Полная версия

Главная arrow Экономика arrow Антикризисное управление

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Предисловие

Антикризисное управление организацией — дисциплина, знакомство с которой необходимо менеджерам любого профиля деятельности. Это обусловлено тем, что в своей практике все менеджеры с той или иной степенью вероятности могут столкнуться с нестандартными ситуациями, угрожающими нормальному выполнению хода работ. В таких случаях говорят о кризисах. Умение управлять кризисами предполагает наличие как определенных теоретических знаний, так и практических навыков, позволяющих быстро принимать правильные решения в нестандартных ситуациях. Умелые управленческие действия во время кризиса, а также по его предотвращению, профилактике минимизируют угрозы и ущерб для организации, позволяют ей повысить собственную антикризисную устойчивость, включить механизмы самообучения, наращивания организационных знаний, получить управленческую команду, готовую к эффективной борьбе с кризисными угрозами.

Учебник охватывает все основные темы и проблемы антикризисного управления организацией и призван ознакомить студентов с его основными идеями, подходами и принципами.

В результате освоения дисциплины студент должен:

знать

  • • основные положения, принципы, закономерности теории антикризисного управления;
  • • последовательность действий для диагностики предкризисного состояния, кризисных угроз и планирования антикризисной стратегии организации;
  • • принципы работы с персоналом организации в условиях кризиса;
  • • основные типы стратегий выхода из кризиса и условия их применения;
  • • особенности антикризисного управления в некоммерческих организациях;

уметь

  • • анализировать данные кризисного мониторинга внешней среды организации;
  • • определять уровень кризисной опасности и ее локализацию, совокупность антикризисных мер, соответствующих текущей обстановке;
  • • выстраивать схемы организационных коммуникаций, обеспечивающих эффективное антикризисное управление;
  • • оценивать стратегические альтернативы антикризисных действий;

владеть

  • • навыками организации антикризисного мониторинга внутренней и внешней организационной среды;
  • • методами обнаружения слабых мест организации;
  • • навыками антикризисного планирования;
  • • навыками формирования команды антикризисного управления;

быть компетентным

• в планировании, организации и реализации плана антикризисного управления посредством эффективного и результативного использования организационных ресурсов, интеллектуального капитала организации, создания команды антикризисного управления, системы оценки результативности ее работы и на этой основе укрепления антикризисной устойчивости организации.

Введение

Большинство организаций не готовятся к кризисной ситуации, когда дела идут удовлетворительно. Руководители организации думают об успехе, планируют успех, избегают неприятных мыслей, рады своим достижениям и не сочувствуют неудачникам.

О цеп и пая обычную для современного бизнеса ситуацию, авторитетнейший американский теоретик менеджмента П. Друкер (2002, с. 165) пишет: "Анализ всего бизнеса и основных его составляющих всегда показывает, что дело обстоит гораздо хуже, чем можно было бы ожидать. Товары, которыми мы гордились, оказываются "вчерашними кормильцами" или "вложением в управленческое эго". Деятельность, на которую не обращали особого внимания, оказывается крупным центром сосредоточения затрат и обходится так дорого, что грозит компании потерей конкурентоспособности. То, что в компании считается признаком качества товара, совершенно не принимается в расчет потребителем. Важные и ценные знания или не применяются там, где они могут дать результаты, или дают результаты, которые никому не нужны. Я не знаю ни одного руководителя, который в конце проведения анализа горячо желал бы забыть все, что он узнал об этом, и вернуться к добрым старым временам, когда он вертелся как белка в колесе и когда "для каждого дня было достаточно своей работы"".

Нет оснований утверждать, что существуют сигналы, свидетельствующие о тенденции сглаживания такого рода противоречий. Ситуация с кризисами и реакцией на них на уровне оперативного или повседневного управления, демонстрируемая большинством компаний, не кажется улучшающейся. Более того, крупномасштабные кризисы уже представляются встроенными в современную жизнь. Они происходят почти каждый день, а средства массовой информации делают все для того, чтобы донести информацию о них в каждый дом.

Названия многих из них стали уже нарицательными, например: Чернобыль (самая большая в истории ядерная катастрофа, поставившая под вопрос перспективы развития ядерной энергетики в мире); Тайленол (отравление цианистым калием таблеток популярного обезболивающего, приведшее к смерти девяти человек и вызвавшего масштабные убытки компании-производителя); взрывы космических челноков, поставившие под угрозу выполнение космических программ США; знаменитая катастрофа в г. Бхопал (Индия), приведшая к смерти от отравления ядовитыми газами десятков тысяч человек; гибель подводной лодки "Курск", вызвавшая огромный политический резонанс в России и за рубежом; техногенная ядерная катастрофа вследствие удара цунами на АЭС в Фукусиме (Япония).

Этот список можно многократно преумножить. И все эти события — катастрофы, кризисы — вызваны причинами случайными, непредсказуемыми, несопоставимыми с последствиями. Часто подобным образом развиваются и экономические кризисы, угрожающие организациям. Однако в этом случае зависимости более сложные, чем в случае с техногенными или криминальными катастрофами. Поясним последнее, рассматривая экономический механизм процесса возникновения кризисного состояния организации.

Под экономическим механизмом принято понимать цепь последовательных взаимосвязанных экономических явлений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния "запускается" субъектами (индивидами, фирмами, организациями) или событиями, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление -кризисное состояние.

Агенты изменений и события (например, техногенные катастрофы, пожары, землетрясения, валютные кризисы, народные волнения) могут находиться как во внешней, так и во внутренней среде организации. Через "каналы связи" или причинно-следственные отношения одни явления порождают другие, составляя цепочку. Этот процесс схематически изображен на рис. 1. Диаметр кружка (управлен

Механизм возникновения организационного кризиса

Рис. 1. Механизм возникновения организационного кризиса

ческое решение, событие, экономическое явление и т.п.) характеризует интенсивность воздействия данного явления на завершающее. Тем самым иллюстрируется мысль о том, что интенсивные, масштабные экономические явления могут вызывать лишь незначительные последствия в экономическом механизме, способствующем возникновению кризиса. И наоборот, незначительные сдвиги в экономической ситуации (круги малого диаметра) могут вызывать существенные и даже критические для фирмы экономические последствия.

Глубина кризисного состояния и продолжительность периода, в течение которого оно наступает, зависят от:

  • • соотношения числа и интенсивности действия исходных событий;
  • • количества и силы факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию;
  • • интенсивности действия промежуточных факторов в цепочке;
  • • значимости каждого фактора как для фирмы, так и для отрасли в целом.

К этим причинам, объясняющим течение кризиса, можно добавить еще некоторые методологические соображения. Как известно, в теории управления всегда интересны процессы, обеспечивающие синергию, или ситуации, когда 2 + 2 = 5 (целое больше простой суммы частей). Однако действенное антикризисное управление означает, что организация хорошо справляется не только с одним типом задач (например, с финансированием антикризисных мероприятий), но и со всем комплексом антикризисных мер (пусть лишь на "удовлетворительно"). Только тогда возможен успех стратегии антикризисного менеджмента.

В этом смысле антикризисное управление может быть символически выражено как 1x1. Это надо понимать так: если организация хорошо справляется с одним этапом кризиса (и таким образом зарабатывает 1 очко) и плохо справляется с каким-либо другим этапом (и таким образом зарабатывает 0 очков), ее общий балл будет: 1x0 = 0! Отсюда следует вывод: в условиях кризиса успешная деятельность в одном не компенсирует неудачу или провал в другом.

Таким образом, представленный экономический механизм возникновения кризиса наводит на мысль о том, что каждое последующее экономическое явление в цепочке, образуемой тем или иным каналом связи, порождает сигнал большей (а иногда и меньшей, вследствие демпфирующих эффектов, буферизации) силы и той же направленности, что и предыдущее.

Однако такая простая зависимость мало соотносится со сложными и противоречивыми явлениями, происходящими в реальной жизни, а каналы связи значительно сложнее, чем изображенные на схеме. Сложность возрастает, так как между явлениями возникают промежуточные связи, как бы "сшивающие" расположенные рядом цепочки. Возникает подобие сети, где механически понимаемые причинно-следственные отношения мало что дают для понимания причин угроз возникновения кризисов. В сетях возникает множество путей от исходных экономических явлений к завершающему (например, банкротству)- Причем каждый из этих путей будет обладать разной интенсивностью воздействия на завершающее явление. Поэтому цель антикризисного управления — разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию.

Возникновение кризиса требует наличия, по крайней мере, двух условий: во-первых, факторы, вызывающие организационный кризис, воздействуют на всю организацию как целостную систему; во-вторых, доминирующее в организации мировоззрение оказывается неспособным правильно отразить причинно-следственные отношения, порождающие угрозу кризиса, или создает защитный механизм, препятствующий осознанию истинных причин кризиса.

Отсюда следует, что изучение и предвидение кризисных ситуаций обязательно должны строиться на междисциплинарном подходе, где в равной степени важны подходы с позиций экономики, социологии управления, теории менеджмента и психологии индивидуального и группового поведения. Именно с этих позиций мы и будем рассматривать проблемы антикризисного управления.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>