Полная версия

Главная arrow Логистика arrow ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Вопросы и задания для самопроверки

  • 1. Что такое управление цепями поставок?
  • 2. Перечислите и охарактеризуйте отличительные особенности цепей поставок.
  • 3. Какую роль играет интегрированное планирование в управлении цепями поставок?
  • 4. В чем заключается сущность интегрированного планирования цепей поставок? Какие задачи оно выполняет?
  • 5. Что служит предметом интегрированного планирования цепей поставок? Что является объектом?
  • 6. Что такое методология планирования цепей поставок? Что означает технология планирования?
  • 7. Какие можно выделить этапы внедрения интегрированного планирования в бизнес?
  • 8. Как вы думаете, каковы причины, затрудняющие внедрение интегрированного планирования в действительность российского бизнеса?
  • 9. Что такое система интегрированного планирования? Дайте характеристику ее элементам.
  • 10. Какие виды интегрированного планирования применяются в цепях поставок?
  • 11. Как вы считаете, в чем состоит различие долгосрочного и стратегического планирования?
  • 12. Какие принципы интегрированного планирования существуют?
  • 13. Какие формы организации интегрированного планирования применяются в цепях поставок?
  • 14. Какие составляющие элементы процесса интегрированного планирования цепей поставок вы можете назвать?
  • 15. Опишите последовательность операций процесса интегрированного планирования цепей поставок.

Кейс: «Компания Li&Fung и цепь поставок» [28]

История компании. В богатом китайском языке одно из значений слова «ли» (И) — «прибыль», а «фун» (fung) — «много». Таким образом, название Li&Fung можно перевести как «много прибыли». Вероятно, учитель английского из южнокитайского города Гуанчжоу (Кантон) Фун Пак-лю и его партнер-инвестор Ли То-мин, создавая в 1906 г. торговую компанию, решили, что сочетание их имен будет хорошим предзнаменованием. И судя по всему, не ошиблись: в 2006 г. основанная ими фирма Li&Fung, которой до сих пор владеют и управляют члены клана Фун, отметила столетний юбилей.

В первые десятилетия своего существования Li&Fung выполняла функции компрадоров для европейских компаний, проявлявших интерес к китайским товарам. За комиссию в размере 15% Фун Пак-лю и его подчиненные выступали посредниками между европейскими и американскими заказчиками и китайскими предприятиями, занимавшимися выпуском фарфора, шелковых тканей, поделок из бамбука и ротанга, ювелирных изделий из нефрита, сувениров и пиротехники. Компания Li&Fung обеспечивала двусторонний перевод документов на китайский и английский языки, гарантировала качество товара и бесперебойность оплаты, организовывала хранение заказанных продуктов на складах и их погрузку на суда, в общем, выполняла массу посреднической работы.

В 1937 г., спасаясь от ужасов Гражданской войны и японской оккупации, Li&Fung перебралась из Гуанчжоу в британский Гонконг, поближе к глубоководному порту и офисам британских и американских торговых фирм. Ей удалось пережить войну и выжить, когда коммунистическая революция в Китае отрезала компанию от ее традиционных партнеров на континенте. В 1946 г. Фун Хон-чу, представитель второго поколения семьи, выкупил долю клана Ли, но решил не менять «счастливое» название, тем более что оно действительно оказалось счастливым.

В конце 1940-х гг. в Li&Fung начала оказывать экспортные услуги многочисленным фабрикам по изготовлению одежды, игрушек, пластиковых цветов, всевозможной хозяйственной мелочи, а позднее — и бытовой электроники. За сущие гроши все это с готовностью покупали, преимущественно американские компании. Объем продаж был очень большим, и Li&Fung процветала.

Виктор и Уильям, сыновья Фуна Хон-чу, получили образование в престижных американских университетах — Massachusetts Tech и Princeton, а завершали учебу — в Гарварде, где старший, Виктор Фун, получил докторскую степень по прикладной математике, а младший, Уильям, — степень MBA. Сегодня оба брата не скрывают, что хотели бы остаться в Америке, но традиционно в китайских семьях власть отца безраздельна и не ограничена. Повинуясь родительской воле, Виктор и Уильям Фуны после окончания университета (соответственно в 1972 и 1974 гг.) вернулись в Гонконг, где к тому времени сложилась непростая ситуация. К началу 1970-х гг. рост спроса в США на дешевые азиатские игрушки, текстиль и хозяйственные товары приостановился, а цены, и без того низкие, упали до минимума. Наряду с Гонконгом такие изделия в гигантских объемах выпускали Сингапур и Тайвань, где затраты на рабочую силу были еще ниже, а на подходе были государства Юго-Восточной Азии. Кроме того, и производители, и покупатели уже меньше нуждались в услугах посредников, предпочитая договариваться напрямую. Комиссионные, которые получала Li&Fung за состыковку заказчиков с исполнителями и организацию поставок, сократились до 5, а затем и до 3%. Соответственно, упали и прибыли. Вот тут-то и пригодилось американское образование братьев.

В 1973 г. они убедили отца преобразовать Li&Fung в акционерную компанию, менеджерские посты в которой занимали бы квалифицированные наемные управленцы, а не родственники, далеко не всегда обладавшие необходимыми качествами и навыками. Кроме того, Виктор и Уильям Фуны открыли представительства фирмы в Корее, Сингапуре, на Тайване и в других странах региона, находя новых партнеров, готовых изготовлять разнообразные товары по заказу западных компаний. В 1979 г. началось поступательное движение и в экономике Китайской Народной Республики, куда тут же переместили свои производственные мощности многие гонконгские фирмы.

В ходе географической экспансии Li&Fung не только заключала соглашения с новыми подрядчиками, но и приобретала бесценный опыт. Например, ее сотрудники знали, что на Тайване лучше всего шьют одежду из синтетических тканей, но с хлопком удачнее всего обращаются в Гонконге, а самую лучшую пряжу производят в Южной Корее. В 1970—1980-е гг. мировая торговля текстилем регулировалась системой квот, худо-бедно защищавшей рынки западных стран от массового вторжения дешевой азиатской продукции, однако Li&Fung могла решить и эту проблему. Ее специалисты знали, насколько заполнены в данный момент квоты для каждой страны, и могли в случае необходимости оперативно перенести выполнение заказа, скажем, с тайваньских фабрик на таиландские, чтобы продукция могла свободно попасть в США.

Со временем Li&Fung начала предлагать своим западным клиентам еще более широкий спектр услуг и оказывать более весомую помощь в организации производства на принципах аутсорсинга. В течение 1980-х гг. компания создала уникальную бизнес-модель, в рамках которой превратилась из посредника и экспортера в глобального организатора производства и поставок.

Новинка по требованию. В настоящий момент Li&Fung насчитывает около 40 филиалов в разных государствах, однако структурирована не по национальному, а по клиентскому принципу. Под каждого крупного клиента создается небольшая команда, которая самостоятельно решает, каким образом быстро, качественно и с минимальными затратами выполнить заказ. Сотрудники могут обратиться к любому партнеру Li&Fung в любой стране, где она ведет бизнес, и, если это необходимо, разбросать субподряд сразу по нескольким государствам. При этом сама компания Li&Fung не владеет предприятиями, на которых выпускается продукция, и даже не участвует в их капитале: свои комиссионные она получает за уникальные знания о местных рынках и умение организовывать поставки.

Так, получив заказ на партию футболок, команда Li&Fung может купить хлопок в США, отправить его на хлопкопрядильную фабрику в Китай, там же окрасить его, а затем послать ткань в Бангладеш, где из нее и пошьют футболки, которые будут отправлены в США. Изготовленная при посредничестве Li&Fung одежда, на этикетках которой написано made in Thailand, может быть сделана из корейской пряжи, окрашенной на Тайване, а молнии для нее могут быть изготовлены в Китае на фабрике, принадлежащей японской компании. Весь секрет в том, чтобы найти для данного конкретного заказа наилучших с точки зрения себестоимости и качества продукции исполнителей.

В 1980—1990-е гг. компания уделяла много внимания расширению своей глобальной сети производственных партнеров — субподрядчиков. Так, в 1995 г. благодаря приобретению британской торговой компании Inchcape Buying Services, занимавшейся закупками одежды и аксессуаров для европейских поставщиков, Li&Fung получила сеть офисов в странах Индийского субконтинента. В начале нового столетия, стремясь сократить затраты на доставку, компания подписала соглашения с рядом фирм- изготовителей из Турции, стран Северной Африки, Центральной Америки и Карибского бассейна. Однако в настоящее время деятельность Li&Fung заключается не только в распределении подрядов между конкретными производителями. Еще в 1980-е гг. компания взяла на себя выполнение ряда других задач. Так, специалисты компании могут подсказать, какую ткань лучше всего использовать для того или иного предмета одежды, самостоятельно подобрать для изделия пуговицы или молнии, провести контроль качества и доставить изготовленный товар прямо на склад покупателя в точно оговоренное время. Дальше — больше. «Десятилетие назад мы только принимали заказы, — рассказывает Виктор Фун. — Но на сегодняшний день, когда ретейлеры все чаще продвигают собственные бренды (private labels), мы можем посоветовать, что именно следует изготовить, по какой цене продавать и как предлагать. Мы помогаем нашим клиентам найти наилучшие пути достижения поставленных целей. И если ранее мы были для них лишь незначительными партнерами при проведении импортных закупок, то теперь мы стали частью их процессов мерчандайзинга, создания новых продуктов и даже стратегического менеджмента». Действительно, клиенту порой достаточно прислать в Li&Fung эскиз предмета одежды. Все остальное компания сделает сама. Она найдет дизайнера, который превратит этот рисунок в конкретные выкройки, разработает технологическую карту, подберет самых лучших и дешевых поставщиков ткани, разместит заказ на нескольких швейных фабриках, получит готовые изделия, проверит их качество и отправит все в США или Европу, прямо в магазины, где эта продукция должна продаваться. Фирме-заказчику не надо будет даже нашивать свой логотип на футболку или свитер — за нее это сделает Li&Fung, вернее, кто-нибудь из более чем 8 тыс. ее субподрядчиков в 40 с лишним странах. В последние годы все это относится не только к текстилю.

Li&Fung выполняет аналогичные заказы на производство и поставки всевозможных аксессуаров, мелкой бытовой электроники, подарков, сувениров, спортивного и туристического инвентаря, POS-материалов... И везде компания практикует своеобразное международное разделение труда. Например, когда Li&Fung получила заказ на производство транзисторных радиоприемников, она заказала отдельные детали в Корее и на Тайване. В китайском порту, куда доставляли эти грузы, детали упаковывали в пластиковые мешки, содержавшие по одному комплекту каждый, и отправляли в глубь страны для сборки. Готовые приемники пересылали в Гонконг, где проводили их заключительное тестирование.

В целом в системе Li&Fung Гонконг с его относительно высокой стоимостью рабочей силы отвечает за наиболее сложные и квалифицированные операции наподобие дизайна или проверки качества, а Вьетнам, например, больше специализируется на изготовлении аксессуаров. На Li&Fung приходится четверть вьетнамского экспорта данной продукции.

В 2003 г. Li&Fung совершила еще один качественный скачок, заключив лицензионное соглашение с Levi Strauss&Co. на изготовление мужской верхней одежды (кроме свитеров) под суббрендом Levi’s Signature. Годом позже аналогичное соглашение по тому же ассортименту продукции было распространено на другой суббренд американской компании — Red Tab. Смысл этого контракта состоит в том, что Li&Fung за определенную величину роялти получила право моделировать, изготовлять и продавать указанные товары под данными суббрендами, согласовывая с Levi Strauss только цены и каналы продаж, чтобы не конкурировать с американской компанией и не разрушать имидж ее ведущего бренда. Так, в отличие от самой Levi Strauss, распространяющей свою продукцию, как правило, через средние по величине магазины и дорогие универмаги, Li&Fung использует такие каналы продаж, как гипермаркеты Wal-Mart или Target, а продаваемая ею продукция дешевле, чем оригинальные Levi’s.

«Исторически мы были лидерами в развитии аутсорсинговой стратегии для клиентов, но в последние пять-шесть лет в дополнение к нашей компетенции в области логистики мы добились большого прогресса в дизайне и мерчандайзинге, — говорит Рик Дарлинг, президент Li&Fung USA. — Получение контроля над каким-либо брендом — это расширение нашей профилирующей деятельности и важное дополнение к нашему бизнесу».

Впоследствии аналогичные лицензии были получены для полотенец Royal Velvet, плюшевых игрушек Disney и еще некоторых товаров. После заключения каждого контракта (включая первые два с Levi Strauss) в Li&Futig создавалась новая команда, которая брала на себя это направление. «Мы хотим быть уверены в том, что у нас есть два здоровых бренда, пользующихся разными дистрибуционными каналами и относящихся к разным ценовым сегментам, — прокомментировал Рик Дарлинг это разделение полномочий после заключения второго соглашения с Levi Strauss. — Мы считаем, что для создания собственной индивидуальности для каждого из этих брендов оба они должны быть прежде всего вертикально интегрированы: от дизайна до конечных продаж».

Вопросы для обсуждения

  • 1. Как вы думаете, в данном кейсе речь идет о логистической системе компании Li&Fung или о цепи поставок?
  • 2. Расскажите, какие, по вашему мнению, основные логистические задачи стоят перед компанией Li&Fung.
  • 3. Как вы считаете, в данном примере имеет быть место интегрированному планированию? Если да, то какие задачи интегрированного планирования будут ставиться компанией Li&Fung?
  • 4. Что подразумевается под координацией работы партнеров по цепи поставок? Почему она так важна?
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>