Влияние структуры проекта на информационные потоки

Несмотря на то что процесс общения, описанный выше, носит универсальный характер для всех организаций, в том числе проектных, индивидуальные особенности организации могут существенно влиять на конкретную форму его осуществления. Решающая роль здесь принадлежит организационной структуре. Организации часто структурируются таким образом, что заранее известно, кто и с кем может и должен общаться. Рассмотрим, каким образом организационная структура влияет на процесс общения.

Прежде всего, рассмотрим функциональную структуру (см. рис. 11.1), где участники команды проекта находятся в своих подразделениях и помимо основной работы, выполняют задания проекта. Координация работ в проекте осуществляется посредством использования обычных каналов коммуникации. Проблема здесь может возникать в том, что в связи с выполнением проекта плотность потоков информации может превысить возможности коммуникационной системы.

Самое важное заключается в том, что формальная структура организации не меняется вследствие того, что в организации ведется проектная работа. В такой организации люди связаны между собой формально, па основании определенных правил, инструкций, уложений и через общение это обстоятельство может оказывать большое влияние на работу организации. Например, было установлено что, чем больше работодатели втянуты в формальную структуру организации, тем лучше они приспосабливаются к использованию новых технологий. Это неудивительно, если понимать, что общение, связь с другими предоставляет прекрасные возможности для обучения.

Однако когда отношения в организации сильно формализованы (например, существует жесткая регламентация, кто и с какой информацией может иметь дело, от кого ее получать и кому передавать — например, как это установлено в спецслужбах), возникает тенденция к появлению стрессовых ситуаций, эмоционального истощения людей в организации и низкого уровня удовлетворенности работой и исполнительности.

В меньшей степени эти тенденции проявляются в проектных структурах (см. рис. 11.2), где созданы условия для гораздо более тесного общения членов команды проекта. Однако при переходе к матричной структуре (см. рис. 11.4) возникают новые проблемы, связанные с двойным подчинением. Их проявлением является более интенсивное общение как по горизонтали, так и по вертикали, возможности возникновения противоречивых команд и указаний, что вызывает проблемы в общении, усталость, стрессы, порождает конфликты и недопонимание. Все это создает хороший фон для развития "альтернативного", неформального общения, и, как мы уже рассматривали, слухов, сплетен, домыслов, искажающих восприятие реальных проблем проекта.

Организационные структуры задают также направления общения. Даже беглый взгляд на организационную схему позволяет понять, что информация может двигаться сверху вниз (с высшего уровня на низший — общение по нисходящей), снизу вверх (с низшего на высший — общение по восходящей), или горизонтально (между людьми, находящимися на одном уровне).

Как правило, общение по нисходящей состоит из инструкций, указаний и приказов — сообщений, предписывающих подчиненным, что они должны делать. Менеджер по продажам, например, может направлять действия своих сотрудников для продвижения определенного продукта, а впоследствии может поздравить их с успешным выполнением работы. Несмотря на тот факт, что руководители говорят вполне конкретные вещи, подчиненные не всегда верно понимают указания руководителей.

Этот феномен представлен в исследованиях Э. Шейна и его сотрудников. Исследователи изучали большую группу менеджеров и их подчиненных, пытаясь выяснить особенности их общения. Они обнаружили несогласованность между тем, что менеджеры считают, что они говорят, и тем, что подчиненные считают, что им сказали. Во всех случаях менеджеры оценивали качество своего собственного общения выше, чем та оценка, которые дали подчиненные. Такое расхождение в оценках ассоциируется с низким уровнем удовлетворенности работой: чем менее руководители и подчиненные сходились во мнениях, тем менее удовлетворенными своей работой были подчиненные.

Общение по нисходящей передвигается с уровня на уровень, медленно опускаясь на самый низ. Пока сообщение проходит несколько уровней, оно становится неточным (особенно в тех случаях, когда информация передается устно). Таким образом, неудивительно, что наиболее эффективная техника общения по нисходящей — прямое сообщение лицам, задействованным в выполнении данного задания, например, на небольших организационных собраниях или в организационных публикациях.

Информация, которая поступает с нижнего организационного уровня на высший, от подчиненного к руководителю, называется общением по восходящей. Такие сообщения несут необходимую для работы менеджеров информацию, например, данные для принятия решений или составления представления о положении дел.

Наконец, опишем природу общения по горизонтали. Сообщения, которые идут по одному организационному уровню, чаще всего направлены на координацию выполнения заданий. Например, руководитель снабжения проекта будет координировать свои усилия с главным инженером, который сообщает, какие материалы понадобятся для работ в следующем месяце.

В отличие от вертикального общения, когда стороны занимают различное положение в организации, горизонтальное общение подразумевает общение людей одного уровня и, таким образом, является более дружественным и в значительной степени неформальным.

Общение между коллегами чаще всего является спонтанным и не ограничено социальными барьерами между сторонами. Однако отметим, что даже горизонтальное общение может быть проблематично. Например, люди из разных отделов могут вступать в конкурентные отношения по поводу распределения какого-то дефицитного ресурса и, таким образом, дружеские, предполагающие взаимопомощь отношения будут подменяться антагонистическими, конкурентными отношениями.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >