей : пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014.

Группа

показателей

Примерные показатели и характеристика

Ресурсы

Обеспеченность предприятия ресурсами, материалоотдача, материалоемкость, соотношение темпов роста объемов производства и материальных затрат, характеристики инвестиционных и денежных потоков, оборачиваемость активов, продуктивность ресурсов, непроизводительные потери (недостачи, порча)

Проекция маркетинга (с позиции потребителей). Успешная реализация стратегии и, соответственно, достижение финансовых результатов определяются точной настройкой предлагаемых продуктов и услуг на потребности целевых сегментов. Поэтому второй уровень стратегической карты представляет проекцию финансовых целей стратегических бизнес-единиц на маркетинговое поле конкретных групп потребителей. Фокус внимания сосредоточен на создании ценности для клиентов. Заполняется карта «Клиенты», содержащая 4—5 показателей, которые характеризуют качество сервиса, имидж предприятия и его продукции (табл. 13.3).

Примерные показатели карты «Клиенты»

Таблица 13.3

Группа показателей

Примерные показатели и характеристика

Доля рынка

Доля рынка, которую обслуживает предприятие; доля товаров и услуг предприятия на данном сегменте рынка; доля специализированного сектора; общая прибыль на данном сегменте рынка, в том числе в расчете на одного потребителя

Полезность товара для потребителей

Полезность товара для потребителей, суммарные и эксплуатационные затраты в расчете на одного потребителя

Степень

удовлетворенности

потребителей

Количество претензий, количество благодарных отзывов

Способность

удерживать

потребителей

Затраты на создание собственного круга потребителей и контакты с ними, на предоставление гарантий, увеличение количества заказов, количество отмененных заказов

Способность

заинтересовать

потребителей

Количество новых потребителей и объем приобретаемых ими товаров и услуг, затраты на рекламу, методы стимулирования продаж

Характеристика товаров и (или) услуг

Уникальные свойства товаров и (или) услуг, их качество, цена (маржинальная прибыль), своевременность поставок

Имидж предприятия

Характеристика самих продаж и личных качеств менеджера по продажам, результативность реагирования на критику клиента

Так как но мере развития жизненного цикла товар сам но себе продается все реже и реже, его продажа все больше превращается в продажу услуги.

Этот процесс обусловлен тем обстоятельством, что клиент становится более требовательным. Задача состоит в том, чтобы на любых рынках обеспечить индивидуальный подход к каждому потребителю.

Базовые характеристики выбранных рынков и особенности целевых труни потребителей определяют параметры настройки баланса показателей, формирующих предлагаемую компанией ценность.

Проекция внутренних бизнес-процессов. На третьем уровне стратегической карты проводится настройка организации внутренних процессов в компании. Цель данной настройки заключается в максимальном обеспечении сочетания интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента). Иными словами, бизнес-процессы в компании должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными издержками для собственников предприятия. Точная настройка бизнес-процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реализации стратегии лидерства издержек. Для малого предприятия суть составляющей внутренних бизнес-процессов заключается в первую очередь в компетенциях но управлению инновациями.

Проекцию внутренних бизнес-процессов характеризует карта «Внутренние бизнес-процессы», содержащая ряд показателей, среди которых оборачиваемость материальных ресурсов, рост продуктивности труда, изменение трудоемкости изделия и отдельных технологических операций, ритмичность технологического процесса, доля качественно выполненных заказов в общем их объеме, уровень НИОКР и инноваций, средний срок разработки новых видов продукции, удельный вес административных расходов в общем объеме выручки, средняя скорость принятия решения, удельный вес затрат на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме условно-постоянных расходов и т.п.

В частности, к числу основных показателей технико-экономического уровня производства знаний (уровня процесса НИОКР) относятся следующие:

1. Доля расходов на НИОКР в общих расходах предприятия:

где Рниокр расходы на НИОКР предприятия за период; Ро6 — общие расходы предприятия за тот же период.

2. Коэффициент эффективности НИОКР:

где Эг — годовой экономический эффект от технико-организационного уровня процесса НИОКР; ЗНИОКР — затраты на повышение технико-экономического уровня НИОКР.

где Aj, В, — i-e параметры разрабатываемого изделия (технологического процесса) и изделия из мировой практики соответственно; gjt rt — коэффициенты значимости г'-х параметров продукции А и В соответственно; г — номер параметра; п общее число параметров.

4. Себестоимость единицы информационной продукции:

где М0 — стоимость основных материалов, расходуемых на единицу знаний; 30 — основная заработная плата основных научных и инженерных работников; Зи — прямые затраты информационной службы; Сэ — стоимость расходов по проведению экспериментов из расчета на единицу продукции; С„ — сумма накладных расходов.

5. Коэффициент творческой активности коллектива:

где Nlip количество изобретателей и рационализаторов в коллективе; No6 — общее количество работающих в коллективе.

  • [1] Нурилов И. М. Методологические вопросы организации мониторинга развития высокотехнологичных предприятий // Управление экономическими системами. 2011. № 32. С. 111.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>