Как руководство компании обычно реагирует на кризис?

Несмотря на очевидную необходимость осуществления превентивного антикризисного управления, до сих пор лишь единичные предприятия имеют в штате на постоянной основе антикризисного менеджера. В реальной действительности организации начинают предпринимать шаги только в случае возникновения очевидных проблем (в виде приближающейся неплатежеспособности) или уже по факту наступившего кризиса силами руководства с привлечением сторонних консультантов или чаще даже без них. Данный тип антикризисного управления, который реализуется силами руководства предприятия либо с привлечением сторонних консультантов или чаще без такового, является, к сожалению, традиционным и наиболее распространенным в современных условиях. Оно заключается в реагировании на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда что-либо планировать. Типичная последовательность событий представлена на рис. 3.1.

Практика: последовательность действий руководства в случае кризиса в организации

Рис. 3.1. Практика: последовательность действий руководства в случае кризиса в организации

После четвертого этапа развития кризиса в компании руководство, осознавшее неизбежность наступления неплатежеспособности, может либо начать предпринимать попытки вывода активов и аналогичные недобросовестные действия по личному обогащению за счет компании, либо предпринять новые энергичные меры, в частности, нанять стороннего консультанта по антикризисному управлению, который при помощи оперативных действий будет стремиться предотвратить наступление неплатежеспособности и банкротства.

Недостаточная проработанность антикризисных мероприятий и отсутствие единой стратегии могут привести к потере стоимости бизнеса, утрате доверия ключевых партнеров и кредиторов (как банков, так и торговых кредиторов). Финансовые проблемы компании в дальнейшем могут стать причиной выбора краткосрочных инвестиционных проектов с быстрой отдачей в ущерб долгосрочным проектам, значительно увеличивающим ценность компании; сокращения продаж из-за невозможности предоставления выгодных условий клиентам; недоверия поставщиков; повышения стоимости капитала и общего увеличения неопределенности.

В целях недопущения развертывания кризиса по негативному сценарию, который может привести фирму к банкротству, важно осуществление антикризисного регулирования в рамках стратегии компании вне зависимости от стадии жизненного цикла компании.

Что такое программа финансового оздоровления и чем она отличается от программы развития бизнеса?

По совокупности включаемых мер программы финансового оздоровления обладают сходством с программами развития компании. В данной связи иногда считают, что, в конечном счете, любая программа развития направлена на финансовое оздоровление фирмы, так как ее финансовое состояние является агрегированным индикатором общего положения дел, оно в большей или меньшей степени отражает практически все возникающие проблемы. Тем не менее, эти два вида программ имеют и принципиальные различия, представленные в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Различия программ финансового оздоровления и программ развития

Параметр

Программа

развития

Программа финансового оздоровления

Объект

Стабильно работающая организация

Организация на грани или в период кризиса, у которой уже могут быть убытки и угроза неплатежеспособности

Цель и задачи

Укрепление позиций, расширение деятельности

Стабилизация производственной, финансовой, инвестиционной деятельности, вывод организации из состояния убыточности и неплатежеспособности (т.е. выживание)

Характер

изменений

Изменения могут быть небольшими и осуществляться плавно, в рамках имеющейся институциональной структуры

Изменения обычно носят коренной характер, затрагивают большинство бизнес-процессов и систему управления денежными потоками

Направленность инвестиционных проектов

Освоение новых технологий, расширение производственного потенциала

Применение уже апробированных технологий на имеющихся мощностях

Таким образом, программа финансового оздоровления, как элемент комплексной стратегии антикризисного управления, включающего, в свою очередь, мониторинг и превентивное реагирование на изменение условий ведения деятельности, учитывает положение предприятия в период кризиса и содержит меры по его преодолению.

В то же время широкое использование программ финансового оздоровления часто ограничивается отсутствием стратегии антикризисного управления; низкой компетенцией менеджеров, которые не способны разработать комплексную систему мер вывода компании из кризиса; узостью, но сравнению с зарубежной практикой, набора финансово-экономических инструментов, направленных на оздоровление бизнеса.

Пример 3.3

В странах с развитой экономикой, в частности в Германии, наибольшее количество планов восстановления разработано для компаний в перерабатывающих отраслях, продолжительность планов в 50% случаев не превышала один год.

Страны с транзитной экономикой, в том числе и Россия, пошли другим путем. Планы финансового оздоровления разрабатываются в основном для крупных, так называемых стратегических предприятий, при этом зачастую для их поддержания неэффективно тратятся огромные бюджетные средства, планы растягиваются на десятилетие. Причины выборки компаний для оздоровления в странах с транзитной экономикой скорее политические и социальные, а не экономические.

Опыт как России, так и других стран (в первую очередь Румынии и Албании, где даже были созданы Агентства по реструктуризации) оказался негативным: планы оздоровления крупных предприятий почти нигде не были реализованы, они не позволили решить пи экономические, ни политические, ни социальные задачи.

Стратегия и тактика финансового оздоровления конкретной организации формируется в зависимости от ее финансово-экономического состояния, однако во всех случаях последовательность вывода организации из кризисной ситуации предполагает следующие блоки (этапы) работ.

  • 1. Сбор информации по центрам повышенной опасности. Обычно к ним относят материальное обеспечение, производство, сбыт, финансы. Кроме того, к точкам повышенной опасности в России часто относят кадровый потенциал, организационную структуру компании и ее соответствие целям бизнеса.
  • 2. Оценка финансово-экономического положения предприятия, выявление проблемных видов деятельности и участков работы. На данном этапе по возможности осуществляется блокирование и ликвидация условий, способствующих развитию кризиса.
  • 3. Анализ причин негативных изменений и ухудшения финансового положения предприятия, включающий изучение как внутренних факторов, так и макросреды. Необходимость рассмотрения воздействия внешних факторов объясняется тем, что, даже после проведения эффективных с точки зрения внутреннего состояния фирмы мероприятий, растущие налоги, невыгодная динамика валютного курса, а также другие факторы макросреды могут поглощать все доходы организации и затруднять ее финансовое оздоровление. На данном этапе предпринимается попытка снижения негативного воздействия уже существующих объективных условий на развитие кризиса, недопущение их развития, если не удалось "заблокировать" их на предыдущем этапе.
  • 4. Выбор стратегии и тактики финансового оздоровления исходя из специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов, выявленных в рамках трех первых, подготовительных, этапов.
  • 5. Планирование деятельности на основе бюджетирования, составления программы совершенствования управления оборотным капиталом, формирования портфеля инвестиционных проектов.
  • 6. Реализация первоочередных мер по финансовому оздоровлению, нейтрализующих или не допускающих качественные негативные изменения, происходящие по причине кризиса → оценка их результатов → выявление внутренних и внешних причин неудач и выделение наиболее перспективных направлений развития → корректировка проводимой политики.
  • 7. Прогнозирование будущих кризисных явлений. При составлении прогнозов могут использоваться как экспертные оценки, так и эконометрические методы, изложенные в гл. 4 данного учебника.

Стратегия и тактика финансового оздоровления, как правило, предполагает включение мероприятий по реструктуризации и реорганизации бизнеса, которые будут рассмотрены в гл. 11 данного учебника.

Вместо резюме

Проблемы, на которые следует обратить внимание

  • • Существует множество факторов макро- и микроуровня как экономического, так и неэкономического характера, которые могут способствовать возникновению кризиса в организации. Внешние факторы усиливают вероятность развития кризиса в организации, однако кризис организации может быть вызван и только внутренними факторами.
  • • Понимание особенностей развития экономики и знание основных факторов, способствующих смене фаз экономического цикла, имеет большое значение для собственников и менеджеров компаний, принимающих стратегические и оперативные решения, связанные с кадрами, поддержанием финансовой устойчивости, вложением капитала, призванным обеспечить желаемую комбинацию риска и доходности.
  • • Стратегическое и антикризисное управление находятся в сложной взаимосвязи. С одной стороны, антикризисное управление – составная часть стратегического управления, выполняет важнейшую функцию защиты, являясь встроенным стабилизатором развития организации. С другой стороны, антикризисное управление проявляется во влиянии на выбор общей стратегии организации – недопущении принятия стратегии, связанной с повышенным риском.

Возможности, которые следует использовать

  • • В экономической литературе и практике хозяйственной деятельности используются взаимосвязанные понятия "финансовое оздоровление", "программа развития", "реструктуризация", "реорганизация" и т.п. Однако если последние три термина, подразумевающие мероприятия по повышению эффективности деятельности фирмы, используются не только применительно к кризису, но и при решении локальных проблем управленческого характера, то финансовое оздоровление представляет собой инструментарий, который, как правило, применяется для преодоления наступающего или текущего кризиса.
  • • Разработка стратегических альтернатив в антикризисном управлении различается в зависимости:
    • – от уровня падения стоимости организации и факторов, повлиявших на ее падение (экзогенные, эндогенные, операционные, финансовые и т.д.);
    • – от возможности проведения восстановительных процедур самостоятельно или лишь под защитой законодательства о банкротстве.
  • • Комплексная программа финансового оздоровления должна содержать:
  • – описание концепции финансового оздоровления для данного предприятия, разработанную в соответствии с его стратегией антикризисного управления;
  • – цели и систему мероприятий по финансовому оздоровлению;
  • – прогнозные финансовые показатели, характеризующие результаты выполнения мероприятий, предусмотренных планом финансового оздоровления и отражающих улучшение рыночного положения организации;
  • – описание системы контроля организации за выполнением мероприятий, предусмотренных планом финансового оздоровления.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >