Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И БЕНЧМАРКИНГ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ВЫБОР ОБЪЕКТА БЕНЧМАРКИНГА

Лекция 9

Цель занятия:

Освоить методические подходы к выбору объекта бенчмаркинга.

Задачи:

  • 1. Изучить сущность процессного подхода к управлению. Обосновать, почему в развитых формах бенчмаркинга объектом исследования выступают не товары и услуги и не результаты работы на рынке, а хозяйственные процессы
  • 2. Рассмотреть сущность и применимость методов анализа и совершенствования хозяйственных процессов.
  • 3. Освоить методы выбора хозяйственного процесса - объекта бенчмаркинга.
  • 4. Проанализировать диагностический бенчмаркинг как суррогат рыночной конкурентной борьбы

Вопросы для обсуждения:

  • 1. В чем заключаются основные сложности перехода к процессному подходу в управлении предприятием? Найдите примеры российских предприятий, реализующих процессный подход в управлении.
  • 2. Возможно ли применение бенчмаркинга в компании, в которой не принят процессный подход к управлению?
  • 3. Каким образом каждый из представленных в лекции методов анализа и совершенствования хозяйственных процессов может быть использован при проведении бенчмаркинга? Реинжиниринга?
  • 4. Приведите примеры бизнес-процессов в компании, в которой вы работали или проходили практику или чьими услугами вы пользуетесь, которые следовало бы подвергнуть бенчмаркингу с целью улучшения показателей их функционирования Какой вид бенчмаркинга (внутренний, конкурентный, внешний, функциональный) применим для их улучшения?
  • 5. Чье мнение необходимо учитывать при выборе объекта бенчмаркинга (каких специалистов, должностных лиц, субъектов маркетинговой системы)? Есть ли различия в этом вопросе в зависимости от отрасли и функциональной области?

Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс Стандарт ISO 9001:2000 определяет процесс как «устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» (рис. 17). Содержание входов в какой-либо процесс обычно является содержанием выходов других процесс.

Практически всю деятельность любой организации можно представить в виде совокупности бизнес-процессов. Следовательно, и управление организацией представимо как управление бизнес-процессами.

Схематическое представление процесса

Рис. 17. Схематическое представление процесса

В соответствии со стандартом ISO 9001:2000, определение и управление многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами является необходимым условием результативного функционирования организации. Процессы в организации должны планироваться и выполняться в контролируемых условиях, чтобы добавить ценность. Качество продуктов и услуг предприятий определяется качеством процессов, результатом которых они являются.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, называются процессным подходом к управлению. На этом подходе основаны многие современные методики и инструменты стратегического управления с применением ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators), включая системы сбалансированных показателей (BSC - Balanced Scorecard).

В настоящее время для большинства российских предприятий характерна функциональная иерархическая модель управления. Она оптимальна для предприятий с простой организационной структурой, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Также этот подход больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, что присуще, например, предприятиям, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции.

Вместе с тем, функциональная модель управления имеет ряд существенных недостатков. Не случайно общемировой тенденцией развития менеджмента сегодня является применение процессного подхода к управлению. В основе этого подхода - взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание уделяется межфункциональным процессам, которые объединяют отдельные функции в общие потоки и в целом направлены на достижение конечного результата бизнеса, а не отдельного подразделения.

В связи с этим внедрение процессного подхода позволяет, например, снизить такие характерные для функциональной модели издержки, как большая трата времени на передачу результатов деятельности между подразделениями и сотрудниками. Отмечено, что время взаимодействия между подразделениями при функциональном подходе распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу её результатов следующим исполнителям.

Важнейшее преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. На рис. 18 представлен подход к моделированию бизнес-процессов, рекомендованный в международном стандарте ISO 9000:2000, который ориентирован на решение проблем взаимодействия с контрагентами и улучшения качества продукции

Подход к моделированию бизнес-процессов стандарта ISO 9000

Рис. 18. Подход к моделированию бизнес-процессов стандарта ISO 9000

Отмечаются и другие преимущества, которые привносит в деятельность организации процессный подход:

  • • возникновение языка описания деятельности, доступного и понятного всем участникам процесса;
  • • возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности; выделение зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулирование требований к персоналу, привлеченному к определенным работам, и составление более точного штатного расписания организации;
  • • более простое и надежное определение точек контроля и критических точек в процессе;
  • • упрощение многоуровневых иерархических организационных структур, присущих функциональному подходу, что обеспечивает большую ориентацию организации на потребителя;
  • • устранение часто проявляющейся обособленности подразделений и должностных лиц.

Однако нельзя утверждать, что функциональный и процессный подход исключают друг друга. Они вполне могут сочетаться при матричной структуре управления. Кроме того, при функциональном подходе можно идентифицировать бизнес-процессы, занимаясь их тактическим управлением.

Примерами бизнес-процессов являются «производство» (от закупки сырья до отгрузки готовой продукции), «разработка продукта» (от выработки концепции до создания прототипа), «продажи» (от выявления потенциального клиента до получения заказа), «выполнение заказа» (от оформления заказа до осуществления платежа), «сервис» (от получения запроса до разрешения возникшей проблемы).

Для первичного определения процессов предприятия ориентиром может служить система качества ISO 9001. В этом стандарте перечисляются те функции предприятия, на которые распространяется действие стандарта, в частности, управление проектированием, управление документацией, закупки, контроль и проведение испытаний, подготовка кадров и т.д.

Чтобы составить перечень процессов предприятия, можно также воспользоваться избыточной моделью Международной клиринговой палаты по бенчмаркингу, которая классифицирует процессы по 13 направлениям, внутри которых выделены до 40 частных процессов:

  • • исследование рынка;
  • • разработка стратегии;
  • • разработка продукции (услуг);
  • • организация продаж;
  • • производство и поставка продукции;
  • • организация сервиса;
  • • обслуживание заказчика и выписка счетов;
  • • управление человеческими ресурсами;
  • • управление информационными ресурсами;
  • • управление финансовыми и материальными ресурсами;
  • • экологическое управление;
  • • управление внешними связями;
  • • управление улучшениями и изменениями.

Классификация бизнес-процессов позволяет выявить границы

процессов (именно на этих стыках обычно скрываются самые значительные причины неэффективности работы организации), а также тех, кто несет ответственность за процесс и соответственно за его улучшение посредством бенчмаркинга. Классификация является основой планирования и гарантирует то, что последовательно будут усовершенствованы все процессы.

Например, Xerox выявил 67 бизнес-процессов, которые были разбиты на 10 управленческих областей, в том числе:

  • • маркетинговое управление (управление жизненным циклом товара, планирование и разработка товара, ценообразование);
  • • финансовое управление (финансовый анализ и отчетность, финансовое перспективное планирование);
  • • логистика и управление запасами (закупка сырья и материалов, логистическое планирование, управление поставщиками);
  • • управление информационными технологиями (анализ и дизайн информационных систем, планирование информационной стратегии);
  • • управление человеческими ресурсами (подбор и расстановка кадров);
  • • выполнение заказов (обработка заказов, календарное планирование, производство товара, поставка, монтаж);
  • • обслуживание продукции (управление вызовами, обеспечение технической информацией);
  • • выписка счетов и получение денег (выписка счетов, банковские операции).

Бенчмаркинг основан на процессном подходе в управлении. Сравнение рыночных долей, цен и ассортимента не следует относить к бенчмаркингу; это сфера деятельности традиционных маркетинговых исследований. Принципиальное отличие бенчмаркингово- го исследования заключается в том, что оно обращено вовнутрь предприятия-партнера, изучая его технологии - как производственные, так и управленческие.

Первый шаг процесса бенчмаркинга (лекция 7) - определение объекта исследования - исходит из потребностей организации в информации. Основное содержание этого шага - выделение ключевых рабочих процессов, выбор нескольких самых важных и схематичное изображение потоков в них в целях анализа и сравнения методов.

