Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow БРЕНД-МЕНЕДЖМЕНТ. БРЕНДИНГ И РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Корпоративная культура и личность: преодоление отчуждения

Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для данного человека или приемлема лишь отчасти, обрекает этого человека на неудовлетворенность и низкое качество работы.

Культура организации (предприятия, фирмы, компании) непосредственно связана с социальной системой организации, характеризующей нормы поведения, чувства, отношения, ценности людей, работающих в организации. Она оказывает определенное влияние на повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей и предъявляет к ним соответствующие требования, которые формируют поведение.

Центральной проблемой гуманитарной культуры, начиная с IX в., считалась проблема справедливой организации общества и преодоления отчуждения человека.

Речь идет о восприятии человеком окружающей действительности (социальных порядков, отношения руководства, условий труда и вознаграждения) как глубоко несправедливой, чуждой и даже враждебной ему, в результате чего у человека возникает ощущение собственной ненужности, никчемности, угнетенности, обиды, беспомощности, страха, агрессии, необходимости себя защитить. Отчуждение в менеджменте порождается рядом факторов:

  • 1) отстраненность рядового работника от управленческого процесса, когда он вынужден слепо исполнять чужие команды, которые не всегда приемлет и даже не всегда понимает. И, поскольку человек принужден исполнять эти команды, то он чувствует себя униженным «бессловесным орудием» в чужих руках, не человеком, а механическим винтиком бездушной производственной машины. Отсюда дискомфорт и стрессы со всеми последствиями;
  • 2) несправедливая система распределения материальных и духовных благ, ведущая к нарушению оптимальной организации распределения по труду. Эта причина наиболее весомая, поскольку несправедливость — обстоятельство самое травматичное по своим нравственным последствиям;
  • 3) чрезмерно жесткий график и ритм работы, когда человек даже в случае крайней необходимости не может отлучиться с работы, не прибегая к обману, «прогулу» или унизительному просительству. Помимо трудовых обязательств, у человека немало других жизненных функций и форм ответственности: жены или мужа, отца или матери семейства, друга, общественного деятеля и т.д. Иногда какая-то из этих функций может оказаться важнее, чем трудовая. И если человек лишен возможности такой самореализации, не может для этого уйти с работы, наступает разлад в душе и отчуждение;
  • 4) узкая специализация, при которой человек вечно занят исполнением одной однообразной и монотонной рабочей операции, которая надоедает и не кажется ему важной. Именно поэтому человек не может посчитать конечное изделие технологического процесса делом своих рук и ума, возрадоваться ему, ощутить заслуженную гордость и удовлетворенность мастера творца;
  • 5) система статусных привилегий, к которым не могут иметь доступа низшие по чину и (или) рядовые работники. Эта причина отчуждения тесно связана с причиной отчуждения, которую мы сформировали как несправедливая система распределения власти, материальных и духовных благ, ибо только неверное использование форм власти приводит к появлению в коллективе системы статусных привилегий. Г. Форд говорил, что его работники не заглядывают ему в карман, сколько он получает, так как система социальных благ такова, что у людей нет ощущения, что о них руководство не заботится и не думает.

Первая причина успешно преодолевается широким распространением в XX в. кооперативных и акционерных предприятий (производственных кооперативов, хозяйственных товариществ и хозяйственных обществ), в которых многие или все работники являются владельцами части средств производства. А. Смит считал, что только 6% работоспособной части нации могут заниматься успешным предпринимательством, поэтому они и должны быть по праву хозяевами средств производства. Однако последующее развитие новых форм кооперации общественного труда и новых форм предпринимательства привело к увеличению числа частных собственников средств производства до 35—40% нации прямо или косвенно (через владение ценными бумагами). Разумеется, далеко не все работающие в развитых капиталистических странах являются собственниками. Многие в принципе и не желают взваливать на себя ношу предпринимательства, ибо, чтобы нести ее, как отмечал А. Смит, нужен особого рода талант, как, впрочем, и в любом другом деле. Однако и наемные работники вполне бывают удовлетворены своим трудом, если общественно-политическая система и организация фирмы, где они работают, не генерируют остальные причины отчуждения.

Вторая причина отчуждения успешно преодолевается путем широкого вовлечения рядовых сотрудников в управленческий процесс путем демократизации управления, и в первую очередь через делегирование полномочий. Так, во многих западных и особенно японских фирмах к выработке управленческих решений привлекаются чуть ли не все работники, которые будут потом их исполнять. Существуют четко разработанные методы, правила и процедуры демократизации управления. Если человек участвует в выработке управленческого решения, то у него не остается непонимания или неприятия данного решения. Стало быть, и отчуждения.

Третья причина — «несправедливая система распределения власти и иных благ» — также преодолевается вполне успешно. Ныне во многих фирмах соответствие управленческого аппарата своему назначению определяется по росту благосостояния работников, а не по повышению производительности труда или прибыли (производственно-трудовые цели, выступающие в качестве всего лишь инструмента достижения главной цели). В акционерных предприятиях, к примеру, вопросы найма и увольнения членов высшей администрации по закону решает общее собрание акционеров, уровень же зарплаты работников фирмы оговаривается в коллективном договоре между администрацией и профсоюзами.

Четвертая причина — «чрезмерно жесткий график и ритм работы» — преодолевается путем повсеместного отказа от ручных конвейеров, задающих жесткий ритм работы, а также через внедрение гибких графиков работ. Во многих фирмах рабочие самостоятельно устанавливают ритм, а также часы начала и конца работы. Среди результатов использования гибких графиков работ исследователи называют улучшение производственной атмосферы, уменьшение суммы выплат отсутствующим по разным уважительным причинам, улучшение распределения производственных заданий, снижение оплаты сверхурочных работ, повышение индивидуальной производительности труда, улучшение набора кадров, наконец, разгрузка транспортных магистралей, ведущих к местам работы в часы пик.

В целях преодоления пятой причины отчуждения (узкая специализация и монотонность труда) используются самые разные организационные приемы и новации по обогащению содержания труда, смене функциональных нагрузок и т.д. На предприятиях компании Philips производство телевизоров стали вести не на конвейерах, а отдельными бригадами рабочих, отвечающих за выполнение целых циклов операций и самостоятельно распределяющих функции между собой. В компании Volvo также вместо раздельных функций стали поручать рабочим организацию собственных рабочих мест и комплекс операций. Их продукция имеет индивидуальные знаки. В результате улучшились все производственные показатели. В Норвегии, на заводе NOBO рабочих распределяют на автономные группы, которые сами планируют работу на три месяца, самостоятельно подбирают кадры и контролируют готовую продукцию. Рабочие получают общую (групповую) оплату, контролируют и сменяют друг друга на различных трудовых операциях.

Аналогичные методы сложной оптимизации труда применяют в компаниях Olivetti (Италия), Bell System (США) и на многих других предприятиях Европы, Америки и Азии.

Преодоление отчуждения, вызванного шестой причиной (существование статусных привилегий) оказалось наиболее трудным делом, за исключением японских фирм. Руководители на всех уровнях управленческой иерархии, особенно низшего звена, никак не хотели отказаться от своих привилегий. Разница между администрацией и рядовыми работниками в американских фирмах была очень заметной вплоть до середины 80-х гг. Специальные стоянки машин, отдельные залы для обеда, ковры, люстры, настенные часы в кабинетах, оклады вместо почасовых ставок, различные дополнительные льготы, свободный график вместо фиксированных перерывов — все это говорило о том, что руководители — особый класс, привилегированная каста, а все остальные — не более чем простые наемные работники, «черная кость».

За последние годы большинство фирм отказалось от выделения специальных мест для машин руководителей. Работники производственных и строительных компаний стали носить защитные каски одного цвета, ибо «признание должно зависеть от способностей руководителя, а не от цвета каски». Высшие руководители многих японских фирм уже давно и довольно часто ходят в рабочих спецовках весь день: солдаты любят, когда генералы носят полевую форму. В автомобильной фирме «Нумми» все сотрудники, включая президента, обедают в одной столовой, всем служащим предлагаются клубные билеты, и здесь нет спецстоянок. Хотя эти меры сами по себе и не обеспечат безусловного процветания фирме, но они отражают принятую философию, которая в целом способна снять отчуждение работников и обеспечить процветание. В «американском вызове» европейцам, которые более консервативны, чем американцы, говорится: не может быть прогресса без отказа от привилегий.

Наивысших результатов по борьбе с проблемой отчуждения работников достигла Япония. В западных странах, как, впрочем, и в России, широко распространен миф о культурной уникальности Японии, которая считается причиной японского «экономического чуда» — будто бы японские методы производства и управления настолько древние и настолько зависят от их уникальной культуры, что другие страны не могут перенять эти методы и пользоваться ими. Однако аргумент культурно-исторической обусловленности успеха Японии совершенно не выдерживает критики. Вплоть до 60-х гг. XX в. Япония была бедной, экономически и технологически отсталой страной. А трудовые отношения в ней были очень далеки от идеалов высокой этики. Напротив, они были одними из наихудших и наиболее жестоких в мире. Двухвековая самоизоляция феодальной Японии, закончившаяся лишь во второй половине XIX в., оказала ей очень плохую услугу. До середины XX в. марка «сделано в Японии» означала для покупателей всего мира низкое качество, а степень отчуждения японских рабочих едва ли не была самой высокой. Именно поэтому быстрый, почти внезапный экономический успех Японии выглядит как чудо. В чем же дело?

Япония — страна с бедными природными ресурсами. Японская интеллектуальная элита хорошо осознавала: для того чтобы жить не хуже других народов, богатых ресурсами, японцы обязаны трудиться больше и лучше их. Но осознание данного обстоятельства еще недостаточно. Для того чтобы подвигнуть массы народа к упорному и добросовестному труду, необходимо заинтересовать людей, создать у них соответствующую мотивацию. В 1955 г. был организован «Японский центр производительности», нацеленный на широкую пропаганду идей, внедрение которых создаст социально-экономическую базу для высокой трудовой мотивации. Основные идеи этого центра, ныне крупнейшего в мире, сводятся к следующим трем общим принципам японского менеджмента.

  • 1. Принцип классовой солидарности: все меры, все управленческие решения по повышению производительности труда должны вырабатываться руководством компаний и профсоюзами совместно. Реализация этого принципа позволяет повысить степень внутрифирменной солидарности и снять классовое противостояние между рабочими и предпринимателями, вовлечь всех сотрудников в процесс поиска оптимальных управленческих решений (демократизация процесса управления), что, в свою очередь, снимает отчуждение наемных работников, в определенной мере, пробуждает коллективное творчество, направленное на совершенствование всех сторон организации фирмы.
  • 2. Принцип справедливого распределения плодов производительности — плоды повышения производительности должны быть справедливо распределены между руководством, трудящимися и потребителями. Реализация данного принципа является наиболее мощным фактором для снятия отчуждения не только у работников данной фирмы, но и во всем обществе. Ведь результаты усердного труда достаются не только предпринимателям и рабочим, но и потребителям, и здесь нет ошибки. Дело в том, что высокая производительность позволяет снизить цены на товары, и тем самым ее плоды пожинают все покупатели, т.е. все члены общества.
  • 3. Принцип ограниченного пожизненного найма. Реализация этого принципа снимает страх перед безработицей, вселяет чувство уверенности, социальной защищенности и высокой солидарности.

В течение 10 лет большинство японских фирм радикально перестроили свою идеологию в соответствии с данными принципами. В результате возникли те следствия, совокупность которых стали называть во всем мире «японским чудом». На базе трех приведенных идеологических принципов позднее, в 70—80-х гг., были выработаны и более конкретные принципы, отражающие организационное своеобразие японского менеджмента: принцип коллективизма или групповой солидарности; принцип поощрения творческой инициативы и совмещения профессий; принцип единой семьи: все члены фирмы связаны между собой сетью взаимных обязательств и ответственности всех за благополучие каждого; принцип повышения зарплаты по старшинству.

Воплощение обсуждаемых принципов на практике сделало Японию страной с наиболее справедливой системой распределения доходов в мире. Она сумела занять лидирующее положение в мире в обеспечении грамотности, социальной солидарности, качества и продолжительности жизни. В 1986 г. Япония была признана самой конкурентоспособной страной в мире. Творческий подход к любому делу приобрел в Японии массовый, всенародный характер. Японцы буквально искренне стремятся к непрерывному усовершенствованию всего и вся, снижению затрат, хорошему обслуживанию, высокой производительности и высшему качеству. В стране царит культ усердного труда. Большинство людей, посетивших Японию, уезжают домой под сильным впечатлением от того, как рабочие буквально набрасываются на возникшие проблемы, с каким вниманием они относятся к малейшим деталям в работе, готовы «нагнуться за последним рисовым зернышком» и «еще раз выжать сухое полотенце». Когда заканчивается обеденный перерыв, они не идут, а бегут к своим рабочим местам. Многие из них, не отгуляв до конца отпуск, просятся обратно на работу. Д. Кире, председатель компании «Ксерокс», говорит: «Каждый раз после поездки в Японию я возвращаюсь одновременно подавленным и напуганным». Действительно, как тут надеяться на победу в конкуренции с японцами? Всякий наблюдатель уже через несколько дней понимает, в чем заключается истинная причина японской конкурентоспособности: они просто любят труд и работают больше своих конкурентов (вот она — достигнутая цель «Японского центра производительности»).

Необходимость конкуренции с японскими товарами вынудила американцев, как, впрочем, и европейцев, спешно перенимать японский опыт, не считаясь с чувством национальной гордости. В последние десятилетия в США возникли такие организации, как «Национальный центр качества трудовой жизни», «Институт труда Америки», «Огай- ский центр трудовой жизни» и другие, нацеленные на разработку мер, методов и критериев высокого качества трудовой жизни, на удовлетворение интересов и потребностей рядовых работников.

Меры по повышению качества жизни на работе включает в себя любые измерения организационных параметров фирмы, положительно влияющих на людей, а именно: (1) децентрализация; (2) вовлечение сотрудников в процессы производства; (3) обучение руководящих кадров; (4) программы продвижения по службе; (5) обучение работников методам эффективности общения в коллективе, (6) расширение объема и обогащение содержания труда. Объем работы — это мера количества и повторяемости выполняемых рабочих операций. Объем называется узким, если человек выполняет лишь несколько операций и часто их повторяет. Объем называется широким, если работник выполняет много различных операций, которые повторяются сравнительно редко. Богатство содержания работы — это мера сложности выполняемых функций, самостоятельности в планировании и выполнении своей работы, а также участия в выработке управленческих решений.

Критерии высокого качества трудовой жизни таковы: (1) интересная работа; (2) справедливое вознаграждение; (3) соответствие рабочей среды санитарно-гигиеническим нормам и стандартам техники безопасности труда; (4) надзор со стороны руководства минимальный, лишь в меру необходимости; (5) работники участвуют в выработке решений, затрагивающих их работу; (6) существует гарантия работы; (7) в коллективе дружеские взаимоотношения; (8) обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Специалисты вышеназванных центров разработали ряд рекомендаций, направленных на улучшение трудовой этики и снижение уровня отчуждения работников:

  • — увязывайте вознаграждение непосредственно с той конкретной деятельностью, которая приводит к улучшению производительности и эффективности работы фирмы в целом;
  • — выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и результаты труда превосходят средние показатели;
  • — соблюдайте принцип, согласно которому каждый работник должен получить свою долю от увеличения производительности и прибыли фирмы в целом;
  • — привлекайте сотрудников к разработке критериев оценки результатов труда;
  • — не вводите организационные и технические изменения, пока не убедитесь, что они не снизят удовлетворенность работников (к примеру, в связи со снижением безопасности труда или сверхурочной работой);
  • — не повышайте стандарты качества до тех пор, пока не сможете полностью оплатить связанные с этим издержки: платить больше за более качественную работу, перевести на другую работу или уволить людей, не способных работать по новым стандартам;
  • — не допускайте разрыва между словами и делом, между обещаниями и фактической системой вознаграждения;
  • — не создавайте и не поддерживайте каких-либо специальных привилегий для руководства, чтобы не порождать классовое противостояние между рядовыми работниками и начальством.

Рассмотренный опыт японского менеджмента, американские критерии высокого качества трудовой жизни и рекомендации по улучшению трудовой этики и снижению уровня отчуждения работников выражают (в совокупности) уровень гуманитарной культуры менеджмента конца XX — начала XXI вв., которая предопределяет направления и способы ее технологической реализации.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>