Полная версия

Главная arrow Логика arrow Логика для менеджеров

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

15.2. Формальная и диалектическая логика в выборе варианта решения

При выполнении этой сложной задачи опыт и интуиция часто оказываются недостаточными. Проблема смещается в сторону поиска логически осмысленных, качественно и количественно обоснованных шагов.

Принять решение — значит выбрать некоторую линию действий из множества возможных вариантов. Подлежать выбору могут разные компоненты управленческой деятельности: программы, планы, процедуры, цели, средства, мотивы действий. К числу факторов, образующих ситуацию, в пространстве которой принимаются решения, относятся следующие.

Субъект (индивид, группа), принимающий решение. Его функция заключается в выборе линии действий, ведущей к желаемому результату, т.е. к достижению цели.

Объективные условия для принятия решений. Субъекту приходится считаться с ними как с неуправляемыми переменными, так как они могут существенно влиять на результаты выбора.

Средства достижения цели. Они представляют собой управляемые переменные, и субъект, принимающий решение, может изменять их в зависимости от различных обстоятельств.

Ограничения, т.е. препятствия, исходящие из наличных средств или объективных условий.

Возможные исходы. Они зависят как от объективных обстоятельств, так и от особенностей субъекта, принимающего решение.

Выбор линии поведения в пространстве различных возможностей. Таких возможностей должно существовать не менее двух. Субъекту, принимающему решение, нужно или предпочесть один исход другому, или признать их равноценными. Понятно, что признание равных возможностей снимает остроту проблемы в выборе линии поведения.

Субъект, принимающий решение, должен выбрать наиболее эффективный путь, ведущий к достижению цели. Процесс выбора наилучшего варианта из возможных называется оптимизацией. Существует множество методов оптимизации принятия решений: логических, математических, графических. Одним из них является схематический анализ ситуации с помощью "древовидного графа" — "дерева решения". Основными структурными элементами графа являются: вершина (конечная цель); узлы ветвящейся структуры (подцели); ребра, ветви (отношения между альтернативами).

Чтобы построить дерево решения, нужно определить:

1) множество альтернативных действий, каждое из которых указывает один из возможных способов решения проблем:

2) множество объективных событий, влияющих на исходы альтернатив, одно из которых обязательно должно осуществиться:

3) множество вероятных оценок объективных событий, влияющих на исходы альтернативных действий:

4) множество исходов альтернативных действий в зависимости от того, какое из объективных событий произойдет (общее число исходов равно т х п):

5) множество субъективных значений полезности для лица, принимающего решение:

На основе полученных данных строится "дерево решения", которое, как правило, располагается горизонтально и графически в общем виде выглядит следующим образом (рис. 15.1):

Рис. 15.1. "Дерево решения"

Как уже было сказано, решения могут приниматься в условиях полной определенности, ограниченной определенности и неопределенности. Рассмотрим "деревья решения" для каждого из этих случаев.

Случай первый (решение в условиях определенности). Пусть имеется какая-то сумма денег и две альтернативные возможности их вложения: в банк Б, или в банк Б. Банк Б! выплачивает 120% годовых, а банк Б 125% годовых. Имеем три возможности: А, = вложить деньги в банк Б,; А = вложить деньги в банк Б; А = деньги никуда не вкладывать. В этом примере нет никаких событий, не зависящих от субъекта, принимающего решение. Если полезность каждого действия измерять процентами дохода, то И(А,) = И(С,) = С, = 120%; И(А) = И(С) = С= 125%; И(А) = И(С) = С= 0%. "Дерево решения" имеет следующий вид (рис. 15.2):

Рис. 15.2. "Дерево решения" в условиях определенности

Следовательно, решая вопрос о вложении денег в банк, предпочтительнее вариант А, так как он гарантирует наибольшее значение полезности. Знание событий с достоверностью представляет исключение. Чаще всего приходится принимать решения, располагая неполной информацией о возможности наступления событий.

Случай второй (решение в условиях ограниченной определенности). Такая ситуация возникает тогда, когда известны вероятности событий, но ни одна из них нс является максимальной. В данном варианте дерево решения включает ветви с вероятностями.