На первом этапе бенчмаркинга необходимо связать неудовлетворительные результаты функционирования фирмы с неэффективностью организации некоторых из ее рабочих процессов. Для этого могут применяться следующие методы анализа бизнес- процессов:

1. Анализ проблем

Заключается в опросе операторов существующего хозяйственного процесса и менеджеров среднего звена с тем, чтобы они назвали проблемы, с которыми они сталкиваются и предложили решение этих проблем. Цель этого анализа - сделать систему более удобной.

Данный анализ подходит в случаях, когда ощущаемые проблемы не отличаются масштабностью и комплексностью, т.е. когда их решение не должно быть взаимоувязано на всех этапах процесса.

2. Анализ коренных причин

Отличие анализа коренных причин от анализа проблем в выяснении глубинных причин проблемы вместо того, чтобы предположить, что причины известны. Выбранные решения должны бороться с реальными причинами проблемы, а не ликвидировать проявление или симптом проблемы.

3. Анализ длительности операций

Сначала измеряется, сколько времени в среднем занимает выполнение хозяйственного процесса. Затем исследуется каждый этап этого процесса и определяется, сколько времени нужно на завершение каждого отдельного этапа. Время на производство отдельных работ суммируется, а итог сравнивается с фактическими средними данными по продолжительности всего процесса. Если есть крупные расхождения, - а практика показывает, что разница может достигать 10 и даже 100 раз - это означает, что нужны срочные преобразования.

4. Калькуляция себестоимости процесса

Анализируются денежные затраты на каждый этап процесса. Наиболее дорогие этапы или процессы становятся объектом бенчмаркинга.

Корпорация Xerox для определения объекта бенчмаркинга использует перечень из 10 вопросов:

  • 1. Какие товары или услуги поставляются покупателям?
  • 2. Какой фактор является критически важным для успеха данной функции?
  • 3. Какие факторы вызывают наибольшие трудности?
  • 4. Какие факторы имеют значение для удовлетворения покупателей?
  • 5. Какие актуальные проблемы были выявлены в подразделении?
  • 6. Где в подразделении чувствуется давление со стороны конкурентов?
  • 7. Каковы важнейшие затраты или факторы, вызывающие затраты?
  • 8. На какие функциональные области приходится наибольший процент затрат?
  • 9. В каких функциональных областях заложены наибольшие возможности для улучшения?
  • 10. Какие функциональные области оказывают наибольшее влияние на дифференциацию продукции по сравнению с конкурентами на рынке?

Обобщая данный перечень, можно сказать, что объектом бенчмаркинга должен стать бизнес-процесс, который, в соответствии со стратегиями конкуренции М. Портера (лекция 4):

  • • либо дифференцирует предприятие по отношению к конкурентам;
  • • либо соответствует наибольшему объему затрат в цепочке создания добавленной стоимости.

После выбора бизнес-процесса, который должен стать объектом бенчмаркинга, необходимо провести его качественную и количественную оценку для своего предприятия. Описать бизнес- процесс означает:

  • • определить владельца бизнес-процесса. Владелец бизнес- процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет его выполнением и несет ответственность за его результаты и эффективность;
  • • определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом);
  • • определить клиентов и выходы бизнес-процесса;
  • • определить поставщиков и входы бизнес-процесса;
  • • определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес- процесса;
  • • описать технологию выполнения бизнес-процесса (составить регламент;
  • • разработать показатели, по которым оценивается бизнес- процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса;
  • • описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес- процесса, а также его отчетность перед вышестоящим руководителем.

Некоторые элементы моделирования бизнес-процессов показаны на рис. 19.

Характеристика бизнес-процессов

Рис. 19. Характеристика бизнес-процессов

Одним из наиболее сложных составляющих описания хозяйственного процесса является составление перечня показателей, по которым оценивается результат процесса. Для этого можно сначала определить факторы успеха данного бизнес-процесса.

Концепция критически важных факторов успеха была разработана в 60-е гг. Она исходит из того, что существует ограниченное количество переменных, которые вносят весомый вклад в успех предприятия. Критически важный фактор успеха фирмы - та сфера деятельности, положительные результаты которой обеспечивают конкурентное превосходство организации в целом. Критические факторы успеха бизнес-процесса - ограниченное количество переменных, которые обеспечивают его конкурентоспособное функционирование

При проведении бенчмаркинга используется практическое правило, заключающееся в использовании трех уровней конкретизации критически важных факторов успеха изучаемого бизнес- процесса. Фактор успеха первого уровня включает широкую предметную область, охватывающую, например, работу целого подразделения. Эта область обычно слишком широка, чтобы оценить ее простыми показателями (например, удовлетворенность покупателей, продвижение персонала).

Фактор успеха второго уровня детализирует первый и может быть оценен некоторыми обобщенными показателями Фактор успеха третьего уровня можно измерить конкретным показателем и непосредственно сравнить с показателем партнера, составив четкое описание процесса (например, процесс снижения процента отходов для конкретной производственной линии, методы уменьшения объема безнадежных долгов в процентах от объема продаж).

Далее на основе анализа желаемого «выхода» процесса и критических факторов успеха бизнес-процесса составляется перечень показателей качества процесса. Пример такого перечня, составленного по опыту фирмы "F. Hoffmann - La Roche", приведен на рис. 20.

Показатели бизнес-процессов должны соответствовать следующим требованиям:

  • возможность количественной оценки если показатель не поддается количественной оценке, он не может быть сопоставлен с предыдущими результатами или данными другой фирмы;
  • эффективность данные для показателя должны изыскиваться и обрабатываться с минимальными затратами ресурсов;
  • чувствительность показатель должен отражать даже самые незначительные изменения в качестве процесса;
  • подверженность влиянию показатель, который не подвержен влиянию со стороны участников процесса, не представляет большой ценности.

Сокращение предварительного списка показателей качества хозяйственного процесса на рис. 20 произведено после проверки соответствия этим требованиям

При характеристике бизнес-процессов важно определить их клиентов, или потребителей их результатов. Потребители бизнес- процесса могут быть двух видов:

  • • внутренние, т е. находящиеся в организации, использующиеся выходы предыдущего бизнес-процесса;
  • • внешние, т.е. находящиеся за пределами организации и потребляющие результат деятельности организации.

В случае если потребители у процесса внутренние, может идти речь о диагностическом бенчмаркинге Диагностический бенчмаркинг используется в целях стимулирования влияния рыночной экономики на внутренние подразделения и получения представления о достижениях подразделения в сравнении с внешней средой. Многие подразделения предприятия являются внутренними поставщиками у тех, у кого в реальности нет права свободного выбора поставщика. Хотя результаты работы предприятия можно увидеть на агрегированном уровне, всегда существует множество функциональных подразделений, чье функционирование не отражается непосредственно на размере прибыли. Бенчмаркинг для таких подразделений является заменителем повышающей эффективность функции рыночной экономики.

То же самое верно и для всей совокупности организаций, финансируемых из налоговых поступлений, в которых отсутствует влияние рыночной экономики на эффективность работы.

Наконец, диагностический бенчмаркинг используется, когда невозможно заранее выявить, в какой области есть возможности улучшить достигаемые результаты (в особенности в случае удовлетворительности конечных финансовых результатов работы предприятия). Например, даже если суммарные затраты на обслуживание одного клиента в одном из филиалов банка минимальны по сравнению с другими филиалами, все же составляющие этого показателя могут поддаваться улучшению: другой филиал может экономнее расходовать средства на приобретение различных технических средств или эффективнее проводить обмен валюты.

Показатели оценки качества для хозяйственного процесса «отчетность»

Рис. 20. Показатели оценки качества для хозяйственного процесса «отчетность»

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>