Внутрифирменная трансляция ценностей бренда

Образ компании создается всеми работающими в ней людьми. Одни закладывают его философскую, социальную, финансовую основу, другие транслируют его параметры для внутреннего и внешнего социального пространства, все вместе реализуют.

Нельзя рассматривать имидж компании как нечто отстраненное, отдельное, оторванное «от корней». Если человек с сомнительной репутацией создает благотворительный фонд, какая первая мысль посещает нас? О том, что он встал на путь истинный? Вовсе нет. Мы думаем об «отмывании денег» и о том, для каких махинаций ему понадобился этот фонд. Имидж владельца компании, его жизненная позиция, его личная философия неизбежно влияют на будущий образ бизнеса, который он создает.

На старте перемен в российском обществе, в начале новейшей российской истории бизнес не выглядел благородно, борясь за свое выживание в тогда еще не приспособленной для этого внешней среде. За последние 20—25 лет произошли серьезные изменения. Но это слишком короткий срок для общества в целом. А в масштабах истории страны это почти мгновения. К счастью, это достаточный срок для того, чтобы сформировать новые ценности (или реанимировать забытые старые) и дать жизнь новому мировоззрению, в котором есть место для понимания роли бизнеса и его влияния на качество жизни.

Поэтому работа над имиджем компании, репутацией бренда требует серьезных усилий со стороны основателей компании, безусловного профессионализма специалистов по маркетингу, связям с общественностью и управлению персоналом. Важно не только создать образ, рассказать о нем и задать некие правила. Необходимо жить по этим правилам. И это самое сложное.

Чтобы нормы, принятые в компании, были долговременными и жизненными, необходима аутентичность философии, ценностей и — производной от ценностей — правил и принципов управления. Иначе говоря, стиль управления в компании демонстрирует истинную философию независимо от того, что предъявляется общественности или декларируется персоналу при приеме на работу. Поведение сотрудников по отношению друг к другу показывает, какие нормы действуют в реальности. Лучше всего внутренний имидж компании заметен для новичков. Они испытывают на себе самое интенсивное воздействие всех гласных и негласных правил.

Внешний имидж лучше всего известен клиентам. Концентрация внешнего имиджа — бренд. Клиенты, обращаясь в компанию, рассчитывают получить то, что обещает бренд. Не получив обещанного, они больше не вернутся и, кроме того, расскажут о своем негативном опыте. Это наносит серьезный ущерб репутации, а значит, имиджу компании, ослабляя бренд. Все усилия создателей компании, маркетологов и специалистов по коммуникациям может свести на нет один единственный сотрудник, например, сервисного центра или отдела заказов, если он действует наперекор обещаниям бренда и вопреки тщательно продуманному имиджу компании. Гармоничное и достоверное впечатление от компании создают сами сотрудники. Они все вместе делают бренд или разрушают его.

Корпоративная культура, основанная на соответствии бренду, не возникает из ниоткуда. Но она исчезает в никуда, если все усилия

по по созданию привлекательного имиджа направлены только во внешнюю среду. Внутренний имидж — это образ компании в глазах сотрудников. Он должен быть насыщен и даже перенасыщен тем, что подлежит трансляции «во внешний мир». Вовлеченность сотрудников в процессы перемен, заинтересованность в улучшениях, яркие события, общие успехи — все это информационные компоненты, которые украшают внешний имидж компании, когда сотрудники рассказывают об этом. Информированность, вовлеченность, лояльность, соответствие бренду — вот лишь некоторые темы, на которых стоит заострить свое внимание, задумываясь о корпоративной культуре.

Работа над внутренними процессами, над состоянием организации и удовлетворенностью сотрудников — залог устойчивости бизнеса. Между тем, многие компании, тщательно формулирующие цели и задачи своей работы, затем забывают или оказываются не в состоянии следовать собственным ценностям, интегрировать их во внутреннюю культуру. Зачастую их осознание вообще застревает на уровне топ-менеджмента, проектной группы, а сотрудники остаются вне каких-либо ценностей, в результате чего они не могут понять и принять действия руководства.