Например, предстоит поездка в транспорте. Некто не имеет проездного документа, и он должен решить, покупать ему билет или нет. Если он купит билет, то потратит 10 руб. Если не купит, то сэкономит 10 руб. Однако с вероятностью 0,2 на линии могут появиться контролеры. Это событие вносит элемент риска, так как штраф за безбилетный проезд составляет 100 руб.

Имеем: субъективные выборы А, = покупать билет и А = не покупать билет; объективные обстоятельства

01 = контролеры появятся и О = контролеры нс появятся, Р(0,) = 0,2 и Р(02) = 0,8. В дайной ситуации возможны четыре альтернативы: (С,) = билет куплен, контролеры появились; (С) = билет куплен, контролеры не появились; (С) = билет не куплен, контролеры появились; (С) - билет не куплен, контролеры не появились. Допустим, полезность исходов измеряется только деньгами. Тогда И(С,) = -10 руб.; И(С) = -10 руб.; И(С) = -100 руб.; И(С) = 10 руб. Отрицательные значения полезности означают потерю, положительные — приобретение. "Дерево решения" имеет следующий вид (рис. 15.3):

Рис. 15.3. "Дерево решения" в условиях ограниченной определенности

На практике дерево решения упрощают простым приемом — путем вычисления ожидаемого значения альтернативы по известным вероятностям и полезностям ее исходов. Ожидаемое значение альтернативы равно взвешенной сумме значений ее исходов, где в качестве весов выступают вероятности соответствующих исходов. Так, ожидаемое значение А, равно 0,2 (-10) + 0,8 (-10) = -10. Ожидаемое значение А равно 0,2 (-100) + 0,8 (10) = -12. Упрощенное "дерево" выглядит следующим образом (рис. 15.4):

Упрощенное

Рис. 15.4. Упрощенное "дерево решений" в условиях ограниченной определенности

Поскольку первая альтернатива имеет большее значение ожидаемой полезности, постольку ее и следует предпочесть принимаемому решению, т.е. лучше купить билет. В противном случае есть риск потерять гораздо больше.

Случай третий (решение в условиях неопределенности). В теории принятия решений под неопределенностью понимается отсутствие всяких знаний о вероятностях объективных событий. Такая ситуация, как и полная определенность, встречается весьма редко. Какова логика рассуждения в данной обстановке?

Например, директор фабрики решил увеличить прибыль. Этого можно достичь выбором одного из двух действий: А, = выпустить новый товар и А = модернизировать старый. Объективными событиями, влияющими на выбор, являются: О, = производство должно быть расширено и 02 = производство должно остаться в прежнем объеме. Вероятность этих событий директору неизвестна, так как подобный товар ранее не выпускался. В данном случае возможны четыре альтернативы: С, = новый товар выпущен, производство расширено; С = новый товар выпущен, производство оставлено в прежнем объеме; С = старый товар модернизирован, производство расширено; С = старый товар модернизирован, производство осталось в прежнем объеме. Была вычислена ожидаемая прибыль в 1 млн руб. годового дохода: И(С,) = 1000, И(С) = 750, И(С) = 500, И(С) = 300.

"Дерево решения" имеет следующий вид (рис. 15.5):

Рис. 15.5. "Дерево решения" в условиях неопределенности

Для ситуаций, когда "дерево решения" не содержит никаких вероятностей объективных событий, специалистами в области теории принятий решений и теории игр разработаны различные критерии, которыми следует руководствоваться при одновременной опоре на здравый смысл.

Оптимистический критерий (критерий Л. Гурвица). Оптимистический критерий содержит в своей основе уверенность, что объективные события всегда благоприятствуют субъекту, принимающему решение. В таком случае надлежит сделать два шага. Первый шаг заключается в том, чтобы для каждой альтернативы оставить исходы с максимальным значением полезности. В нашем примере "дерево решения" упрощается (рис. 15.6):

Упрощенное

Рис. 15.6. Упрощенное "дерево решения" в условиях неопределенности

Второй шаг сводится к тому, чтобы выбрать альтернативу с наивысшим значением полезности, т.е. А,.

Для придания оптимистическому выбору более реального характера численные значения альтернатив иногда уменьшают путем введения различных коэффициентов осторожности, основанных на априорных вероятностях наступления ожидаемых событий. В нашем примере директор фабрики может исходить из того, что вероятность максимальной прибыли для каждой альтернативы равна 0,7. Тогда вычислим вес А,(0,7 х 1000 + 0,3 х 750) = 925 и вес А(0,7 х 500 + 0,3 х 300) = 440. В этом случае "дерево решения" упрощается (рис. 15.7):

Упрощенное

Рис. 15.7. Упрощенное "дерево решения" с учетом коэффициентов осторожности

С данным коэффициентом осторожности директор снова должен предпочесть альтернативу

Пессимистический критерий (критерий А. Вальда). Этот критерий основан на допущении, что объективные события будут всегда складываться против субъекта, принимающего решение. Согласно этому критерию, следует также сделать два шага. Сначала для каждой альтернативы надо оставить исходы с минимальными значениями полезности, а затем выбрать из них альтернативу с наибольшим значением полезности. Упрощенное "дерево решения" выглядит так (рис. 15.8):

Упрощенное

Рис. 15.8. Упрощенное "дерево решения" с учетом критерия А. Вальда

Здесь вновь выбирается альтернатива А| как обладающая большей полезностью.

Критерий минимизации сожаления (критерий Л. Сэвиджа). В его основе лежит допущение, что субъект, делающий выбор, может испытывать сожаление после того, как решение принято и произошло то или иное событие. Задача сводится к тому, чтобы еще до принятия решения минимизировать величину сожаления. Последняя исчисляется как разница между максимально возможным и актуальным значением полезности исхода для данного действия, события.

В пашем примере, если директор выбирает А{ и произойдет О], то он получит максимум из того, что возможно. Следовательно, величина сожаления в этом случае равна: 1000 - 1000 = 0. Если директор выбирает А и произойдет событие 0(, то величина сожаления будет равна: 1000 500 = 500. Теперь допустим, что директор выбирает А,, но происходит событие 02. Тогда величина сожаления снова равна нулю: 750 - 750 = 0. Если директор выбирает А и происходит событие 02, то величина сожаления равна: 750 - 300 = 450. В итоге получается следующее "дерево сожаления" (рис. 15.9):

Рис. 15.9. "Дерево сожаления"

"Дерево сожаления" упрощается согласно правилу: для каждой альтернативы отыскиваются исходы с максимальным значением сожаления. Упрощенное "дерево сожаления" имеет вид (рис. 15.10):

Упрощенное

Рис. 15.10. Упрощенное "дерево сожаления"

Если директор желает застраховать себя от сожаления, то ему следует выбрать альтернативу А,.

Критерий равновероятности (критерий П. Лапласа)'. Суть данного критерия заключается в следующем: когда нет оснований считать одни события более (менее) вероятными, чем другие, тогда их следует считать равновероятными. При введении в каждую альтернативу вероятностей Р = 0,5 получим следующее "дерево решения" (рис. 15.11):

Рис. 15.11. "Дерево решения" с учетом критерия П. Лапласа

После упрощения "дерево решения" трансформируется (рис. 15.12):

Упрощенное

Рис. 15.12. Упрощенное "дерево решения" с учетом критерия П. Лапласа

Руководствуясь основным принципом принятия решения, директор должен выбрать альтернативу А,, как обладающую наибольшим значением ожидаемой полезности (прибыли).

В данном примере все критерии рекомендуют выбирать первую альтернативу. Это случайное совпадение. В других ситуациях выбранные альтернативы могут быть иными.

Цели — это своеобразные маяки, указывающие направление действий. Поэтому формулирование и переформулирование целей является важнейшим элементом в алгоритме принятия решений, наряду с оценкой обстановки, планированием действий, контролем выполнения.

Но при этом следует учитывать некоторое различие в формально-логической структуре мысли. Как правило, положительная цель формулируется более определенно: "Я хочу, чтобы было так", "Я должен получить желаемый результат", "Мне нужно добиться того, к чему стремлюсь" и т.п. Положительная цель конкретизируется в соответствующих желаниях, стремлениях, побуждениях.

В отличие от положительной цели отрицательное намерение нередко формулируется менее точно, а иногда довольно обобщенно: "каким-то образом надо изменить сложившееся положение", "надо что-то делать с этим негативным явлением..." Эту мысль можно пояснить на таком примере. Если мы зададимся вопросом, в каком случае цель сформулирована более определенно: "В данной обстановке надо действовать так..." и "в данной обстановке не надо действовать так...", то не можем не признать, что во втором случае отрицательная формулировка цели выглядит широко и размыто. Непонятно, как надо действовать, чтобы решить поставленную задачу.

Правда, иногда и позитивная формулировка цели может выглядеть неопределенно. Вспомним размышления одного из героев сатирических зарисовок русского писателя М. Е. Салтыкова-Щедрина: "Я сидел, и мне чего-то хотелось — то ли повой конституции, тот ли осетрины с хреном..." Здесь тоже есть элемент неопределенности, но он выглядит менее значительным, поскольку все-таки обозначена необходимость выбора из двух альтернатив.

Как видим, особенность логики отрицания заключается в том, что она расширяет в понятиях определяющую часть, а в суждениях — предикативную часть. Вследствие этого создается неопределенность, которая недопустима в формулировке целей управления. Заслуживает внимания мысль видного представителя позднего немецкого Просвещения, почетного члена Петербургской академии наук Г. Лихтенберга (1742—1799): "Я не знаю, будет ли лучше, если станет по-другому, однако я знаю, что если должно быть лучше, то должно стать по-другому!" Это высказывание содержит указание на неопределенность отрицательной целевой установки и одновременно предупреждение об осторожности в оперировании с отрицательными формулировками.

Принятое решение надо реализовать. На этом этапе управленческой деятельности уменьшению, а в идеале -устранению неопределенности способствует пространственно-временная конкретизация выполняемых задач. По своему масштабу задачи могут быть общие, единичные и специальные; по времени — непосредственные, в ближайшей или отдаленной перспективе. Руководитель и исполнитель должны как можно более четко представлять себе размах, глубину, последовательность, продолжительность действий для достижения поставленной цели. Разумеется, здесь первоочередная роль принадлежит руководителю. Он располагает наибольшей исходной информацией об обстановке; он представляет, что, для чего и почему надо делать; он знает свои возможности и возможности противника в конкурентной борьбе; он представляет, кому и что можно поручить и т.д. Все это дает возможность определить задачу не только на общем уровне. Мы уже говорили, что расширение предикативной части высказывания часто оставляет целевую ситуацию довольно неопределенной. И напротив, чем задача конкретнее, тем она воспринимается определеннее, а, следовательно, повышается вероятность достижения поставленной цели и получения продуктивного результата.

Конечно, от руководителя не требуется, да у него и нет такой возможности, "разложить все по полочкам", ибо динамика событий часто непредсказуема. В таком случае является не лишней ориентация исполнителей на готовность действовать по обстановке, проявлять инициативу, смелость, находчивость и решительность.

Следует иметь в виду и такой немаловажный момент, касающийся исполнителей, как уяснение задачи. У людей, не связанных с военным делом, иногда вызывают ироническую реакцию эпизоды, когда командиры и военачальники, ставящие задачу подчиненным, требуют повторить, как исполнители поняли поставленную им задачу. По этому поводу приходится иногда слышать такие высказывания, "мол, зачем это нужно?", "не унижают ли при этом достоинства подчиненных в смысле недооценки их интеллектуальных возможностей?"

В таких случаях сомнения и ирония неуместны. Когда от качества выполнения задачи зависят судьбы людей и на карту поставлена самая большая ценность, а именно жизнь людей, то очень важно, чтобы исполнитель точно знал смысл и значение действий, которых ожидают от него. И если изначально он недопонимает или недооценивает этого, следовательно, может сделать не совсем то, что требовалось. В результате может провалиться план боя или операции; возможны необоснованные потери в живой силе, вооружении и военной технике; утрачена инициатива; порожден ряд других негативных последствий. После всего этого поздно оправдываться: "А я не так понял..." Вот почему в условиях боевой обстановки жестко, а иногда жестоко карают за невыполнение задачи. Здесь уже не до смеха. Так что армейское требование к исполнителям: "Повторите, как вы поняли задачу!" имеет под собой глубокое основание в плане преодоления неопределенности при реализации решения. Оно актуально не только для военных.

Весьма важны также предвидение и морально-психологическая готовность к встрече с новыми проблемами.

Специфика принятия решения в сложных ситуациях обусловлена не только необходимостью выбора одной из нескольких альтернатив действий, но и в том, что каждая дилемма порождает множество побочных следствий, которые первоначально могут быть непредсказуемы. События развиваются, как правило, нелинейно, а приобретают вид снежного кома: чем детальнее планирование, тем более сложной и разветвленной становится программа действий.

Поскольку в этой программе что-то неминуемо остается за пределами нашего внимания, постольку планы обрастают множеством случайностей, что делает их уязвимыми. Возникает естественное стремление к ограничению планирования. Но в таком случае мы рискуем столкнуться с неожиданностями и неизвестно откуда взявшимися трудностями, которые попросту могут смять наши намерения и цели. Мыслительная ошибка будет заключаться в том, что мы не учитываем проблем, которых еще нет в данный момент. Поведение в сложной ситуации требует ориентации не только па стоящие перед нами трудности, но и на непредсказуемые проблемы, порождаемые нашими собственными действиями.

Существует и такой, на первый взгляд, парадоксальный момент, как логичный алогизм в принятии решений. Особенность мышления в сложных, неопределенных ситуациях заключается в том, что никакие заранее подготовленные рецепты не гарантируют успеха принимаемых нами решений. Для этого, с одной стороны, необходимы соответствующие знания и опыт. По компетенция и профессионализм имеют и оборотную сторону. Прошлый опыт, если его использовать "слепо", может не вполне соответствовать позой изменившейся реальности и, следовательно, ориентировать на ошибочные действия. Набор заранее подготовленных рецептов, методизм мышления опасен тем, что переключает внимание на некую "единственно правильную" тактику поведения. В итоге мы просто перестаем реально воспринимать происходящее, а это прямой путь к совершению ошибок.

Известный немецкий психолог, специалист в области практического мышления применительно к сложным ситуациям Д. Дерпер показывает общую направленность рассудочной деятельности. Она, по его мнению, зависит не только от каких-либо "экзотических" мыслительных способностей, от "восточной мудрости", от активизации правого полушария головного мозга, от высвобождения "таинственного" творческого потенциала и мобилизации якобы неиспользуемых 90% резервов головного мозга. Она в не меньшей мере зависит от поощрения "здравого рассудка" или, во всяком случае, от его правильного использования.

По преданию, одного из легендарных мудрецов Древней Эллады Периандра Коринфского как-то спросили: "Что в жизни самое великое?" И тот ответил: "Здравый смысл". В принятии и реализации решений наряду со строгостью логического мышления не следует пренебрегать интуицией, наитием, здравым смыслом. "Внутренний голос" заслуживает внимания, чтобы отнестись к нему серьезно.

Рассмотренные варианты анализа ситуаций являются упрощением реальности, которая на самом деле гораздо сложнее. И все же они служат своеобразным алгоритмом, позволяющим придать процессу принятия решения нс хаотический, а упорядоченный характер. Действительность тем и прекрасна, что необычна в своей непредсказуемой организованности и удивительна в своей неорганизованной предсказуемости.

Принятие решений в условиях ограниченной определенности и неопределенности всегда связано с риском. Риск — неизбежная часть предпринимательской деятельности. Он обусловлен невозможностью предсказать со стопроцентной точностью, какое событие произойдет и какова возможность приобретения дохода или его потерь. Предпринимательский риск выражается в вероятности снижения доходов, потери прибыли и возникновения убытков вследствие тех или иных причин, включая неверные действия или отсутствие действий.

