Практический опыт влияния японской культуры на управление человеческими ресурсами

Принципы ведения бизнеса в Японии признаются во всем мире как одни из самых эффективных. С целью создания конкурентоспособных и высокотехнологичных производств японский менеджмент стал первым ориентироваться на ресурсосберегающие технологии, инновационную организацию труда. Здесь впервые зародилось понятие корпоративной культуры, представляющей собой совокупность основных убеждений, правильного образа восприятия конкретных проблем, приверженности работников своей компании, трудолюбия, патерналистских связей, стремления всячески содействовать деятельности во благо общей цели, высокой степени лояльности организации. Национальная культура как неотъемлемая часть корпоративной стала оказывать прямое воздействие па управление человеческими ресурсами, что нашло отражение в следующих особенностях японского менеджмента.

Система теоретико-методологических взглядов на понимание и управление людьми в организации

Семья - основная ячейка японского общества. Она играет важную роль как в экономических процессах, так и в социально-культурной жизни страны. Принцип семейности является основой экономических единиц японской системы. Трудовые отношения в крупных корпорациях (система продвижения по старшинству, принятие решений на основе консенсуса, ориентация на группу) основаны на данном принципе. Этот принцип способствует более эффективному процессу принятия решений, взаимодействию между сотрудниками, разрешению проблем. Принцип семейных отношений развивает в компании такие понятия, как патернализм, лояльность работников компании и приверженность своему делу, уважение к старшим.

Основными принципами, па которые опирается традиционная система управления персоналом в Японии, являются: концепция пожизненного найма, оплаты труда в соответствии с выслугой лет, особый вид профсоюзов - корпоративные профсоюзы.

Организационно-практические подходы к формированию механизмов управления человеческими ресурсами

Традиционная система управления человеческими ресурсами и процесс распределения ответственности в японских организациях отличаются от европейских.

В японскую организацию можно войти только снизу. Это означает, что японские компании самостоятельно и постепенно выращивают специалистов и менеджеров более высоких уровней. Кроме того, для японской компании характерен тип управления "снизу вверх", что свидетельствует о максимально возможной вовлеченности низших слоев компании в процесс принятия решения. Таким образом, в традиционной японской системе управления персоналом происходит активная интеграция трудовой деятельности работников.

Менее иерархичные японские компании отличаются равномерным внутренним распределением организационных и человеческих ресурсов между сотрудниками компании. Организационные ресурсы представляют собой распределение власти в организации, содержание работы, внутреннюю и внешнюю информацию, человеческие же подразумевают непосредственно обязанности сотрудников, компетенции, способы мотивирования людей.

В организации труда наблюдаются плавные переходы или даже нечеткое разграничение между работами разного вида, за которые ответственны менеджеры компании, специалисты и прочие работники. Принятие решений, важных для дальнейшего развития и процветания компании, - это прерогатива не только топ-менеджмента компании, но и всех сотрудников, именно поэтому они максимально полно включены в процесс разработки решений и предложений, касающихся совершенствования производственной деятельности. Руководители организаций не стремятся к монополизации всей информации в своих руках. По мнению менеджеров, сотрудники должны получать всю информацию о положении компании (как благоприятную, так и неблагоприятную), опять же для того чтобы стимулировать творческий процесс разработки в будущем конкурентоспособных продуктов, элементов стратегии и просто наименее затратных способов решения проблем. Особенность японских менеджеров состоит в том, что они наблюдают за работой подчиненных непосредственно, именно поэтому они часто присутствуют в цехах и отслеживают производственный процесс. Только таким образом в реальной работе могут быть найдены резервы для совершенствования деятельности, что является элементом гибкости в системе управления персоналом.

Равномерное распределение организационных и человеческих ресурсов идет параллельно с равномерным распределением "качественных" ресурсов. Под этим термином понимается предоставление работникам разного рода работ, что способствует превращению их в многопрофильных специалистов. Это действие является способом сближения рядового работника с инженером и менеджером среднего звена.

Японское общество исторически считалось бесклассовым, и в нем с уважением относились к равенству всех, в отличие, например, от американской идеологии богатых и бедных. В классических компаниях никогда не было целью стимулирование конкуренции между сотрудниками, а также проявление амбициозности. Следствием этого является господство коллективной, или групповой, работы.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >