Управление отношениями со стейкхолдерами проекта

Среди всего многообразия факторов, воздействующих на проект, можно выделить такие, которые имеют человеческое измерение — отдельные люди, группы людей, в том числе и организации, которые имеют прямое или косвенное отношение к проекту. Это могут быть непосредственные выгодополучатели или бенефициары проекта, или группы, которые ожидают тех или иных опосредованных преимуществ для себя, возникающих вследствие реализации проекта. Их совокупный потенциал содействия успеху проекта велик. Поэтому можно утверждать, что успех проекта во многих случаях определяется не столько логическим или эффективным распределением ролей, обязанностей и ресурсов, сколько созданием наиболее работоспособной структуры связей различных внутренних частей проекта с внешними его участниками.

К последним относятся местные, региональные и национальные государственные организации, поставщики продуктов и услуг и пользователи результатов проекта — стейкхолдеры. Стейкхолдеры проекта, как правило, в большей или меньшей степени прилагают усилия для благоприятствования завершению проекта, хотя иногда могут и негативно воздействовать на проект, если считают, что его дальнейшее развитие начинает игнорировать или ущемлять их интересы. Вследствие этого, теория и практика управления проектами значительное внимание отводят классификации стейкхолдеров, анализу их интересов и, в конечном итоге, управлению их поведением.

Система стейкхолдеров проекта

Стейкхолдеры проекта разнообразны. Их объединяют интересы, которые могут иногда совпадать, тогда стейкхолдеры могут воздействовать на проект сообща, и их влияние, сила существенно возрастают. Нередко их интересы являются противоположными. В этом случае они могут конфликтовать между собой, ослабляя влияние на проект. Обе ситуации могут использоваться менеджерами проекта для более эффективного достижения его целей. Такое использование интересов, потребностей, возможностей и ресурсов стейкхолдеров для успешного завершения проекта называется управлением отношениями со стейкхолдерами проекта. Такое управление предполагает управление системой стейкхолдеров, объединенных функциональными связями и взаимозависимостями. Менеджер проекта должен определить состав такой системы, выявить нужды и ожидания отдельных ее элементов — стейкхолдеров, а затем оказывать влияние на эти ожидания во имя успеха проекта — управлять системой стейкхолдеров.

Каждый проект имеет множество стейкхолдеров и их определение, сведение в систему составляет непростую задачу. Например, является ли стейкхолдером рабочий, чья работа в будущем зависит от результатов проекта по созданию нового продукта, который этот рабочий будет изготавливать?

Наиболее влиятельными внешними стейкхолдерами проекта являются лица или организации, которые получают от него максимальную выгоду или прибыль, а также те, на которых он в свою очередь влияет наиболее существенным образом, например бенефициары — получатели выгод от проекта.

Типичными для любого проекта стейкхолдерами являются следующие:

• • менеджер проекта — человек, ответственный за управление проектом;
• • заказчик — физическое лицо или организация, которые будут использовать конечный продукт проекта;
• • исполняющая организация (предприятие, фирма, учреждение и т.п.), персонал которой непосредственно вовлечен в деятельность по проекту;
• • спонсор — физическое лицо или группа лиц в исполняющей организации, которые предоставляют наличные и безналичные финансовые ресурсы для проекта.

Для менеджера проекта важно, во-первых, понимать окружение проекта и, во-вторых, обеспечивать его тесную связь с ключевыми стейкхолдерами и факторами в окружении таким образом, чтобы достичь максимально возможной успешности проекта. Наконец, необходимо предвидеть возможные изменения (различного рода и величины) в окружении проекта и обеспечить его достаточно гибкими методами управления для адаптации к этим изменениям.

Не все элементы в окружении проекта являются решающими для его успеха. Систематический обзор окружения для выявления ключевых стейкхолдеров и факторов — важная функция менеджера и всей команды проекта. Такой обзор может выполняться в различной форме: от случайного наблюдения до целенаправленной и запланированной инспекции.

Для того чтобы проанализировать систему стейкхолдеров проекта, можно воспользоваться правилами американского ученого Г. Винтена, который предлагает для этого следующую последовательность действий:

• • определите отношения между стейкхолдерами;
• • определите группировки стейкхолдеров;
• • определите характер интересов каждого из стейкхолдеров;
• • оцените природу власти каждого из них;
• • выясните, какие угрозы или возможности они потенциально представляют для организации;
• • отслеживайте изменения в группировках стейкхолдеров;
• • определите, какова ответственность фирмы перед каждой группой стейкхолдеров — экономическая, юридическая, этическая;
• • определите, какие стратегии являются наилучшими для управления той или иной группой стейкхолдеров; должна ли реакция фирмы быть приспособительной, переговорной, манипуляционной, резистентной или комбинацией нескольких стратегий такого рода?

Для того чтобы проект был успешным, он должен находиться во взаимосвязи со всем своим окружением. Эта задача достигается с помощью формирования системы связей проекта, которая отражает интересы ключевых стейкхолдеров и факторы, определяемые путем обзора окружения. Такие связи реализуются через организационную структуру и процесс управления. Ниже приводится ряд примеров действий, направленных на развитие и обеспечение функционирования связей проекта с его стейкхолдерами:

• • деятельность формальных управляющих групп, комиссий, комитетов, советов;
• • включение основных участников проекта в совет директоров, наблюдательный совет компании, на базе которой делается проект, или их назначение ira роль советников либо спонсоров проекта;
• • участие менеджера проекта или членов команды в совете либо комитете, контролирующем развитие проекта и представляющем интересы заказчика и спонсора проекта;
• • объединение команды проекта и представителей сторонних организаций, заинтересованных в окончании проекта;
• • формирование целевых комитетов для координации и планирования с участием ключевых действующих лиц;
• • введение должности менеджера но взаимодействию, обязанного обеспечивать связь с ключевыми действующими лицами, или возложение этой функции на менеджера проекта.

Р. Арчибальд приводит следующие примеры того, как проект может быть связан со своими стейкхолдерами и окружением в рамках основных задач по управлению проектами (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Примеры связей между проектом и стейкхолдерами и факторами окружения

По мере продвижения от фазы к фазе проекта изменяется не только проект, но и его окружение и, соответственно, система стейкхолдеров. Менеджеры должны периодически контролировать основные элементы окружения проекта, корректировать список стейкхолдеров и подтверждать их актуальность, также как и факторов, имеющих отношение к окружению.