Решение проблемы тождественности транслируемого компанией имиджа и ее репутации — чрезвычайно острой для современного российского бизнеса — зависит именно от эффективного внутреннего брендинга и внутрифирменных PR. Опыт показывает, что при выстраивании ценностей и приоритетов в коммуникациях персонал часто оказывается где-то «в конце списка», не учитывается или учитывается недостаточно.

Зачастую в структурах с численностью работников более 400 человек внешний мир и транслируемые вовне ценности перестают быть для них значимыми. Сотрудники начинают «вариться в собственном соку», оказываясь в плену собственных проблем и внутренней конкуренции. Поэтому для менеджмента компании особенно важно сообщить каждому сотруднику, что он является носителем не просто образа, но и идеологии, является носителем «корпоративного ДНК» (см. главу «Бренд как системообразующий фактор») Именно персонал является главным ресурсом формирования и продвижения бренда.

Мнения и опыт

Интересный пример, показывающий эффективность команд, приводил на одном из своих семинаров известный немецкий специалист по командообразованию Вилфред Шлей. В начале 90-х гг. компания Mercedes-Benz столкнулась с серьезными финансовыми проблемами, потеряв около 600 млн марок. Причиной оказались дефекты качества в новой престижной модели. Когда руководители корпорации и специально привлеченные консультанты стали выяснять, почему это произошло, то обнаружилось, что главная причина — чрезмерный индивидуализм и нежелание делиться информацией среди сотрудников компании. Многие сотрудники подразделения, где производились некачественные узлы автомобиля, догадывались о том, что не все гладко и желаемого качества может и не быть, но их мнением никто не интересовался, а мотивов для того, чтобы, перепрыгивая через голову своего начальника, идти к руководству и говорить о своих сомнениях, просто не существовало. Когда расследование было закончено, то выяснилась парадоксальная вещь — знание о том, что новая модель не будет обладать нужным качеством, фактически присутствовало в компании, но высшее руководство об этом ничего не знало. Для того чтобы исправить ситуацию, руководство Mercedes пригласило консультантов, занявшихся воссозданием корпоративного командного духа.

Конкретизировать систему базовых непреложных принципов и ценностей для сотрудников в терминах конкретных рекомендаций, требований, действий, характеристик технологии и качества не всегда удается сразу. Так, сеть ресторанов быстрого питания «Чайная ложка» задумывалась ее основателями Б. Крупкиным и М. Августиным как русский фастфуд, ориентированный на культуру не столько блинов, сколько чая, в духе дореволюционных чайных. Поэтому основным продуктом выступал чай различных сортов. При этом, по замыслу, доминирующей была установка на современный русский стиль, показывающий, что «русские не стоят на месте». Еще до открытия сети таких чайных были сформулированы миссия, стратегия развития, стандарты и принципы качества. Это большая редкость для нашей страны, где, как правило, сначала создается компания, и лишь потом разрабатываются основы ее философии. Когда количество чайных в сети стало более десяти, стало ясным, что базовые ценности, носителями которых являются создатели бизнеса, уже сложно донести до каждого сотрудника. Возникла необходимость в конкретизации базовых ценностей в виде доступного каждому работнику кодекса корпоративной культуры. Главное, чего удалось добиться за первое десятилетие работы компании, — постоянство качества при динамичном стиле. А это уже серьезная заявка на новый импульс развития традиционной русской культуры чаепития.

Управление организационной культурой путем трансляции ключевых, базовых ценностей осуществляется с помощью разноплановых таких мер:

  • контроль состояния организационной культуры: беседы с сотрудниками, опросы мнения сотрудников, исследования при помощи внешних консультантов, анализ отношения к ошибкам, особенностей принятия решений в критических ситуациях и в повседневной работе, беседы с новичками для получения обратной связи от людей со свежим взглядом на компанию;
  • пропаганда ценностей во внутренних средствах информации: корпоративный портал (или интранет), корпоративные печатные издания (внутренние газеты и журналы), информационные стенды, специальные встречи и мероприятия, корпоративные праздники;
  • обучение персонала: целенаправленное формирование определенных знаний и навыков, необходимых для соответствия идеологии и философии компании. Это означает, что программы обучения и развития должны тщательно готовиться и наполняться примерами решений, которые соответствуют требованиям корпоративной этики, норм, правил. В данном случае важно, чтобы формировался «правильный» подход к решению проблем;
  • подбор кадров, соответствующих данной культуре: это означает, что в компании должен быть сформирован «образ идеального работника». При подборе важно учитывать совпадение (несовпадение) ценностей компании и личных ценностей кандидата, его подход к принятию решений, типичное для него поведение. Это достигается только высоким профессионализмом при подборе персонала, причем не только специалистов отдела по работе с персоналом, но и линейных менеджеров и руководителей высшего звена. Команды формируются и выращиваются. Они не рождаются в одно мгновение. Избавление от тех, кто в не вписывается в команду, — тоже важный момент. И как компания ведет себя в этой ситуации — существенный показатель уровня сформированности организационной культуры. Прежде всего, необходимо рассмотреть возможность включения сотрудника в другие виды деятельности в компании и лишь затем принимать решение о его выходе из рядов сотрудников;
  • широкое использование символики компании, традиций, ритуалов.

Компания живет и развивается, поэтому организационная культура

тоже подлежит своевременной трансформации. Используя эти способы трансляции основных ценностей компании и анализируя обратную связь на всех уровнях, можно своевременно распознать момент несоответствия, например, когда стратегия компании уже изменена, а культура осталась прежней. Это означает, что изменение стратегии произошло без должной подготовки, или что культура компании недостаточно пластична, не готова к изменениям. В любом случае, усилия по своевременной трансформации культуры и приведению ее в соответствие с философией и стратегией компании предпринимать необходимо. Однако не всегда эти попытки оказываются удачными. К неудачным действиям в этом направлении относят:

  • — подмену реальных процессов изменения осуществлением поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним под новыми лозунгами;
  • — попытки изменить всю культуру сразу;
  • — преобладание спорадических разнонаправленных краткосрочных шагов без учета долгосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Причина подобных лжепреобразований кроется в несоответствии стилей и методов управления философии компании, расхождении между декларируемыми и реальными ценностями, которые реализуются в поведении сотрудников. Это несоответствие проявляется на любом уровне, но особенно сильный ущерб наносит на уровне менеджмента (когда результат принятых решений сказывается на боль-

пз шом числе сотрудников), и на уровне взаимодействия с клиентами (в этом случае наносится непоправимый ущерб репутации и имиджу компании, и размер этого ущерба уже не так важен, как сам факт нанесения этого ущерба).

Для того чтобы избежать подобного несоответствия желаемого и действительного, необходима продуманная концепция управления. Если возвращаться к нашей схеме организационной культуры (глава «Бренд как интегратор бизнеса фактор»), то речь идет о том, что каждый менеджер в компании должен знать ответы на следующие вопросы.

  • 1. Кто мы? Что мы делаем? Каким образом? Это означает знать и понимать философию компании.
  • 2. Кто нам нужен, чтобы быть такими? Как мы этого достигаем? Это означает понимать кадровую политику и формировать свою команду в соответствии с ней.
  • 3. На что мы ориентированы при ведении бизнеса? Каковы наши стандарты, нормы, правила? Зная ответы на эти вопросы, профессиональный руководитель вряд ли примет случайное решение.
  • 4. Каковы наши цели на краткосрочный и долгосрочный период? Каковы способы достижения этих целей? Ответы на эти вопросы позволят спланировать реализацию стратегии и использовать для этого адекватные средства.

Управление — это информационный процесс. В наше время все, что связано с информацией, наиболее ценно. Поэтому инновации в этой области действительно необходимы, даже если кажется, что все уже придумано до нас.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >