Человеческие ресурсы и дифференцированный подход: сепарация (крекинг) человеческого капитала

В современных рыночных условиях всегда выигрывает наиболее квалифицированная и сплоченная команда, ориентированная на развитие, преодоление трудностей, движение к успеху. Клиент всегда выбирает компанию, с которой приятно работать. Компании, остановившиеся в своем развитии, неизбежно проигрывают рядом с самораз- вивающимися, самообучающимися фирмами. Процесс непрерывного улучшения — это движение сегодняшнего дня. Это жизнь организации, которая обеспечивается ее сотрудниками. Задача менеджмента — сделать эту точку зрения неотъемлемой частью мышления и действий всех сотрудников. Важна вовлеченность всех сотрудников в процессы непрерывного улучшения. Это было долгие годы неоспоримым преимуществом и секретом японского менеджмента, но на сегодняшний день обеспечивает жизнеспособность крупнейших международных корпораций.

Уплотнение социального времени, непрерывное интенсивное развитие социальной среды требуют от человека все более высокой скорости принятия решений, особенно в условиях дефицита информации. Это не может не сказываться на методах управления и на точке зрения на менеджмент вообще. Ни один менеджер не может быть уверенным в завтрашнем дне или в стабильности существующего статуса. Стабильность воспринимается скорее как стагнация[1]. Требования современной жизни вынуждают сделать выбор в пользу развивающего и обучающего управления. Оно становится наиболее эффективным и востребованным в условиях, когда новейшие навыки и знания работников могут устареть за полгода. Гибкость, высокая скорость процессов и проактивность относятся сегодня к наиболее ценным качествам бизнеса, а значит, должны быть развиты у всех сотрудников.

Современные службы по работе с персоналом ориентированы на результат и стремятся к повышению личной эффективности каждого сотрудника, подразделения, департамента, зная, что, только находясь в непрерывном развитии, компания может оставаться лидером на рынке.

Для достижения устойчивого успеха необходимо сформировать команду единомышленников, разнообразную и активную. В этом процессе особенно четко прослеживается взаимодействие отдела по работе с персоналом и менеджеров компании всех уровней.

Создание команды внутри компании — залог успеха любого предприятия. Коллектив есть в каждой компании, но может ли он назваться командой, покажет только совместный труд. Часто руководитель к своему неудовольствию замечает, что работники, являясь профессионалами в своей области, действуют разрозненно, каждый заботится только о собственных достижениях, а не об успехе общего дела.

Если такая тенденция начинает мешать работе компании, есть два выхода — распустить сотрудников и набрать новых, либо обучить существующий персонал с целью создания команды. Вполне возможно управлять организацией, умело используя распри среди персонала. Но если в компании работает дружная и сильная команда, она многое способна взять на себя. Руководитель уже не будет осуществлять непрерывный контроль, поощрять отличившихся и наказывать виновных, его задача — создавать условия для работы команды и помогать решать проблемы при их возникновении.

При формировании команды очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации. Шведский специалист Й. Кунде говорит о том, что все знаменитые бренды обязаны своим успехом прежде всего четкой и сильной интеграции идеологии и ценностей компании в сознание ее сотрудников: «нанимать людей на работу только благодаря их умениям и навыкам становится малоэффективным, их установки и ценности должны быть совместимы с ценностями и установками компании»[2].

Процесс формирования команды неоднозначен и сложен. Команда всегда создается «под лидера». Это всегда означает, что служба персонала должна таким образом подобрать сотрудников в команду, чтобы она была работоспособной под руководством данного лидера.

