Полная версия

Главная arrow Этика и эстетика arrow Деловая этика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

2.7. Управление этикой и социальной ответственностью компании

2.7.1. Социальное управление этикой (по Дафту и Шейну)

Социальное управление организацией, включая управление организационной этикой, направлено на то, чтобы улучшить организационную жизнь, добиться сплоченности, открытости и доверия между сотрудниками, расширить возможности роста и развития персонала.

Теория организационного развития включает три стадии изменения поведения и психологических установок: размораживание, изменение, замораживание.

На первой стадии, которая называется размораживанием, руководство организации рассказывает сотрудникам об имеющейся проблеме и убеждает их в необходимости изменений. Эта стадия формирует мотивацию сотрудников к изменению своих установок и поведения. Размораживание может начинаться, когда менеджеры представляют информацию о расхождении между результатами и поведением, которые запланированы, и теми, которых удалось достичь. Кроме того, менеджерам необходимо уверить всех подчиненных в том, что изменения нужно проводить незамедлительно. Сотрудники должны стать деятельными и энергичными, открыто демонстрируя свое стремление к достижению поставленной цели. Стадия размораживания часто бывает связана с диагностикой, которую проводят приглашенные эксперты, или так называемые агенты изменений — специалисты но организационному развитию, которые осуществляют системную диагностику организации и определяют производственные проблемы. Они анализируют данные, полученные в ходе личных интервью, опросов и общих собраний. Диагностика помогает выявить проблемы и указать менеджерам, как они связаны с их действиями.

Стадия изменений наступает, когда сотрудники начинают экспериментировать с новыми формами поведения и овладевают новыми профессиональными навыками. Эта стадия, во время которой агент изменений реализует конкретный план обучения менеджеров и сотрудников, иногда называется вмешательством. Стадия изменений может проходить в несколько этапов. Например, менеджеры могут сформировать коалицию единомышленников, создать видение будущего, в которое каждый может поверить, разъяснить его всем сотрудникам организации и разработать соответствующий план изменений. Кроме того, на этой стадии сотрудники наделяются правами, которые необходимы им для реализации разработанных планов.

На стадии замораживания у сотрудников появляются новые установки и ценности, и организация награждает людей за это. Здесь очень важно закрепить новые формы поведения. Специалисты по организационному развитию должны предоставлять сотрудникам информацию, которая свидетельствует о достигнутом прогрессе. Менеджерам следует подчеркивать значение положительных сдвигов в индивидуальной и групповой деятельности. Руководители высшего звена отмечают успех и награждают отличившихся. На этой стадии изменения институционализируются в организационной культуре, так что инновации начинают восприниматься персоналом как норма работы организации. Сотрудники также могут участвовать в корректировке действий, что помогает им сохранить и закрепить новые формы поведения.

Управление этикой осуществляется на основе выбора руководителями организации того или иного подхода и методологии управления. Например, можно опираться па реализацию традиционных функций управления: анализ текущего состояния этики в организации, определение проблем этического характера или этических факторов проблем иного рода, планирование, организацию, учет, контроль, регулирование, стимулирование, санкции, координацию, нормирование. Можно проводить мероприятия, упоминаемые в связи с этапами организационного развития: размораживание, изменение, замораживание. Можно сосредоточиться на подходе Н. Моисеева: сначала обеспечить действенный уровень табу, направить усилия на выработку правил и обеспечение их выполнения, затем перейти на уровень воспитания, интернализации правил в состав организационной и личностной культуры поведения работников путем поощрения и санкций, открытости, соучастия, затем перейти на уровень осознания: требование сознательного морального поведения.

Анализ существующей этической системы должен включать ответы на следующие вопросы:

  • • "Определите героев организации. Какие ценности они представляют? Если бы им предстояло разрешить сложную этическую дилемму, какое решение они приняли бы?
  • • Какие важные ритуалы проводятся в компании? Стимулируют ли они (или, напротив, подавляют) этичное поведение? Кто получает награды (честные сотрудники или те, кто добивается успехов неэтичными методами?
  • • Какие сигналы об этике поведения получают новые члены организации? Должны ли они беспрекословно подчиняться приказам или в компании считается приемлемым и даже желательным обсуждение тех или иных действий?
  • • Позволяет ли анализ историй и мифов сделать вывод о том, что их героями являются люди, отстаивавшие этичные позиции, или же основная "доблесть" работника заключается в умении подчиняться? Есть ли в этих историях случаи увольнения и продвижения по служебной лестнице?
  • • Принято ли в компании обсуждение этических проблем? Влияет ли это на процесс принятия решений?
  • • Какие неформальные процессы социализации приняты в компании, какие нормы этичного (неэтичного) поведения они пропагандируют?"

Американский профессор Р. Дафт предлагает модель системы управления этикой организации.

Многие менеджеры пытаются улучшить этический климат в своей компании и повысить ее социальную ответственность. Па рис. 2.4 представлено метафорическое изображение трех колонн, являющихся опорой этичной организации.

Три колонны — опоры этичной организации

Рис. 2.4. Три колонны — опоры этичной организации

Рассмотрим подробнее каждую колонну.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>