Каждому шансу получить прибыль противостоит возможность понести убытки. Обычно риска стремятся избежать, а если это невозможно, то свести его к минимуму. Но следует иметь в виду: чем ниже уровень риска, тем меньше при прочих равных условиях вероятность получить высокую прибыль. Прибыль выступает как плата за риск.

В количественном отношении предпринимательский риск означает вероятность того, что фактическая прибыль окажется меньше запланированной, ожидаемой. Связь между доходностью той или иной операции и величиной риска графически в упрощенном виде может быть выражена следующим образом (рис. 15.13):

Связь между доходностью и величиной риска

Рис. 15.13. Связь между доходностью и величиной риска

Риск никогда не равен нулю, но бизнесмен должен определить его качественные и количественные характеристики. Главное — не превысить некоторую величину риска (верхний экстремум кривой), после которого кривая пойдет резко вниз и возникнет опасность получить только убытки.

Предприниматель должен знать, чувствовать характер посильного для него риска.

Уровень риска возрастает, если:

  • — проблемы возникают внезапно и вопреки ожиданиям;
  • — поставлены новые задачи, не соответствующие прошлому опыту бизнесмена;
  • — руководство банка, фирмы, компании не в состоянии принять необходимые и срочные меры, способные изменить ситуацию к лучшему;
  • — существующий порядок деятельности или несовершенство законодательства и нормативной базы, мешают принятию оптимальных для конкретной ситуации мер.

Основной задачей регулирования рисков является поддержание приемлемых соображений прибыльности и безопасности, т.е. соображений возможных потерь. Эффективное управление уровнем риска включает в себя комплекс действий от отслеживания (мониторинга) риска до его стоимостной оценки. Уровень риска направленно меняется из-за динамичного характера внешних факторов, условий. Это заставляет бизнесмена регулярно уточнять свое место па рынке, давать оценку риска предпринимаемых шагов, пересматривать отношения с клиентами, корректировать политику в области управления рисками.

Для решения сложных, противоречивых задач формальная логика оказывается недостаточной. В динамике обстоятельств и условий, в многообразии сторон, связей и отношений, которые определяют сознательный выбор варианта поведения с целью получения желаемого результата, па помощь приходит диалектическая логика.

Прежде всего, важно понимать и учитывать противоположную направленность плана и действий. Решение всякой задачи связано с составлением определенного плана. Известный методолог науки Дж. Пойа (1887—1985) отмечал такую особенность познавательной и практической деятельности: план и его реализация идут в противоположных направлениях.

Составление плана начинается с формулировки цели, к достижению которой мы направляем свои действия. В свою очередь, действия обусловлены наличием соответствующих средств. Причем для реализации цели могут быть изысканы новые средства. Формально ход рассуждений можно представить следующим образом. А — это цель, которую мы могли бы достичь с помощью средства Б. Но на пути к цели обнаружилась возможность использовать также средство В. Затем возникла мысль о средстве Г и т.д. Логика плана и действий выглядит так:

А если Б, Б если В, В если Г.

Этот план можно интерпретировать следующим образом:

А — товар, который нужно реализовать;

Б — качество товара, которое должно удовлетворять потребительский спрос;

В — цепа товара, которая должна быть приемлемой;

Г — реклама, которая должна способствовать продвижению товара па рынке.

Цель А может быть достигнута, если этому будут способствовать действия Б, В, Г.

Как видим, достижение цели предполагает осуществление ряда относительно самостоятельных действий, которые идут навстречу изначальному замыслу. Составляя план, мы движемся от А к Г, а, реализуя его, — от Г к А. Другими словами, о нашей цели мы начинаем думать в самом начале, достигаем же се в самом конце. Это тривиально, но с подобной тривиальностью следует считаться самым серьезным образом как в теории, так и на практике. Иначе может сложиться ситуация, как в стихотворении С. Я. Маршака: "Нс было гвоздя, — подкова пропала. Нс было подковы, — лошадь захромала. Лошадь захромала, — командир убит. Конница разбита, армия бежит. Враг вступает в город, пленных не щадя, — оттого что в кузнице не было гвоздя!"

Понимание диалектически противоречивой взаимосвязи плана и действия служит методологической основой для осмысления практических шагов по реализации решения. Здесь важно не допустить односторонности, а именно не переоценить значение цели по отношению к средствам, чтобы не занять позицию: "Цель оправдывает средства". Но одновременно не следует недооценивать роль средств, с помощью которых планируется достижение желаемой цели.

Важно руководствоваться житейскими правилами: "Подумай, прежде чем действовать!", "Проясни свою цель!", "Прежде чем что-то делать, собери как можно больше информации!", "Учись на своих и чужих ошибках!", "Не действуй в гневе и ярости!", "Спроси совета!"

Надо иметь в виду и такой аспект в логике выбора варианта действий: любое решение непрерывно колеблется между крайностями максимума выигрыша и минимума проигрыша.

Ставка на ожидаемый максимальный выигрыш неизбежно связана с большим риском, ибо вместо радужных надежд можно получить ощутимый и болезненно переживаемый проигрыш. Ставка на минимальный выигрыш соответственно уменьшает риск, а вместе с ним и уровень возможных потерь. Но она одновременно уменьшает и вероятность наибольшей выгоды.

Искусство принятия решения заключается в умении выбрать, просчитать линию минимакса, при которой рационально, а в идеале оптимально сочеталось бы соотношение между величинами выигрыша и проигрыша. Уловить эту линию меры трудно, так же как трудно, образно говоря, пройти по лезвию бритвы, все время рискуя соскользнуть в ту или иную сторону.

Диалектическая логика помогает уяснить ряд моментов, связанных с особенностями принятия решения в условиях конфликтной ситуации, конфронтации с противником. Выбор варианта действия характеризуется постоянным столкновением между творческой идеей, стремящейся к бесконечному, и стремлением противника к ее опровержению. В обстановке напряженного умственного противоборства каждая из сторон координирует и концентрирует свои силы и средства, маскирует собственные намерения, стремится выиграть время, дезинформировать противника с помощью ловушек, демонстрации ложных целей, снизить активность противника путем выжидания, угроз, блефа и т.д.

Диалектическое мышление позволяет выработать рациональное отношение к противнику, который стремится разрушить любой вариант решения, направленного против него. Здесь уместно обратить внимание на глубокую мысль великого представителя эпохи Возрождения Леонардо да Винчи (1452—1519). "Противник, вскрывающий ваши ошибки, — говорил он, — полезнее для вас, чем друг, желающий их скрыть". Эту жизненную максиму, ставшую афоризмом, Леонардо да Винчи пояснял следующим образом. Когда друг, стремясь всячески помочь своему приятелю, скрывает критические замечания и заменяет их лестью, то здесь он явно оказывает ему медвежью услугу, потому что усыпляет сознание и создает предпосылки для повторения ошибок. Напротив, враг старается тщательно отследить все паши промахи и воспользоваться ими. Тем самым он невольно показывает неправильность принятых нами решений и стимулирует процесс поиска рациональных путей и вариантов достижения поставленной цели.

При выработке решения логический анализ необходимо сочетать с опорой на профессионализм, здравый смысл, личный опыт, морально-психологические качества субъекта.

Заключение

Всякое решение плодит новые проблемы. Чем выше статус принимаемых решений, тем менее они поддаются строгому анализу по своим целям, философии, масштабу. Не существует, и в принципе не может существовать какого-то набора рекомендаций, как следует поступать в той или иной конкретной ситуации. Любой набор правил, советов сообщает лишь прошлый опыт и поэтому носит вспомогательный характер. Принятие решения — процесс творческий, требующий нестандартного мышления, изобретательности, импровизации, фантазии.

Выводы

Управленческое решение — это особый вид рассуждений, позволяющий получить умозаключения для рациональной организации практической деятельности и выработки стратегии жизненного поведения.

Формальная и диалектическая логика являются методологической основой для выбора варианта решения.

Принятие решения — сложный процесс, в котором сплетены воедино общий уровень культуры, логика мышления, нравственная позиция, психологические особенности и другие качества личности.

Управленческое решение — творческий процесс, требующий нестандартного мышления, изобретательности, импровизации, фантазии.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>