Полная версия

Главная arrow Строительство arrow ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ ДЛЯ СТРОИТЕЛЬНЫХ ВУЗОВ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В результате изучения материала данной главы студент должен: знать

  • • сущность стратегического планирования;
  • • формы и последовательность разработки стратегических и тактических планов;
  • • принципы маркетинга при разработке программ и планов;
  • • состав показателей финансового плана;
  • • структуру бюджетов предприятия;
  • • свойства и структуру потенциала предприятия; уметь
  • • определять виды управленческих решений в рамках стратегического планирования;
  • • оценивать и учитывать факторы внешней среды предприятия при планировании;
  • • определять основные критерии при сегментировании рынка;
  • • разрабатывать план инновационного развития предприятия; владеть
  • • методами оценки и учета внешней среды при разработке стратегического плана;
  • • методами планирования маркетинга;
  • • методами увязки инновационного развития предприятия с другими разделами бизнес-плана.

Стратегическое планирование на предприятии

Сущность и процесс стратегического планирования.

Стратегическое планирование — это процесс принятия управленческих решений и совокупность действий, включающих выбор стратегии развития предприятия, которые в итоге позволят достичь желаемых целей и результатов в будущем. Стратегическое планирование позволяет реализовать миссию строительного предприятия.

Стратегическое планирование направлено на принятие следующих управленческих решений:

  • • распределение ресурсов предприятия;
  • • осуществление внутренней координации;
  • • адаптация к воздействию внешних факторов;
  • • стратегическое предвидение с учетом прошлого опыта.

Виды управленческих решений в стратегическом планировании представлены на рис. 2.1.

Управленческие решения в стратегическом планировании

Рис. 2.1. Управленческие решения в стратегическом планировании

Стратегическое планирование не всегда гарантирует положительный эффект. Для достижения конечного результата необходимо осуществить качественное исполнение плана. Особенно это важно в российских условиях, когда внешняя среда часто и радикально меняется. Наиболее тщательно относятся к разработке стратегических планов руководители крупных организационных структур (акционерные общества, холдинги, финансово-промышленные группы, ассоциации, корпорации).

В общем виде процесс стратегического планирования представлен на рис. 2.2.

Процесс стратегического планирования

Рис. 2.2. Процесс стратегического планирования

Несмотря на то что на каждом предприятии есть своя специфика, представленная на рис. 2.2 последовательность стратегического планирования всегда сохраняется.

Первоначальным шагом в осуществлении процесса стратегического планирования является выбор миссии предприятия. Руководство компании прежде всего должно определиться, для чего существует предприятие? Это необходимо для упреждения проявления индивидуальных ценностей при формировании целей стратегического планирования. Индивидуальные ценности отдельных работников и их удовлетворение могут привести к разработке стратегического плана, не соответствующего ценностям всех участников инвестиционного процесса. Очевидно, что получение прибыли не является главной миссией строительного предприятия. При выборе миссии предприятия необходимо оценить степень влияния на деятельность предприятия внешних факторов.

Цели строительного предприятия формируются на базе миссии, учитывая выявленные ценности. Определение ценностей для всех работников строительного предприятия является сложным процессом. Кроме того, при выборе его целей необходимо учитывать ценности всех людей, принимающих участие в инвестиционном процессе. В условиях рыночной экономики это является одним из важнейших элементов при обосновании целей стратегического планирования. В процессе формулирования целей необходимо учитывать, что все они должны быть ранжированы по времени их исполнения.

Можно обозначить три временных периода постановки и реализации целей: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Долгосрочное планирование охватывает период свыше пяти лет. Выбор такой длительности обуславливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период происходят, как правило, кардинальные изменения в науке, технике и экономике, смена основных фондов, изменения вкусов и предпочтений потребителей (заказчиков) в сторону новых видов продуктов, услуг и т.п.

Среднесрочное планирование осуществляется на ближайшие три-пять лет. В нем установки, сделанные в процессе долгосрочного стратегического планирования, получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации. Результатами среднесрочного планирования могут быть трех- и пятилетние планы развития строительного предприятия в целом, а также планы по различным направлениям его деятельности (сбыт, производство, затраты, финансы и т.д.).

На основе стратегических среднесрочных планов может производиться краткосрочное планирование. Его конкретным выражением могут быть планы развития предприятия с периодом от одного до трех лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года могут корректироваться ежеквартально, а показатели второго и третьего — каждые полгода или ежегодно.

Указанные последовательность и преемственность разработки долго-, средне- и краткосрочных стратегических планов не являются обязательными в рыночных условиях хозяйствования.

Не менее сложным этапом разработки стратегического плана является оценка и учет факторов внешней среды. Ниже будут рассмотрены из большого числа таких факторов только некоторые наиболее значимые для строительного предприятия.

При разработке стратегического плана на этапе управленческое исследования внутренних сильных и слабых сторон строительного предприятия разработчики плана должны провести исследование по следующим направлениям: маркетинг (предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей строительной и ремонтно-строительной продукции, оценка уровня прибыли); финансы; строительное производство (операции); трудовые ресурсы; культура деятельности предприятия.

На этом этапе наиболее сложной и важной работой являются маркетинговые исследования в части получения заказов на выполнение строительных работ. Строители должны оценить свою конкурентоспособность. Эта оценка вплотную связывается со следующим этапом — изучение стратегических альтернатив. Чаще всего на этом этапе могут быть рассмотрены следующие наиболее вероятные альтернативы: ограниченный рост объемов строительных работ; определенный и сравнительно высокий рост, сокращение объемов работ и, наконец, сочетание всех альтернатив.

Завершающим этапом изучения стратегических альтернатив является выбор определенного варианта стратегии. При этом необходимо учитывать такие факторы, как риски, фактор времени, поведение собственников и их последующее влияние на принятие отдельных плановых решений. Окончательный вариант стратегии должен быть представлен расчетом плановых показателей по всем направлениям деятельности строительного предприятия и обычно на три-пять лет и более.

Детальная разработка плановых показателей и меры по их исполнению в большинстве своем осуществляются в текущих планах, разрабатываемых на каждый год или в ряде случаев, в бизнес-планах или среднесрочном плане. Однако не исключена возможность в стратегическом плане представить также этапы его реализации.

Таким образом, стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления: оперативного, тактического и перспективного. Это отличие заключается нс только в степени детализации плана, целях или выбора горизонта планирования, но также (и прежде всего) в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее.

Кроме того, необходимо отметить, что стратегическому планированию присущи степень неопределенности, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования.

Степень неопределенности на строительных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и нестабильностью политики и экономики, несовершенство инфраструктуры строительного рынка и законодательных актов, касающихся производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Степень неопределенности может быть высокой, средней и низкой, что обуславливает уровень рисков (отраслевых, производственных, предпринимательских, коммерческих, финансовых и др.). В зависимости от оценки уровня неопределенности необходимо предусмотреть соответствующие меры по снижению рисков.

На основании вышеуказанного можно заключить, что под стратегическим планированием следует понимать управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения ресурсов и возможностей строительного предприятия, для обеспечения достижения приоритетных целей.

Типологию стратегического планирования можно представить в следующем виде (рис. 2.3).

Типы стратегического планирования

Рис. 2.3. Типы стратегического планирования1

Оценка и учет факторов внешней среды. Основная цель оценки и учета факторов внешней среды строительного предприятия — выявление факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии предприятия и выявление ее конкурентоспособности.

Рассмотрим отдельные, наиболее значимые для строительного предприятия факторы (рис. 2.4):

1) состояние экономики страны в целом и ее отдельных регионов и отраслей, а также прогнозы ее развития на будущее должно, безусловно, учитываться при разработке перспективных планов строительного предприятия. В Российской Федерации это прежде всего показатели развития, которые фиксируются в годовых бюджетах, программах, по отдельным видам экономической деятельности, разрабатываемых как на федеральном, так и на региональном уровнях. Но, пожалуй, самыми важными и в этом плане являются показатели экономического и социального развития, которые приводятся в среднесрочных программах Правительства РФ; [1]

Основные факторы внешней среды строительного предприятия

Рис. 2.4. Основные факторы внешней среды строительного предприятия

  • 2) политические факторы также следует учитывать при перспективном планировании. Практика прошлых лет подтверждает это. Чаще всего политические курсы отдельных партий, правительства и отдельных течений (группировок) выражаются в виде законов, указов и постановлений на всех уровнях управления в стране. Кроме того, существенное влияние может оказывать лоббирование отдельных политиков на инвестирование некоторых направлений деятельности;
  • 3) международные факторы применительно к использованию в перспективных планах строительных предприятий прежде всего должны быть учтены с позиций объемов и структуры иностранных инвестиций. Последнее время проявляется положительная тенденция в этом плане, т.е. не только возрастают иностранные инвестиции, но увеличиваются, относительно общего объема, прямые инвестиции. Следует также учитывать увеличение удельного веса подрядных работ, выполняемых иностранными фирмами;
  • 4) рыночные факторы весьма многочисленны, и задача разработчиков плана сводится к отбору и учету наиболее значимых из них: изменение уровня доходов населения; изменение сроков службы основных средств; развитие рынка строительной продукции; неразвитость инфраструктуры бизнеса, которая должна стимулировать развитие отечественного производства, создавать благоприятный климат для притока инвестиций и совершенную конкуренцию среди предприятий строительной отрасли; функционирование на рынке предприятий-монополистов, влияющих на рост цен, на все виды ресурсов, включая тарифы на энергоносители, транспортные перевозки, содержание социальных объектов; инфляция и валютная экспансия;
  • 5) маркетинговые факторы — это те факторы и силы, которые влияют на возможности строительного предприятия устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с заказчиками, поставщиками и с целевыми клиентами и не всегда подвластны прямому управлению со стороны предприятия, а также это потенциал предприятий, позволяющий своевременно адаптироваться к изменениям конкурентной среды;
  • 6) технологические факторы включают вопросы изменения в технологии строительного производства, использования новых средств труда, проектировании объектов строительства, изменений в снабжении строительными материалами и конструкциями, возможные изменения в процессе ввода строительных объектов в эксплуатацию;
  • 7) факторы социального поведения включают ценности потребителей строительной продукции; ожидания и меняющиеся отношения людей; различные движения в защиту интересов потребителей; социальные отношения, складывающиеся на предприятии и роль факторов в формировании системы приоритетов политики развития предприятий;
  • 8) факторы конкуренции, хотя и учитывались всегда, в условиях развития рыночных отношений они приобрели новое значение; к внутренним конкурентам присоединились и внешние. При разработке перспективного плана его разработчики самостоятельно или с привлечением внешних специалистов должны провести специальные маркетинговые исследования с целью выявить не только потенциальных конкурентов, но и их намерения (планы) на будущее: нововведения конкурентов в технологии строительного производства и реализации продукции, уязвимость их плановых позиций.

Все рассмотренные нами факторы внешней среды, не зависящие от деятельности строительных предприятий, играют большую роль как предпосылки для разработки стратегического плана и как возможные факторы риска.

  • [1] Любанов Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова 10. А. Стратегическое планирование на предприятии : учеб, пособие. М.: Приор, 2001.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>