Матрица выбора конкурентной стратегии фирмы SPACE

Еще одним инструментом оценки стратегического состояния экономического субъекта является матрица SPACE[1], которая использует четыре основные группы факторов оценки (потенциалов экономического субъекта или его продуктов), среди которых: СР — стратегический потенциал экономического субъекта; ES — внешние условия бизнеса исследуемого субъекта рынка; СА — конкурентные преимущества экономического субъекта или его продуктов; IS — привлекательность отрасли, в которой работает экономический субъект. Взаимное расположение потенциалов позволяет выявить перспективные стратегии развития экономического субъекта или его продуктов (рис. 3.6). Все потенциалы вводятся как интегральные характеристики. В частности, область измерения каждого потенциала делится на три интервала, положение которых может быть интерпретировано как высокое, среднее или низкое.

Матрица SPACE

Рис. 3.6. Матрица SPACE

Применение матрицы SPASE предполагает оценку стратегического состояния экономического субъекта одновременно по всем выделенным выше интегральным характеристикам, определяющим каждый тип потенциала. Взаимное сопоставление потенциалов позволяет выявить перспективные для этого экономического субъекта в его текущем положении стратегии развития. Однако данный инструмент оценки обычно используется в комплексе с другими, гак как дает только общие рекомендации, требующие более точной конкретизации.

Выбор базовых стратегий в соответствии с методикой SPACE может быть осуществлен по уровню каждого из потенциалов модели (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Базовые стратегии модели SPACE

Значение параметров

Возможные стратегии

Стратегический потенциал высокий

Захват рынка

Стратегический потенциал средний

Развитие продукта. Развитие рынка. Горизонтальная интеграция

Значение параметров

Возможные стратегии

Стратегический потенциал низкий

Сокращение.

Ликвидация

Высокие внешние условия бизнеса

Совместные предприятия

Средние внешние условия бизнеса

Концентрическая диверсификация

Низкие внешние условия бизнеса

Горизонтальная интеграция. Конгломеративная диверсификация

Высокие конкурентные преимущества

Реорганизация

Средние конкурентные преимущества

Горизонтальная интеграция. Конгломеративная диверсификация. Концентрическая диверсификация

Низкие конкурентные преимущества

Сокращение.

Ликвидация

Высокая привлекательность отрасли

Прямая интеграция. Обратная интеграция. Горизонтальная интеграция

Средняя привлекательность отрасли

Захват рынка.

Концентрическая диверсификация

Низкая привлекательность отрасли

Развитие продукта. Развитие рынка

Алгоритм методики SPACE может быть реализован в следующей форме.

1. Оценка всех типов потенциала экономического субъекта по матрице SPASE. В ходе оценки может использоваться взвешенная система параметров. При этом каждому из показателей в системе оцениваемых потенциалов присваивается свой весовой коэффициент, определяющий его значимость в общей оценке.

Основные параметры оценки всех интегральных потенциалов по матрице SPASE приведены в табл. 3.11.

Таблица 3.11

Базовые параметры методики SPASE

Стратегический потенциал компании — СР

Внешние условия бизнеса — ES

Доля рынка

0,40

Налоги

-1,0

Рост компании

0,70

Политическая нестабильность

-1,0

Относительный размер (по отношению к конкурентам)

0,80

Возможность получения льгот (региональных, муниципальных)

3,5

Рентабельность

0,60

Потенциал рабочей силы

3,5

Уровень менеджмента

1,50

Безопасность бизнеса

1,3

Имидж

1,25

Юридические ограничения

-1,8

Технологическое состояние

0,75

Доступность информации

0,5

Оценка общей привлекательности бизнеса в отрасли — IS

Ко н ку рентн ы е п ре и му щества компании — СЛ

Размеры (потенциальная емкость) рынка

1,0

Пригодность современной стратегии

0,75

Прибыльность в отрасли (выше или ниже средней в экономике)

1,2

Надежное управление

0,65

Скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли

1,2

Инновационный потенциал

0,9

Число конкурентов, степень концентрации, относительные размеры компаний конкурентов, жесткость конкуренции

-1,8

Уникальные возможности, уникальная технология

0,9

Легкость входа и выхода

2,4

Наиболее эффективная реклама

0,5

Степень дифференциации продуктов соперничающих фирм

-0,6

Лидерство по ценовой позиции компании

0,5

Влияние инновации

1,8

Адекватные финансовые источники

0,45

Влияние экономии на масштабах производства

1,4

Надежная сеть и эффективная реклама

0,85

Требования к капиталу

-0,6

Хорошее понимание потребителей

0,5

2. Определение взвешенных интегральных характеристик исследуемых потенциалов может быть осуществлено путем расчета суммы произведения весов на соответствующие им частные характеристики оценки:

Полученный комплекс характеристик может быть интерпретирован в соответствии с тремя уровнями потенциалов. Значение уровня от низкого до высокого означает, что существующие стратегические возможности могут стать угрозами в случае низкого уровня потенциала, а достоинства объекта могут обернуться его недостатками. Необходимо обратить внимание на то, что в некоторых случаях интегральные характеристики оценки могут выйти за границы рассматриваемой области. Это возможно по следующим двум причинам:

  • • данный объект, будучи лидером или аутсайдером рынка, сильно отличается от типичных его представителей, вероятно, он просто перерос этот рынок;
  • • сам но себе рынок, на котором исследуется данный объект, является либо крайне прогрессивным, либо уже загнивающим.
  • 3. Выработка маркетинговой политики экономического субъекта или его бизнес-процесса требует его позиционирования на плоскости матрицы SPASE.
  • 4. Выделенная позиция матрицы позволяет сформировать комплекс типовых стратегий (табл. 3.12), на основе которых может быть сформирована маркетинговая стратегия развития экономического субъекта.

Таблица 3.12

Типовые стратегии матрицы SPASE

Название

Целевое назначение

Прямая интеграция

Приобретение (создание или установление контроля) над сбытовой (дистрибьюторской) сетью.

Приобретение (создание или установление контроля) над всей цепочкой добавленной стоимости между компанией и потребителями

Обратная интеграция

Приобретение (создание или установление контроля) над всей цепочкой поставщиков

Горизонтальная

интеграция

Приобретение (создание или установление контроля) над конкурентами (как по продуктам, так и по их субститутам)

Захват рынка

Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках

Развитие рынка

Создание принципиально новых, качественно иных рынков. Позиционирование своего продукта на новых (географически) рынках

Развитие продукта

Стремление увеличить объем реализации через улучшение (модификацию) продукта.

Создание качественно нового продукта

Концентрическая

диверсификация

Создание новых производств, совпадающих с традиционным профилем организации.

Создание децентрализованной корпорации по этому признаку

Коигломеративная

диверсификация

Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, не совпадающих с традиционным портфелем для организации

Горизонтальная

диверсификация

Освоение выпуска новых (непрофильных) продуктов для традиционных потребителей

Совместное предприятие

Объединение с иной компанией для проведения работ над проектом.

Иные типы производственного комбинирования с целью повышения эффективности бизнеса

Сокращение

Реструктуризация с целью снижения издержек

Отторжение

Продажа отделения или части организации

Комбинация

Осуществление одновременно двух (и более) разных типовых бизнес-стратегий

Ликвидация

Продажа всех активов организации

На основе полученного комплекса базовых стратегий матрицы может быть построена маркетинговая стратегия фирмы. Однако необходимо учитывать, что конкретных рекомендаций по выбору перспективных стратегий внутри полученного комплекса методика SPACE не дает, т.е. она может применяться только для получения общих ориентаций в стратегическом маркетинговом развитии фирмы.

Рассмотрим пример формирования комплекса стратегического поведения компании на базе инструмента методики SPACE.

Сравним два бизнес-процесса компании и сформулируем стратегию, используя методику SPA СЕ.

Бизнес-процесс 1

СР

0,4

0,2

0,32

0,67

0,87

0,42

0,42

ES

0,2

0,9

0,34

0,03

0,96

0,44

0,45

СА

0,15

0,75

0,42

0,13

0,64

0,77

0,43

0,58

0,79

IS

0,03

0,04

0,98

0,9

0,84

0,76

0,22

0,21

0,24

Бизнес-процесс 2

СР

0,23

0,45

0,22

0,13

0,95

0,27

0,04

ES

0,31

0,39

0,55

0,37

0,31

0,39

0,68

СА

0,59

0,84

0,55

0,06

0,13

0,38

0,03

0,65

0,97

IS

0,70

0,97

0,84

0,90

0,29

0,25

0,08

0,93

0,76

Осуществим расчет интегральных показателей CP, ES, СА и IS. С этой целью используем таблицу весов (см. табл. 3.11). Далее необходимо подставить соответствующие характеристики экономического субъекта или его бизнес-процессов, а также вес каждого частного показателя в формулу оценки CP, ES, СА и IS. Осуществив это действие, получим потенциалы бизнес-процесса 1:

Потенциалы бизнес-процесса 2:

Соотнесем полученные результаты с матрицей SPACE. Для этого нанесем полученные значения на график и определим, в какие именно области матрицы попадут четыре точки, соответствующие каждому бизнес-процессу. Далее определим стратегию по каждому из параметров. Точки, соответствующие бизнес-процессам, наносятся на линии, являющиеся биссектрисами квадрантов CP, IS, СА, ES (рис. 3.7 и 3.8).

Матрица SPACE для первого из рассматриваемых бизнес-процессов

Рис. 3.7. Матрица SPACE для первого из рассматриваемых бизнес-процессов

Матрица SPA СЕ для второго из рассматриваемых бизнес-процессов

Рис. 3.8. Матрица SPA СЕ для второго из рассматриваемых бизнес-процессов

Итак, по бизнес-процессу 1 получим следующие результаты: стратегический потенциал (СР) — средний; внешние условия бизнеса (ES) — высокие; привлекательность отрасли (IS) — низкая; конкурентные преимущества (СА) — средние.

По бизнес-процессу 2: стратегический потенциал (СР) — средний; внешние условия бизнеса (ES) — средние; привлекательность отрасли (IS) - средняя; конкурентные преимущества (СА) — средние.

Полученные результаты позволяют сформулировать стратегию по каждому бизнес-процессу.

Стратегия SPACE по бизнес-процессу 1 рекомендует следующие возможные действия: развитие продукта, развитие рынка, горизонтальная интеграция; создание совместных предприятий, конгломеративная диверсификация, концентрическая диверсификация.

По бизнес-процессу 2 — развитие продукта, развитие рынка, горизонтальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломеративная диверсификация, захват рынка.

Проанализируем возможность совокупного применения данных стратегий и сравним бизнес-процессы между собой. По СР и СА бизнес-процессы средние и, следовательно, не различаются. По IS бизнес-процесс 2 лидирует. По ES лидирует бизнес-процесс 1. Однако если преимущества по внешним условиям бизнес-процесса 1 существенны (высокие над средними), то преимущества бизнес-процесса 2 по привлекательности отрасли — это преимущества среднего над низким. Бизнес-процесс 2 средний по всем показателям. Бизнес-процесс 1 несколько интереснее с точки зрения стратегии развития, так как за счет привлекательных внешних условий бизнеса и умелого применения необходимых стратегий существует возможность развить привлекательность данной отрасли и вывести бизнес-процесс 1 на лучшие позиции.

Проведем анализ совместного применения стратегий. По бизнес-процессу 1 необходимо стремиться к увеличению объемов реализации продукта, выпускаемого в рамках бизнес-процесса. Добиться этого можно за счет модификации продукта или создания качественно нового продукта. Также возможен поиск качественно новых рынков или выход на новые географические рынки. Со стратегией увеличения объемов реализации продукта прекрасно сочетается стратегия установления контроля за конкурентами, и возможно объединение с иной компанией для совместного осуществления проекта (гак как при этом можно обеспечить финансовую устойчивость проекта и снизить риск по его реализации). Применение стратегий конгломеративной и концентрической диверсификации, а именно создание новых производств с традиционным профилем и освоение выпуска новых непрофильных продуктов — также совпадает с поиском новых рынков, модификацией продукции или ее качественным преображением. Выбор же конкретных действий зависит от полного описания проекта.

По бизнес-процессу 2 также необходимо придерживаться стратегии увеличения объемов реализации продукта, выпускаемого в рамках данного бизнес-процесса. Этого можно добиться за счет модификации или создания качественно нового продукта. Кроме того, возможен поиск качественно новых рынков или выход на новые географические рынки. Параллельно требуется осуществить стратегию установления контроля за конкурентами, создавать новые производства с традиционным профилем и производить освоение выпуска новых непрофильных продуктов.

Таким образом, матрица выбора конкурентной стратегии фирмы SPACE как инструмент стратегического маркетинга является многовариантной и дает только общее направление выбора эффективной маркетинговой стратегии фирмы. В то же время данный инструмент может быть использован в комплексе с другими матричными инструментами, что позволит осуществить всесторонний стратегический анализ сложившейся ситуации и разработать комплексную маркетинговую стратегию фирмы.

  • [1] Radder, L., Louiv L. The SPACE Matrix: A tool for calibrating competition // Long rangeplanning. 1998. Vol. 31 (4). P. 549-559.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >