Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow БРЕНД-МЕНЕДЖМЕНТ. БРЕНДИНГ И РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Проблема эффективности культуры

В самом общем виде диагностика культуры организации должна включать в себя следующие блоки:

  • — оценка соответствия управления по целям;
  • — оценка соответствия управления по ценностям;
  • — оценка соответствия поведения организации на рынке.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

  • — интервью;
  • — анкетирование;
  • — наблюдение;
  • — фокус-группы, сессии и другие формы групповой работы;
  • — косвенные методы.

При этом усилия необходимо направлять на:

  • — изучение стилистики и дизайна (фирменный стиль и его смысловое наполнение);
  • — изучение устного фольклора;
  • — изучение документов, в том числе описаний процессов, регламентов, структур;
  • — изучение сложившейся практики управления: принятие решений, содержание совещаний и встреч, форма их проведения, планирование, целеполагание и контроль;
  • — изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов, в том числе содержание и форма корпоративных мероприятий, содержание учебных программ с точки зрения корпоративной философии и др.

При изучении организационной культуры компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль. Существуют хорошо известные методики диагностики корпоративной культуры. Широкое распространение получило использование анкеты, предложенной Р. Харрисоном, которая включает в себя расширенное описание упоминавшихся типов культуры[1].

В процессе диагностики культуры организации складывается некая «культурная паутина»[2] организации, которая позволяет выявить ее сильные и слабые стороны.

Именно культура организации в системе корпоративного управления должна рассматриваться как механизм достижения нового качества бизнеса компании, проявляющегося и формирующегося в зависимости от структуры, состава управленческого аппарата, его результативности и эффективности в стратегии, планировании и оценки деятельности, системы управления рисками и изменениями до гражданской позиции (социальные, этические аспекты) среды деятельности.

Центральной и ключевой проблемой теории и практики менеджмента является проблема эффективности. Особое значение эта проблема имеет применительно к менеджменту в плане культуры компании, где оценить эффективность деятельности чрезвычайно трудно. Прежде всего в силу сложности прослеживания однозначной зависимости между конкретными результатами и итогами работы, поддающимися количественному анализу (прибыль, объем продаж и т.д.), трудностями выражения и характеристики результатов.

По каким показателям и критериям можно оценивать культуру фирмы? По яркости фирменного стиля? По сплоченности команды руководителей? По удовлетворенности работников заработной платой? По комфортности «нравственно-психологического климата»? По отсутствию конфликтов?

Ситуация усугубляется главной особенностью культуры фирмы, ее формирования и развития: это работа не на результат, а на процесс, эффект от нее опосредованный.

Поэтому оценить эффективность культуры компании чрезвычайно трудно. Прежде всего в силу сложности прослеживания однозначной зависимости между конкретными результатами и итогами деятельности фирмы, поддающимися количественному анализу (прибыль, объем продаж и т.д.), и культурой деловых отношений с ее направленностью не на результат, а на процесс.

Думается, что можно исходить из ставшего уже общим местом признания, что важнейшими проблемами современного бизнеса, как коммерческого, так и нонпрофитного, становятся выходящие на первый план действия трудноуловимых, трудноизмеримых и практически непредсказуемых факторов:

  • — главной задачей является не увеличение эффективности производства, а адаптация людей к изменениям вследствие внедрения более эффективных технологий;
  • — эффективность нововведения определяется не столько управлением программой развития, сколько изменением отношения к товару потребителей и отвечающих за реализацию агентов и дилеров;
  • — работа с персоналом заключается не столько в требовании соответствия стандартам, сколько в формировании у лучших людей мотивации на работу именно в этой организации;
  • — финансовая деятельность состоит не столько в планировании затрат, сколько в умелой работе с инвесторами.

Недаром современный менеджмент называют «управлением по слабым сигналам». Успех дела зависит не только от способности решать хорошо структурированные задачи с явно выраженными параметрами, но и от умения учитывать и использовать неявно выраженные импульсы среды и управлять сопротивлением — внешним и внутрифирменным.

Все сказанное в полной (если не в наибольшей) мере относится к культуре фирмы, что тем не менее не снимает проблемы анализа ее эффективности. Эта проблема рано или поздно, но встает перед руководством фирмы, желающим знать, оправданы ли те немалые затраты, которые идут на культурные проекты, программы и мероприятия (особенно в условиях дефицита средств). В эффектности этих мероприятий сомнений нет, но насколько они эффективны?

Трудности усугубляются тем, что для решения проблемы эффективности управления культурной деятельностью оказываются недостаточными чисто экономические (финансовые, затратные, ресурсные и т.д.) критерии эффективности, выработанные на материале эффективности материального производства. Анализ же эффективности применительно к культуре непосредственно предполагает выработку более широкого подхода, выхода в более широкий (часто только предполагаемый) контекст и уточнение этого контекста. В определенном смысле анализ проблемы эффективности на материале культуры фирмы привлекателен и поучителен именно его трудностью: в этих условиях выработка модели эффективности особенно интересна и имеет универсальное значение.

Существует несколько точек зрения на проблему эффективности корпоративной культуры.

Согласно одной точке зрения непосредственно измерить эффективность корпоративной культуры невозможно. Поэтому ее критериями являются яркость фирменного стиля, количество проведенных корпоративных мероприятий, количество их участников. Такой подход, возможно, и устроит специалистов и экспертов по корпоративной культуре, но работодатели-заказчики вряд ли на него согласятся. Разумеется, как уже отмечалось, культура компании во многом самодостаточна, но все-таки хотелось бы иметь возможность анализа и оценки ее эффективности, как и конкретного профессионализма специалистов, отвечающих за ее развитие.

Наиболее распространена точка зрения, согласно которой корпоративная культура должна приводить к интеграции интересов руководства и отдельных работников, в конечном счете — к снижению уровня конфликтности и повышению уровня взаимной удовлетворенности. Такой подход чреват превращением компании в разновидность клуба по интересам, участники которого реализуют свои глубоко личные пристрастия и стремления.

Однако вряд ли полностью приемлем и подход, согласно которому критерием оценки корпоративной культуры жестко и однозначно выступают конечные результаты деятельности компании, прежде всего финансовые: объем продаж, прибыль, рентабельность.

Наработки и методики анализа эффективности организационной и корпоративной культуры, фирменного стиля находятся еще в стадии становления.

Несколько яснее и даже проще анализ эффективности фирменного стиля, особенно информационного (коммуникативного) дизайна. В этом случае могут быть использованы методы и методики, выработанные применительно к анализу эффективности рекламной деятельности и PR[3].

В. Сате был предложен способ анализа влияния культуры на организационную жизнь по семи направлениям.

  • 1. Кооперация между индивидами и частями организации: степень кооперации зависит от того, в данной организации ценится больше: групповая работа или внутренняя конкуренция.
  • 2. Принятие решений: чем в большей степени организационная культура способствует сведению к минимуму разногласий и конфликтов в принятии решений, тем она оказывается более эффективной.
  • 3. Контроль: три основных вектора контроля — рынок, администрирование и клановость — способствуют достижению поставленных целей.
  • 4. Коммуникации: разделяемые ценности способствуют более полному пониманию и сокращают усилия по разъяснению, а некоторые действия совершаются без лишних слов, как сами собой разумеющиеся. Кроме того, в организации могут доминировать открытые или закрытые коммуникации.
  • 5. Посвященность (лояльность) организации: отождествление индивидом своих целей с целями организации и глубокая эмоциональная вовлеченность в организационную жизнь способствуют более сильной заинтересованности, большей степени его мотивированности.
  • 6. Восприятие организационной среды: единство восприятия и осмысления происходящего большинством работников.
  • 7. Оправдание своего поведения: персонал действует осмысленно, находя оправдание своему поведению, что проявляется, помимо прочего, в способности идти на риск, участвовать в нововведениях.

Нетрудно заметить, что в данной модели ряд векторов анализа пересекаются, а то и являются вариациями друг друга.

Т. Питерсом и П. Уотерменом, обобщившими опыт наиболее успешных американских корпораций был сформулирован ряд ценностей, лежащих в основе этой успешности.

  • 1. Вера в действия: решения принимаются даже при дефиците информации, а откладывание решений приравнивается к их непринятию.
  • 2. Связь с потребителем: вся деятельность компании фокусируется на удовлетворенности потребителя, который понимается как главный источник информации.
  • 3. Автономия и предприимчивость: работникам и подразделениям предоставляется самостоятельность, необходимая для проявления творчества и риска, и готовность к ним поощряется.
  • 4. Производительность: люди рассматриваются главным источником роста производительности, следствием чего является уважительное отношение к работникам, признание их профессионального и личностного достоинства.
  • 5. Знание того, чем управляешь: поощряется не кабинетный менеджмент, а через непосредственные контакты с подчиненными на местах.
  • 6. Не заниматься тем, чего не знаешь: отвергается любой непрофессионализм и дилетантство.
  • 7. Простая структура: менеджмент стремится к сокращению уровней управления и штата управляющих, а положение менеджера определяется не количеством подчиненных, а его влиянием на дела организации, прежде всего на результаты.
  • 8. Сочетание гибкости и жесткости организации: жесткая система разделяемых ценностей, консолидирующая персонал и менеджмент, обеспечивает гибкость и новаторство в практической деятельности.

Данная модель привлекает своей эмпиричностью, опорой на обобщение реального опыта. Она удачно увязывает ценности и нормы корпоративной культуры с практикой организационной работы. Однако, во-первых, в ней идет речь об обобщении сугубо американского опыта успешного менеджмента. А во-вторых, несмотря на свою эмпиричность, она не дает упорядоченной системы показателей эффективности культуры фирмы методики их измерения.

В несколько более общем виде связь между культурой фирмы и результатами ее деятельности представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель получила название по первым буквам английских названий функций, выполняемых любой организацией, чтобы выжить и добиться успеха. AGIL:

  • 1) адаптация;
  • 2) достижение целей;
  • 3) интеграция;
  • 4) легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к изменениям экономической, политической и социальной среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной своим персоналом, потребителями и другими организациями.

В данной модели, наоборот, обобщенный подход идет в ущерб ее практичности, оставляя анализ на довольно абстрактном уровне универсальных пожеланий.

В каждой из рассмотренных моделей акцент делается на различных составляющих культуры фирмы: организационных процессах (В. Сате), ценностных ориентациях (Т. Питерс и П. Уотермен), функциях социальных систем (Т. Парсонс). Очевидно, назрела необходимость в выработке модели эффективности, сочетающей в себе возможности как обобщенно-систематического подхода, так и конкретного количественного анализа деталей.

Так, использование упомянутых методик диагностики и оценки корпоративных культур показывает, что большая часть коллектива хотела бы, чтобы преобладала клановая культура, когда у людей много общего, а организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Противоречия между ожиданиями и действительностью приводят к постоянному недовольству и, как следствие, низкой производительности труда, а это уже невыгодно собственникам и руководству организации.

Но в любом случае ясно, что культура фирмы не может оцениваться сама по себе, не может быть самоценной, а имеет смысл только в контексте успешности и востребованности самого бизнеса, его укорененности в экономической и социальной жизни общества. Поэтому ключом к пониманию эффективной деловой культуры современной компании и успешной технологии ее построения может быть некий системообразующий принцип современного бизнеса. Таким принципом в рыночной экономике современного массового общества является бренд.

  • [1] Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.,2001.
  • [2] См.: Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности.М. : Дело, 2003.
  • [3] См. Тулъчинский Г. Л. PR фирмы: технология и эффективность. СПб. : Алетейя,2001.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>