Управление культурными изменениями и управление сопротивлением

Одним из наиболее трудных вопросов внедрения управления бизнес-процессами является изменение организационной культуры. Может ли быть изменена культура фирмы? И следует ли ее менять? В том случае, если культура вашей фирмы стала неэффективной или изменяются принципы ее деятельности, тогда культуру можно изменить. Однако следует помнить, что это сложный и длительный по времени процесс.

По мнению практиков, требуется около семи лет, для того чтобы провести реальные изменения в культуре. Темп культурных изменений не может быть фирмы ускорен без ущерба для результатов изменений. Поэтому необходимо добиваться быстрых экономических изменений, сохраняя при этом относительную стабильность в культурной среде. Необходимо работать последовательно над определением «пробелов в культуре» и их ликвидацией — это те области, в которых существует значительная разница между действительным положением вещей и провозглашенными ценностями и порядками.

Поэтому непосредственной организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, представлений о ее социальной миссии, принятых ценностях, идеалах, нормах. Фактически речь идет об ответе на вопросы: кто мы такие?, чего мы хотим?, к чему мы стремимся? То есть о культурном самосознании и самоидентификации. Только на этой основе могут разрабатываться долговременная стратегия и приниматься конкретные решения.

Приступая к изменениям культуры фирмы, необходимо определить факторы культурной трансформации:

  • — насколько повысился риск в конкурентоспособности фирмы на рынке;
  • — насколько велика потребность персонала в изменениях;
  • — наличие лидерских качеств у руководителя фирмы, способного донести важность изменений для создания нового и понятного всему персоналу видения;
  • — наличие возможностей персонала и возможностей бизнес-стратегии фирмы к изменениям, т.е. наличие способности самой фирмы к трансформации;
  • — уверенность, что культурная трансформация принесет пользу с одной стороны — для все всей фирмы, т.е. внутреннее ощущение персоналом успеха фирмы на рынке, а с другой — наличие системы оценки включенности каждого работника в процесс изменений.

Управление «культурными изменениями» — сложная деятельность, так как связана с преодолением привычек, сопротивлением персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы. Здесь важна аналитическая основа, а не эмоциональный всплеск при внесении революционных изменений и поспешных увольнений неугодных.

Современный менеджмент во многом имеет инновационный характер. При реализации любого проекта или программы каждый раз речь идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.

В большинстве случаев инициатива проведения изменений происходит «сверху». Для успешного проведения изменений руководителям этого уровня требуется новый стиль лидерства. Наличие сильного лидера будет гарантией того, что изменения будут доведены до конца, несмотря на внутриорганизационное сопротивление. Важно, чтобы они показывали пример остальным служащим. Все сотрудники должны видеть, что все руководители компании вовлечены и активно участвуют в процессе изменений с самого начала проекта и до его завершения.

Наибольшие изменения происходят на уровне среднего звена управления. В результате устранения избыточных уровней управления так называемого вертикального сжатия — организационная структура организации становится более плоской. Поскольку управление процессами становится частью работы новых команд сотрудников, количество уровней управления может быть сокращено на некоторых крупных предприятиях с 15 до 3. Как следствие, многие руководители среднего звена теряют свою власть над подчиненными, а многие из них — и свою работу.

Роль среднего руководителя изменяется от функций наблюдения и контроля к функциям сотрудничества и поддержки, помощи командам в разрешении возникающих вопросом и создании пространства для сотрудников предприятия, в котором они смогут более гибко работать и брать на себя больше ответственности.

Другим негативным изменением в глазах руководителя среднего уровня является «упразднение его карьеры». В более плоской иерархической структуре руководителю среднего звена некуда подниматься: служебной лестницы в привычном смысле больше не существует. Одновременно с процессом потери власти руководителей среднего звена происходит и другой процесс: простые сотрудники предприятия получают большие полномочия и ответственность. Развитие многофункциональных, разносторонне подготовленных команд является основным аспектом внедрения управления бизнес-процессами, предоставляя ответственность за принятие решений, автономность и гибкость в каждой точке бизнес-процесса, в которой этой необходимо. Переходный период, когда происходят изменения, возможно, является наиболее трудным для сотрудников предприятия. Так как руководство не хочет рисковать, обычно в этот период все сотрудники делают двойную работу (выполняя старые и новые процессы), и работать становиться значительно труднее. Именно в этот момент руководители должны следить за тем, чтобы изменения продолжали двигаться вперед.

Вся история инноваций является иллюстрацией того факта, что сотрудники сопротивляются организационным изменениям, и это вполне естественно. Люди не любят изменения и находят их трудными и навлекающими критику на их производительность и поведение. Характер индивидуального сопротивления может варьироваться в широких пределах — от скептицизма и критики до открытого выражения недовольства и даже саботажа.

Наиболее распространенными причинами, по которым люди сопротивляются изменениям, являются: непонимание изменений и их последствий; убеждение, что изменения в организации не имеют смысла; нетерпимость к изменениям; наконец, просто страх быть уволенным.

Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: внутри самой фирмы и извне. В связи с этим различаются внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды. Управление сопротивлением среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью стратегии продвижения, прежде всего методами public relations. Внутрифирменное сопротивление возможно двоякого рода. Во-первых, это сопротивление персонала, конкретных работников фирмы. Во-вторых, это может быть организационное сопротивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные структуры: характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

Технология нововведения пользуется тремя основными методами управления внутрифирменным сопротивлением: принудительное, адаптивное и кризисное нововведение. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде. Каждое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты каждого из них.

Принудительное нововведение. Это наиболее трудоемкий путь нововведения. Но есть одно серьезное преимущество перед другими способами: он может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение. Главной проблемой при этом становится факт, что персонал оказывается вынужденным реализовывать программу, возможно, не отвечающую их привычным мотивациям, интересам, опыту. Сопротивление при этом может проявляться в широком спектре:

  • — неосознанное нежелание («давайте начнем новую жизнь с понедельника (с нового года)»);
  • — неверие в проект или программу («зачем мне эти новые штучки?»);
  • — пассивное противодействие, искажение и утайка информации о ходе нововведения («о чем шеф не знает, от того не страдает»);
  • — игнорирование («без меня, ребята, я в эти игры не играю»);
  • — активное противодействие, саботаж с призывами вернуться к «настоящему делу» (т.е. отказаться от нововведения и заняться привычным делом).

Рано или поздно принудительное нововведение приходит к той или иной форме насилия: конфликтам, выговорам, административным мерам, перестановке кадров, увольнениям. В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме. Неизбежны искажения содержания нововведения, искажения и срывы сроков. Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие этих негативных аспектов принудительного нововведения.

1. Создание социальной базы поддержки нововведения, программы. Эта задача решается путем определения круга лиц — сторонников нововведения, силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом, были компетентны, иначе их деятельность натолкнется на противодействие «лидеров мнений»; желательно также, чтобы эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, деловые и жизненные перспективы. Необходимо по возможности расширять базу поддержки на остальной персонал фирмы. Достигается это с помощью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее подразделениями и работниками.

Обычно принудительное внедрение является «передачей технологии через улицу»: одна команда разрабатывает проект, а другая должна его внедрять. Люди вынуждены осуществлять не свою волю, не свои разработки. Даже простое непонимание уже является источником неприятия и сопротивления. Поэтому в случае принудительного нововведения нельзя жалеть времени на разъяснительную работу, собеседования. Эффективным средством вовлечения и создания общности интересов являются деловые игры. Например, в ходе апробационно-поисковой деловой игры, в которой могут участвовать как разработчики, так и другие работники: программа «доводится», персонал, активно участвуя в выработке решений, приступает к реализации общей (в том числе и своей) программы с должной мотивацией. Другим эффективным средством вовлечения является установление ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием «передачи технологии через улицу» является именно то, что разработчики программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальным решением этой проблемы является вменение реализации проекта самим разработчикам, вплоть до финансовых, коммерческих и других рисков. Например, создание на базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы. Тем самым одновременно достигаются и цели диверсификации деятельности фирмы.

  • 2. Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами: либо полным освобождением участников нововведения от старых обязанностей и вменением им исключительно самого нововведения (с предоставлением необходимых прав), либо работники должны быть освобождены от части своих старых функций. Очень много программ и проектов не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одновременно выполняя старые обязанности, занимаясь текущими делами. Если работники сталкиваются с выбором между новыми задачами и старыми обязанностями, то жизнью доказано, что выбор делается в пользу последних. Поэтому нововведению необходимо создать (расчистить) пространство обязанностей и полномочий.
  • 3. Поскольку всех возможных причин и источников сопротивления не предусмотреть, то необходимы жесткий контроль за ходом (процессом, а не результатом!) нововведения и оперативное принятие необходимых организационных и административных мер.
  • 4. В силу сказанного очевидно, что принудительное нововведение может быть успешным только при условии, что его инициаторы обладают всей необходимой полнотой административной власти (необходимой для перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия административных мер. Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «революцию сверху», то на принудительное нововведение им лучше не идти.

Адаптивное нововведение предполагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой административной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения характерен для японского менеджмента. Сначала проект согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Только после этого проект передается на уровень руководителей подразделений, где процедура повторяется. И уровень за уровнем реализуется «революция снизу». При таком пути сопротивление обычно минимальное и гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение. Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение в условиях кризиса. Это может быть следствием, как неудачных решений менеджеров фирмы, так и кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивления нововведению в кризисе практически нет. Менеджеру мешает, скорее, другое — панические настроения персонала. В этом случае усилия менеджера должны быть направлены на решение следующих задач:

  • 1) не жалеть времени на разъяснительную работу: в чем причины кризиса, каковы планы по выходу из него;
  • 2) поскольку кризисы, рано или поздно, но проходят, то менеджер должен готовиться к его окончанию, выходу из него, посвящая свои усилия двум вещам: борьбе с возможной паникой и сохранению своего авторитета и имиджа;
  • 3) иногда полезно до наступления настоящего кризиса смоделировать его, чтобы мобилизовать коллектив фирмы к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Во-первых, можно ввергнуть компанию в неконтролируемый преждевременный кризис. А во-вторых, действия менеджера могут быть расценены как провокация в ущерб его авторитету.

Культура фирмы играет в антикризисном управлении особую роль, поскольку обеспечивает консолидацию коллектива в трудный период.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >