Полная версия

Главная arrow Экономика arrow Антикризисное управление

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

3.2. Характеристики внутренней среды и их значение для антикризисного управления

Сигналы о вероятности наступления кризиса поступают не только из внешней среды организации, но и из ее внутреннего окружения. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, в конечном итоге — возможностями и угрозами, то внутренняя среда — внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Определение сильных и слабых сторон имеет важное значение для антикризисного планирования.

3.2.1. Значение ключевых элементов организации для антикризисного управления

Определим ключевые элементы анализа организационной среды, важные для АКУ. Внутренняя среда характеризуется, прежде всего, следующими составными частями: задачи, структура организации, финансовые ресурсы, маркетинг, сбыт, производственная деятельность, исследования и разработки, трудовые ресурсы, системы и процедуры. Рассмотрим содержание этих элементов детальнее.

Задачи. Они часто определяются как эталонные точки показателей корпорации. Задачи должны быть измеримыми, достижимыми, уместными и коммуникативными. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей.

Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими задачами. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под задачами понимают жестко определенную последовательность действий для достижения конкретных, локальных целей. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому для АКУ важно проводить различие между поставленными и осуществимыми задачами. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии задач. Она состоит из цепочки "конечная цель — средства ее достижения", в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных задач. Задачи более низкого порядка, таким образом, служат средством для достижения желаемых целей более высокого порядка.

Структура организации. Процесс анализа внутренней среды должен быть сосредоточен на вопросе: соответствует ли структура организации целям быстрого изменения функций подразделений и отдельных сотрудников организации в случае кризиса? Анализ организационной структуры — это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на следующие вопросы.

  • • Каков объем продукции (в денежном и натуральном выражении), производимой внутри компании?
  • • Справляются ли существующие структуры с этим объемом?
  • • На основании каких принципов формируются подразделения структуры?
  • • Соответствуют ли эти подразделения общеорганизационным показателям эффективности и доходам, получаемым компанией?
  • • Способна ли существующая структура обеспечить сбор этой информации?

Финансы. Как и структура, финансы являются важнейшей составляющей АКУ. Эта функция обеспечивает важные показатели стратегических характеристик: важнейшей причиной неуспеха компании является недостаток финансовой информации.

В контексте стратегии работа финансовых служб состоит в первую очередь из действий, связанных с финансированием компании, во вторую очередь — из действий, связанных с отслеживанием порядка использования этих средств. Оценка внутренней эффективности может быть выражена в ответах на следующие вопросы.

  • • Какие решения по финансированию и инвестированию принимаются финансовыми службами?
  • • Каково строение капитала компании, и какое воздействие это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?
  • • Какие методы и модели применимы для оценки инвестиционных решений?
  • • Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами, и как они влияют на стратегическое планирование и осуществление стратегии?
  • • С какой периодичностью информация предоставляется финансовыми службами менеджменту организации?

Маркетинг и сбыт. В процессе ЛКУ подразделения маркетинга и сбыта играют важную роль, которая определяется следующими их функциями:

  • • изучение потребностей покупателя и обеспечение их удовлетворения;
  • • обеспечение позиционирования товара или услуги организации на рынке;
  • • предоставление важной информации для процесса антикризисного планирования;
  • • ответственность за формулировку маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса. Этот комплекс (товар, цена, место на рынке и стимулирование продаж) уникален для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка;
  • • разработка эффективных антикризисных стратегий.

Производственная деятельность. Производство — основная функция многих организаций, представляющая собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать. Значимость производственной деятельности с точки зрения АКУ определяется следующим:

  • • жизненный цикл продуктов во многих отраслях производства сокращается, что требует гибкости и готовности к внесению изменений в производственную деятельность и оперативное управление;
  • • высокие технологии и автоматизация изменили сущность многих производств, места в них человеческих ресурсов;
  • • сложные производственные системы, средства автоматизации, новые технологии становятся все более доступны при меньших затратах;
  • • конкуренция означает, что производители должны, прежде всего, ориентироваться на удовлетворение потребностей покупателей;
  • • производственная (оперативная) деятельность должна давать возможность достичь высокого качества, а также быстрой и надежной доставки при минимальных для фирмы затратах;
  • • автоматизация, компьютеризация производства и управления часто требуют крупных вложений средств.

Анализ производственного процесса с точки зрения исследования возможных сигналов и причин кризиса сосредоточивается на следующих аспектах:

  • • удельная и общая эффективность предприятия и оборудования;
  • • структура производственных затрат;
  • • проблема загрузки производственных мощностей;
  • • местоположение предприятия;
  • • производительность и эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;
  • • квалификация производственного персонала.

Существует общепринятое мнение, что устойчивое развитие может быть достигнуто за счет способности компании снизить себестоимость производства при сохранении заданного, сравнимого с конкурентами, качества, а также способности реагировать на изменения в спросе.

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят новшества во все области деятельности, тем самым создавая технологические резервы для АКУ. Исследования и разработки являются одним из путей к этому. Они подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования. При этом они обеспечивают реализацию других стратегий, касающихся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответ на вопрос: сколько расходовать на исследования и разработки и куда вкладывать эти ресурсы? Приведем список основных проблем, которые нужно учитывать, когда оценивается подобная деятельность.

  • • Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?
  • • Какова технологическая компетенция данной службы?
  • • Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит исследованиями и разработками?
  • • Пригодна ли для данной деятельности структура исследований и разработок?
  • • Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

Персонал и человеческие ресурсы (ЧР). Важнейшая задача деятельности в области ЧР — обеспечить, чтобы организация располагала необходимым количеством персонала соответствующего уровня, и чтобы персонал в соответствующее время мог соответствовать потребностям АКУ.

В контексте реализации стратегии АКУ организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:

  • • приверженность целям организации;
  • • компетентность в знании и навыках работы;
  • • возможность обеспечить экономию затрат;
  • • вера в ценности организации;
  • • возможность обеспечить стратегическое изменение;
  • • обладание навыками, которые дают организации источник конкурентного преимущества.

Системы и процедуры. Эта область в организации часто не принимается во внимание, но она является важным источником сигналов об опасности кризиса. Прежде всего, необходимо выделить и оценить следующие наиболее важные системы: информационные; системы связи; системы составления сметы. Представим проблемы, которые необходимо решить для того, чтобы оценить антикризисное значение основных организационных систем.

Информационные системы

  • • Соответствуют ли информационные системы стратегическим потребностям организации?
  • • В правильной ли форме предоставляется информация?
  • • Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени?
  • • Доступна ли информация там и тогда, где и когда она необходима?
  • • Гибка и приспособляема ли система?
  • • Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

Системы связи

  • • Насколько действенно и эффективно работают системы связи?
  • • Имеются ли в организации горизонтальные системы связи?
  • • Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эффективной и оперативной работы системы связи?
  • • Насколько защищены системы связи от несанкционированного доступа к информации?
  • • Соответствуют ли системы связи стратегическим потребностям организации?

Системы составления сметы

  • • Позволяют ли системы составления сметы устанавливать разумные цены на новую продукцию? Позволяют ли они заранее определить последствия предлагаемых изменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах?
  • • Позволяют ли они оценить решения об изменениях в обслуживании с точки зрения затрат?
  • • Позволяют ли они определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?
  • • Дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

Отметим, что цель внутреннего анализа — установление факта отсутствия разногласий между системными и стратегическими задачами организации.

3.2.2. Осуществление анализа внутренней среды

На основе методики, предложенной американским исследователем Г. Стивенсоном (1989), можно обобщить последовательность действий для проведения внутреннего анализа, выделяя пять этапов.

Этап 1. На этом этапе выясняется, какие характеристики (атрибуты) организации могут быть определены. Список таких характеристик может быть весьма значительным, и его размеры определяются, во-первых, выделенными для анализа задачами исследования внутреннего и внешнего организационного окружения; во-вторых, возможностями для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

Этап 2. Выяснение, с какой организационной единицей имеет дело внутренний анализ. Чаще всего упоминаются четыре организационных уровня: общеорганизационный уровень, уровень отделов (цехов), участков и отдельных индивидов.

Этап 3. Определение типов необходимых измерений. Обычно используются три типа измерений: измерение наличия атрибута (признака, который подлежит измерению), его действенности и эффективности.

Этап 4. Определение критериев для оценки сильных и слабых сторон организации. Могут использоваться следующие критерии: исторический опыт компании, прямая конкуренция, конкуренция внутри организации, мнения консультантов и директоров, нормативные оценки, основанные на литературе по антикризисному менеджменту, стратегические варианты, специфические задачи, такие как составление сметы.

Этап 5. Определение источников получения информации для того, чтобы произвести такую оценку. Возможно использование широкого спектра источников, однако основные таковы:

  • • контакты с покупателями;
  • • личное наблюдение;
  • • опыт;
  • • системы контроля;
  • • совещания;
  • • служащие;
  • • высшее руководство;
  • • официальные экономические показатели;
  • • консультанты;
  • • журналы и книги.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>