Полная версия

Главная arrow Логистика arrow ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Инструменты прогнозирования развития цепи поставок

Метод построения сценариев

Под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих в совокупности эволюцию цепи поставок в определенном интервале времени. В сценарии отражаются причинно-следственные зависимости между условиями внешней среды функционирования цепи и основными направлениями ее развития.

Следовательно, результатом сценарного анализа должен быть набор детальных описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому состоянию цепи поставок.

В настоящее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации.

Последовательность проведения сценарного анализа представлена на рис. 3.3. Построение сценариев начинается с анализа внешнего окружения организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Последний и наиболее сложный этап сценарного анализа — разработка стратегии организации в соответствии со сценариями.

Последовательность проведения сценарного анализа

Рис. 3.3. Последовательность проведения сценарного анализа

Остановимся подробнее на основных задачах каждого этапа сценарного анализа.

Этап I. Анализ внешней среды цепи поставок. Основной целью первого этапа сценарного анализа является определение наиболее значимых внешних факторов — ключевых переменных, которые будут являться основой будущих сценариев. Наиболее распространенным методом анализа факторов внешней среды является PEST-анализ. PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (policy), экономических (economy), социальных (society) и технологических (technology) факторов внешней среды, оказывающих воздействие на функционирование и эволюцию цепи поставок (рис. 3.4).

Пример PEST-анализа по составляющим

Рис. 3.4. Пример PEST-анализа по составляющим

Среда функционирования компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности определяется политическими факторами. Основная цель изучения экономических составляющих — создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности организации. Потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента. Последним фактором выступает технологический компонент: выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

PEST-анализ проводится в четыре этапа:

  • 1) изучение и мониторинг макросреды по четырем основным направлениям;
  • 2) выделение основных тенденций, оценка неизбежности и значимости данных изменений для цепи поставок;
  • 3) детальный анализ изменений;
  • 4) оценка последствий потенциальных изменений для цепи поставок.

Этап II. Разработка сценариев развития цепи поставок. Разработка сценариев — наиболее трудоемкий и творческий этап сценарного анализа.

Этап включает в себя:

  • 1) изучение результатов PEST-анализа и определение наиболее значимых факторов, которые будут являться основой сценариев;
  • 2) детальный анализ значимых факторов и составление нескольких (не менее двух или трех) их возможных исходов, т.е. формирование альтернатив изменения данных факторов в будущем. Например, в качестве факторов рассматривается политическая ситуация в стране, которая в настоящий момент стабильна. Альтернативными исходами данного фактора, если временной горизонт определен периодом в 4—5 лет, могут стать:
    • • сохранение экономической стабильности и партнерских отношений;
    • • относительная дестабилизация экономического положения ключевых партнеров и усложнение отношений;
    • • банкротство ключевого партнера;
  • 3) установление взаимозависимости между составленными исходами всех рассматриваемых факторов и образование 7—9 логически сгруппированных исходов различных факторов (мини-сценарии);
  • 4) объединение полученных мини-сценариев в 2—3 сценария (оптимистического, пессимистического и нейтрального сценариев).

Этап III. Разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями. Данный этап сценарного анализа считается наиболее сложным. Он предназначен для разработки стратегий, способствующих достижению лучших результатов деятельности цепи поставок в рамках разработанных сценариев. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. Основная задача заключается в выборе такой стратегии, которая максимизировала бы выигрыш цепи поставок при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска.

Исследование процесса согласования сценариев со стратегией и выбора оптимальной поведенческой стратегии организации осуществлено М. Портером, который выделял пять основных подходов к выбору стратегии.

  • 1. Придерживаться наиболее вероятного сценария развития. Данный подход самый распространенный. При этом необходимо постоянно помнить о последствиях неосуществления сценария, а также о сложности изменения выбранной стратегии.
  • 2. Придерживаться наилучшего сценария. Разработка стратегии в соответствии с наилучшим сценарием осуществляется компанией для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества. Для того чтобы деятельность компании в будущем была успешной, стратегию нужно выбирать, учитывая прошлый опыт компании.
  • 3. Идти на компромисс. Если компания не хочет рисковать, ей необходимо идти на компромисс. В данном случае выбранная стратегия должна обеспечивать получение минимального удовлетворительного выигрыша при любом развитии ситуации.
  • 4. Сохранять гибкость. При сохранении гибкости стратегия компании заключается в моментальном реагировании на любые изменения, происходящие как во внешнем, так и во внутреннем окружении. Гибкость позволяет уменьшить риск неправильно принятого решения, но в то же время предусматривает значительные расходы на осуществление мониторинга внешней среды.
  • 5. Воздействовать на исходы сценариев. При воздействии на исходы сценариев организация старается использовать все ресурсы для увеличения вероятности реализации наиболее благоприятного для компании сценария.

Выбор того или иного подхода индивидуален и зависит от лица, выбирающего стратегию. Считается возможным сочетание нескольких подходов. Например, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также максимально использовать конкурентные преимущества компании.

Оценить степень взаимовлияния разработанных сценариев и стратегий можно посредством составления матрицы влияния или сценарно-стратегической матрицы (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Сценарно-стратегическая матрица

Стратегия

Сценарий 1

Сценарий 2

Сценарий л

1

и

12

In

2

21

22

2 п

п

п1

п2

пп

Исходя из построенной матрицы можно оценить, насколько зависимы стратегические цели организации от возможных сценариев развития внешней среды, дать оценку сценариям, разделив их на пессимистический, оптимистический и нейтральный.

Можно также оценить эффект от реализации каждой из возможных стратегий в случае осуществления того или иного рассматриваемого сценария. Сравнивая результаты реализации той или иной стратегии в каждом из сценариев, можно сделать вывод о предоставляемых возможностях и уровне риска для каждой стратегии.

Концепция жизненного цикла организации

В процессе планирования развития цепи поставок как сложной системы концепция жизненного цикла может применяться для прогнозирования изменений, ожидаемых в цепи поставок на той или иной стадии развития. Теория жизненных циклов организации позволяет:

  • • анализировать возможные сценарии развития цепи поставок;
  • • определять различные проблемы, которые возникают на протяжении всего периода ее развития;
  • • оценивать деятельности цепи поставок в целом. Жизненный цикл организации прогнозирует возникновение критических ситуаций, следовательно, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Жизненный цикл можно представить графически в виде кривой эффективности работы цепи поставок, рассматриваемой на временном отрезке. Эффективность деятельности цепи поставок в определенный период времени — это точка на кривой жизненного цикла. Исходя из этой точки и существующей аналитической модели развития организации, цепь поставок может провести диагностику своего состояния. Однако цель диагностики не в самой диагностике, а в том, чтобы на ее основе сформулировать наиболее оптимальные стратегические альтернативы дальнейшего развития.

Классическая модель жизненного цикла организации представляет собой четырехэтапную модель, включающую в себя четыре стадии (рис. 3.5).

Аналитическая модель жизненного цикла цепи поставок

Рис. 3.5. Аналитическая модель жизненного цикла цепи поставок

  • 1. Становление. Цепь поставок находится в стадии становления, цели сотрудничества являются еще нечеткими, связи налаживаются. Основное внимание уделяется созданию совместного продукта или услуги, выбору основных контрагентов и выявлению возможностей для сотрудничества.
  • 2. Рост. Коммуникации находятся в стадии развития, согласовываются цели участников цепи поставок, разрабатываются варианты сотрудничества, отмечается рост интеграции ключевых бизнес-процессов между контрагентами.
  • 3. Зрелость. Структура цепи поставок становится устойчивой. Формализованы формы и условия сотрудничества. Акцент в совместной деятельности делается на эффективность и конкурентоспособность цепи поставок.
  • 4. Упадок. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услугу. Стадия упадка определяется как противоречие между цепью поставок и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке, или в исчезновении рынка. Организация находится на развилке: либо бороться за свое выживание и перейти на более высокую ступень развития, либо разрушиться.

Следует заметить, что в то время как стадии жизненного цикла организации внутренне последовательны и отличны друг о друга, они ни в коем случае не связаны друг с другом ни в какой детерминированной последовательности. Например, за фазой зрелости может последовать упадок, возрождение или даже рост, за ростом может следовать зрелость или упадок, возрождение может предшествовать или следовать за упадком и т.д. Ясно, что существует много разных доступных путей развития организации.

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития цепи поставок являются ресурсные возможности. В данных условиях возникает необходимость планирования и реализации мероприятий, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию цепи поставок на изменения внешней среды.

Резервы конкурентоспособности целесообразно определять в относительном и абсолютном виде, еще в разрезе единичных и групповых показателей.

Имея сведения о резервах, необходимо разрабатывать меры и осуществлять с их помощь управленческие действия по повышению эффективности цепи поставок. Эти решения должны учитывать особенности решаемых задач на каждой стадии жизненного цикла цепи поставок.

На стадии становления необходимо обеспечить уровень прогрессивности потенциала цепи поставок путем реализации стратегии логистического аутсорсинга. Это означает, что предприятие, фирма, компания должны сосредоточиться на развитии так называемых ключевых компетенций (своих сильных сторон) и по возможности максимально избавиться от непрофильных активов. Последнее может быть достигнуто за счет:

  • • оптимизации количества и структуры логистических посредников и закрепляемых за ними функций;
  • • реализации принципа «делать или покупать»;
  • • оптимизации выбора источников внешних ресурсов;
  • • использования инвестиций и инноваций поставщиков;
  • • оптимизации дислокации мощностей и объектов инфраструктуры логистической системы;
  • • сосредоточения организации на своих ключевых компетенциях и др.

На стадии роста необходимо обеспечить конкурентоспособность продукции и цепи поставок путем реализации стратегии улучшения качества логистического сервиса. Данная стратегия предполагает повышение качества выполнения логистических операций и функций, логистическую поддержку предпродажного и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта, создание системы управления качеством логистического сервиса, использование процедуры бенчмаркетинга и т.п.

В данном случае сдерживающим фактором для осуществления всех возможностей стратегии являются логистические издержки, которые, очевидно, растут при использовании новых технологий повышения качества логистического сервиса.

На стадии зрелости необходимо привести уровень прогрессивности потенциала цепи поставок и ее продукции, не прекращая своей деятельности, путем реализации стратегии минимизации затрат. При использовании данной стратегии особое внимание компания должна уделять качеству логистического сервиса. В общем случае чем выше требования потребителей к уровню качества логистического сервиса, тем выше должны быть издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением при использовании данной стратегии является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношений: уровень качества сервиса / общие логистические издержки.

На стадии упадка необходимо осуществить коренное перепроектирование и реорганизацию цепи поставок, а также сменить вид выпускаемой продукции путем реализации стратегии роста инвестиций в логистическую инфраструктуру. Среди способов реализации данной стратегии можно назвать такие, как оптимизация конфигурации цепи поставок; реорганизация каналов распределения готовой продукции; использование складов общего пользования; привлечение дополнительных или замена логистических посредников в процессе транспортировки, складирования, грузопереработки; осуществление логистической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>