Подбор персонала — одна из ключевых функций HR-подразделения. Здесь требуется высокий профессионализм, творческий подход, выраженная социальная и коммуникативная компетентность. Поэтому ситуации, когда линейные менеджеры сами выбирают себе сотрудников (без предварительного отбора), могут весьма негативно сказаться на будущей работоспособности команды. Для выбора лучших кандидатов процесс подбора персонала в компанию должен быть многоступенчатым и выглядеть следующим образом:

  • 1 этап. Собеседование в отделе по работе с персоналом: предварительный отбор, оценка личностных качеств, социальной и коммуникативной компетентности, эмоционального интеллекта, управленческих навыков, ценностей и факторов мотивации;
  • 2 этап. Собеседование с будущим непосредственным руководителем. В нем участвуют только те, кто прошел предварительный отбор на первом этапе. Это означает, что они могут быть членами формируемой команды при наличии необходимых профессиональных знаний. Здесь проверяется профессионализм и специфические знания, обсуждаются и сравниваются взаимные ожидания от будущей работы. Проявляется возможная совместимость/несовместимость для будущей работы;
  • 3 этап. Собеседование с вышестоящим руководителем. Здесь участвуют 2—3 кандидата, прошедших предварительный отбор на двух предыдущих этапах. После этого этапа определяется итоговый кандидат для собеседования о приеме на работу. Формируется окончательное предложение по компенсационному пакету, обязанностям, особым условиям;
  • 4 этап. Собеседование с лицом, принимающим решение о приеме на работу. Первым лицом компании или его заместителем. Например, с генеральным директором. Важнейший этап. Кандидат получает предложение о работе или отказ. Формируются особые условия и задачи на период испытательного срока. Этап необходим для компаний с открытой кадровой политики. Личный разговор с первым лицом компании мотивирует будущего работника и дает представление о стиле управления, философии, нормах в компании.

Руководитель компании должен получать полную информацию о будущем кандидате. Это возможно лишь в случае действительно хорошо организованной предварительной работы. Предварительная работа по выбору кандидатов начинается задолго до первого собеседования с анализа потребностей в персонале. Такой анализ позволяет определить задачи и функции, выполнение которых необходимо в ближайшем будущем, а также понять, возможно ли распределение этих функций между имеющимися сотрудниками или необходимо открытие новой вакансии.

Если открывается новая вакансия, необходимо четко сформулировать характеристики должности и личности будущего специалиста:

  • — основные требования: образование, уровень квалификации, опыт, профессиональные знания, навыки, личные качества;
  • — управленческие задачи: оценка, планирование, управление командой;
  • — место в структуре: кому подчиняется и кто находится в подчинении.

Необходимо знать ответы на следующие вопросы.

  • 1. Для чего создается или существует эта должность?
  • 2. Каковы функции?
  • 3. Что является результатом успешной деятельности?
  • 4. Каковы критерии оценки результатов?
  • 5. С кем будет взаимодействовать?

После составления подробного описания вакансии и формирования некого функционального образа будущего сотрудника определяется стратегия поиска кандидатов:

  • — поиск внутри компании или вне ее;
  • — поиск внутри компании необходим, это часть открытой кадровой политики. Вакансия должна быть обязательно опубликована внутри компании еще до обращения в агентства. Внутренние кандидаты должны иметь преимущества в конкурсе на вакансию;
  • — в случае поиска вне компании: объявление в Интернете, профессиональных журналах или обращение к агентствам;
  • — взаимодействие с вузами;
  • — контакты со специализированными объединениями, клубами.

Работа по сбору и анализу информации о кандидате включает в себя

анализ резюме, комментарии агентства, анализ рекомендательных писем интересных кандидатов и проверка рекомендаций, беседу с предыдущим работодателем, подробное структурированное собеседование с кандидатом и при необходимости тестирование.

В процессе принятия решения о кандидате необходимо учитывать не только его профессиональную компетентность, образование и квалификацию, но и совместимость с другими членами команды, в том числе и управленческой. От межличностных отношений в компании зависит очень многое. Межличностные конфликты, грубость приводят к отчуждению, противостояниям, сопротивлению нововведениям, оборачиваются нравственными потерями (трусость, лицемерие, подхалимство). Нередко все это приводит к физиологическим потерям: нервным срывам, стрессам, сердечным и другим заболеваниям. Подсчитано, что в сфере производства на сегодняшний день около 20% потерь приходится на межличностные конфликты. Поэтому предварительный тщательный отбор и многоступенчатость при подборе персонала позволяют существенно снизить опасность таких конфликтов и повысить эффективность команды в целом. На итоговое собеседование попадает только тот, кто отвечает требованиям руководителей всех уровней и по их представлениям может работать в имеющийся команде.

Даже сама тщательная работа по подбору персонала может не дать ожидаемый положительный эффект, если новый сотрудник будет предоставлен сам себе во время испытательного срока. Конечно, есть компании, в культуре которых есть традиция относиться к новичкам по принципу «бросить в холодную воду — выплывет, не выплывет». Но это экстремальный подход. Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник прошел испытательный срок. Особенно если предварительный отбор был тщательным и добросовестным.

Для эффективной работы команды хорошо организованный период адаптации новых сотрудников просто необходим. Это повышает сплоченность и позволяет всем членам команды проявить себя. В процессе адаптации новичка участвуют:

  • — непосредственный руководитель;
  • — сотрудник подразделения по работе с персоналом (HR);
  • — команда/группа/отдел;
  • — наставник на период испытательного срока;
  • — сам сотрудник.

У каждого из участников есть своя роль и в процессе подготовки периода адаптации, и в его успешном преодолении.

Руководитель планирует введение в должность и ставит задачи на период испытательного срока, готовит рабочее место (как минимум, его финансирует), назначает наставника (или становится наставником сам), готовит команду к приходу нового сотрудника, регулярно встречается с сотрудником для получения обратной связи и принимает решение о прохождении испытательного срока.

Наставник оказывает поддержку во время периода адаптации по всем вопросам, связанным с профессиональной деятельностью и контактами в команде.

Сотрудник подразделения по работе с персоналом контролирует наличие плана введения в должность и его выполнение, проводит ознакомительную беседу, знакомит с компанией, ее «правилами жизни», информирует всех о новом работнике (информационная доска, интранет, электронная почта, портал — использует адекватные внутренние корпоративные информационные ресурсы), готовит документы, связанные с трудовыми отношениями, передает необходимую информацию (папку нового сотрудника или аналогичную информацию), регулярно встречается с сотрудником во время испытательного срока для получения обратной связи, получает обратную связь от руководителя, информирует (при необходимости) сотрудника о прохождении (непро- хождении) испытательного срока.

Сам новый сотрудник стремится выполнить все необходимые задачи, вникнуть в свои обязанности, интересуется жизнью компании и своей команды, не стесняется задавать вопросы руководителю, наставнику и сотруднику HR-подразделения, дает обратную связь о своем видении ситуации, уважительно относится к традициям и правилам компании.

Успешное прохождение испытательного срока — это построение эффективной коммуникации и сотрудничества. А это всегда результат усилий всех участников процесса. Испытательный срок — проверка для обеих сторон трудовых отношений, а не только для работника: обе стороны принимают решение, подходят ли они друг другу.

Человеческий ресурс компании живет, развивается, непрерывно движется. Для того чтобы адекватно управлять им, выяснить его состояние (результативность и потенциал сотрудников) необходима регулярная оценка. Из вышесказанного очевидно, что оценка сопровождает сотрудников от подачи заявки на свободную позицию в компанию и до окончания трудовой деятельности в данной организации.

Оценка персонала — это комплекс мероприятий, позволяющих определить, насколько сотрудник обладает характеристиками и знаниями, которые необходимы ему для решения поставленных задач.

В небольших компаниях потребность в оценке не так очевидна как в компаниях с численностью уже более 100 человек. Чем выше численность, тем выше необходимость оценки персонала. Традиционными целями оценки являются:

  • — отбор кандидатов на работу;
  • — выявление потребностей в обучении;
  • — планирование карьеры;
  • — формирование кадрового резерва;
  • — корректировка компенсационного пакета;
  • — улучшение системы управления;
  • — диагностика ситуации в компании.

Для сотрудников оценка полезна тем, что она позволяет получать и давать обратную связь, обсуждать результаты своего труда, помогает сформировать понимание целей и задач компании и осознать свою роль в осуществлении целей компании.

Оценка персонала — сложный многоуровневый процесс. Она начинается с определения целей и задач, на основании которых происходит выбор методов. Затем разрабатываются конкретные инструменты (анкеты, бланки, опросники, тесты и др.) и организуются сами мероприятия по оценке. По окончании мероприятий специалисты НЯ-подразделения анализируют данные и предоставляют обратную связь участникам в максимально сжатые сроки.

Наиболее известные и общепринятые методы оценки:

  • — биографическое интервью;
  • — тестирование;
  • — интервью по компетенциям;
  • — «360 градусов»;
  • — ассессмент-центр;
  • — аттестация;
  • — оценка результативности и эффективности (например, по ключевым показателям).

Результаты оценки влияют на будущее сотрудника в компании, на его карьерную перспективу и то, на что он может рассчитывать. Оказавшись в той или иной категории, сотрудник остается в ней, как правило, на целый год, до следующей оценки. Важно использовать такие методы, которые дают максимально объективный результат и позволяют избежать субъективизма или предвзятого отношения со стороны руководителя. По крайней мере, минимизировать их.

Роль оценки трудно переоценить. Но важно ее правильно позиционировать в компании, поскольку преимущества оценки сотрудникам не видны сразу, а у руководителей может возникнуть сопротивление, вызванное нежеланием тратить на этот процесс много времени.

Преимущества для компании состоят в том, что объективные методы оценки в сочетании с анализом поведения сотрудника позволяют выявить одаренных и талантливых сотрудников и адекватно спланировать распределение инвестиций в персонал. Хорошим примером дифференцированного подхода к инвестициям в персонал является «Развивающее пространство» — концепция по работе с персоналом компании Роберт Бош в России, созданная и реализованная именно в России еще в 2003—2007 гг. (см. гл. 4). Эта концепция позволяет своевременно выявлять таланты, предоставлять им возможность самостоятельно проявить себя и выбрать будущий карьерный путь. Важно, что, инвестируя в таланты дополнительные средства, компания не забывает и о других категориях сотрудников. Исключение составляют лишь кандидаты на увольнение, что логично. Концепция «Развивающего пространства» построена на взаимных инвестициях: компания инвестирует деньги, сотрудники инвестируют время. Все стандартные программы развития находятся частично или полностью за пределами рабочего времени. И даже некоторые специальные программы для отличных сотрудников проводятся частично во время отпуска или отгулов. Такая постановка вопроса выявляет тех, кто реально заинтересован в развитии и готов прикладывать достаточно серьезные усилия. Эти люди становятся движущей силой развития компании, ее будущим, ее человеческим капиталом. Развиваясь, они продвигают компанию. Компания, развиваясь, предоставляет им возможность для профессионального роста и карьеры.

Это непрерывное движение вынуждает всех заинтересованных в дальнейшей работе в данной компании прикладывать хотя бы минимальные усилия для роста и развития своего потенциала. Те, кто не готов или не заинтересован, остаются на месте. Это значит, компания уходит вперед, и они покидают ее, так как не готовы к дополнительным усилиям. Это похоже на естественный отбор. Или крекинг, если сравнивать с технологическими процессами.

Такого рода политика по работе с персоналом нуждается в серьезном профессиональном сопровождении и серьезной информационной поддержке. В данном случае необходимо активное использование информационной части развивающего пространства, постоянный внутренний PR, работа с руководителями и будущими сотрудниками. Это важно, поскольку недостаток информации может порождать домыслы и вызывать чувство нездоровой внутренней конкуренции.

  • [1] Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. СПб., 2004.
  • [2] Кунде Й. Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. СПб., 2004.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >