Переменные издержки

Их величина предсказуема и непосредственным образом связана с объемом деятельности. Никакой перевозчик не может брать за свои услуги цену ниже его переменных издержек, иначе он разорится.

Постоянные издержки

Они не связаны напрямую с объемом перевозок и подлежат покрытию, даже когда фирма не осуществляет транспортные операции.

Сопряженные издержки

Неизбежно возникают при принятии решения об оказании конкретной услуги.

Общие издержки

Эта категория охватывает транспортные расходы, которые несут все грузоотправители или их некоторая группа. В состав общих издержек входят затраты на административно-управленческий аппарат, содержание терминалов и т.п., их относят к накладным расходам. Зачастую эти издержки распределяют среди грузоотправителей пропорционально приходящемуся на каждого объему операций (числу заказанных перевозок). Но такой метод распределения накладных расходов может оказаться несправедливым, если какой-то грузоотправитель фактически не пользовался услугами перевозчика (например, в связи с отсутствием в намеченный срок груза для отправки).

Для того чтобы управлять и оптимизировать уровень логистических затрат торговой компании, необходимо провести детальный анализ по выделению логистических издержек. Проведение этого анализа необходимо в связи со следующим:

• o зачастую затраты па выполнение логистических функций учитываются раздельно, в бюджетах разных подразделений, что приводит к уменьшению реальных объемов затрат на логистику в глазах менеджмента компании;
• o в ситуации, когда компания работает в нескольких сегментах рынка, логистические издержки зачастую относятся на самый крупный из сегментов, что искажает реальную картину прибыльности различных рыночных сегментов.

Все издержки компании необходимо разнести по нескольким (не более 10) основным направлениям деятельности, часть из которых условно рассматриваются как центры прибыли, а остальные - как центры затрат. После выделения этих направлений представляется необходимым решить следующие задачи, а именно определить долю логистических расходов, приходящихся:

• o на региональные продажи и продажи за пределами данного региона. Этот процесс необходим для определения прибыльности каждого из географических рынков, которые обслуживает компания;
• o на каждый из каналов продаж (дилерские, активные и продажи через розничную сеть). После проведения этой операции появится возможность сравнить прибыльность реализации продукции через каждый из каналов и выбрать наиболее и наименее приоритетные каналы сбыта;
• o на каждую группу продукции. Это позволит выяснить истинную рентабельность каждой из групп продуктов и определить наиболее высокорентабельные сегменты ассортимента.

Анализ прибыльности рыночного сегмента

Классификация затрат с упором на управление запасами и транспортировку наглядно выявляет основные соотношения и зависимости, которые служат обоснованием затрат при проектировании логистической сети. Выделение транспортировки и управления запасами в качестве ключевых факторов, диктующих структуру логистических систем, объясняется тем, что они представляют пространственное и временное измерения логистических операций. Транспортировка задает географическое (пространственное) измерение логистическим операциям, обеспечивая размещение продуктов там, где потребители предъявляют спрос на них. Управление запасами определяет интенсивность использования капитала (оборачиваемость активов), обеспечивая доступность продуктов именно тогда, когда потребители предъявляют спрос (временное измерение). Еще одна причина особого внимания к транспортировке и управлению запасами заключается в том, что эти два фактора поглощают 80-90% всех логистических расходов типичной фирмы. Оценка общих издержек по видам деятельности не требует обычной бухгалтерской точности и скрупулезности. Главная задача такой оценки - помочь менеджерам лучше понять, как общие издержки связаны с выполнением конкретных работ.

В ходе такого анализа обычно на каждого потребителя относят соответствующую долю прямых логистических издержек, включая расходы на транспортировку, складские операции, исполнение заказов, управление запасами и дебиторской задолженностью. Результатом анализа прибыльности является отчет о прибылях и убытках, включающий расходы на обслуживание потребителей. Хотя менеджеры по маркетингу готовят такие отчеты для разных продуктов, анализ редко доходит до уровня отдельных потребителей, отражающий и расходы па физическое распределение.

В логистическом анализе можно выделить разновидности не только на основании применяемых технологий исследования, но и на основании функциональных областей приложения, к которым относятся размещение логистических мощностей, управление запасами и управление транспортировкой.

Анализ издержек на логистику и доходы фирмы

Общая стратегическая цель фирмы - достичь высокого базового уровня обслуживания, не поставив себя при этом в полную зависимость от накопления запасов как единственного способа решения стоящих перед ней задач. Обслуживание подразумевает три основные характеристики: доступность, функциональность и надежность. Для достижения и поддержания высокого уровня обслуживания, как правило, не обойтись без информационных систем, способных обеспечить согласованную реализацию гибких стратегий распределения. При проектировании логистической системы важно установить баланс между базовым уровнем обслуживания, который фирма намерена предложить потребителям, и операционными издержками, необходимыми для соблюдения установленных целевых нормативов.

Анализ безубыточности помогает в общих чертах прикинуть величину издержек, обеспечивающую заданный уровень базового обслуживания потребителей. До тех пор пока руководство фирмы не определит, что объем продаж достиг или превысил точку безубыточности, наращивание усилий и затрат ради увеличения доступности запасов не оправданно. Вместе с тем, какой бы базовый уровень логистического сервиса фирма не наметила для себя в качестве целевого норматива обслуживания потребителей, она должна тщательно согласовывать его с целями и задачами своей общей маркетинговой стратегии и распространять на всех клиентов без исключения. Такие решения нельзя принимать без скрупулезного учета стратегии фирмы и ее текущих возможностей.